5. Взаимосвязь видов стратегии и политики организации.

Классификация стратегий развития фирмы. Базовые стратегии по отношению к доле рынка. Базовые стратегии по отношению к товару и рынку. Стратегия конкуренции и расширения рынка. Выбор базовой стратегии конкуренции. Модель М. Портера. Внутриотраслевая конкуренция и ее интенсивность.

Развитие фирмы не может идти только поступательно. В жизни растущей, эффективной предпринимательской структуры возникают противоречия, разрешение которых является базой для дальнейшего роста.

Стратегии роста, ликвидации, «статус-кво» (стратегии развития фирмы)

1) Стратегия сохранения существующего положения дел – «статус-кво» ограниченный рост компании, представляющий наименее рискованный и наиболее удобный способ действия

2) Стратегия роста компании как в краткосрочном, так и в долгосрочном плане

3) Стратегия сокращения, включающая такие варианты как продажа отделение некоторых видов своей деятельности или продажа части подразделений, сокращение части своей деятельности и переориентация, полная ликвидация предприятия сочетание перечисленных стратегий.

Базовые стратегии по отношению к доле рынка

1) Стратегия лидерства по издержкам, предполагающая низкий уровень издержек на производство товара для широкого круга потребителей по сравнению с продукцией конкурентов, что обеспечивается за счет доступа к инвестициям, усовершенствований производства и простоты изготовления товара, малозатратной системы продвижения и сбыта продукции, эффективной системы управления.

2) Стратегия дифференциации при которой продукция компании представляет достаточно уникальные товары с точки зрения потребителей, что возможно за счет маркетинговых возможностей компании, исследовательского потенциала, тесной работы с поставщиками и сбытовой сетью, наличия сегмента потребителей с высокой покупательной способностью

3) Стратегия ниши, когда действия сосредотачиваются на ограниченном сегменте потребителей или части выпускаемой продукции, или ограниченном географическом регионе, при которой такая концентрация усилий эффективнее действия на широком поле конкуренции

Базовые стратегии по отношению к товару и рынку

1) Стратегия проникновения на рынок, когда компания усиливает свои усилия на существующем рынке с существующим товаром за счет рекламы и продвижения продукции

2) Стратегия развития рынков, при которой компания осваивает новые географические рынки, новые сегменты потребителей, новые каналы сбыта и предлагает им существующий товар  

3) Стратегия развития товара, основанная на разработке и совершенствовании своей продукции для существующих потребителей на существующих рынках

4) Стратегия диверсификации, предусматривающая продвижение новых товаров на новых географических и целевых рынках

Стратегия конкуренции и расширения рынка

1) Стратегия конкуренции, когда рост объема продаж происходит за счет уменьшения доли конкурентов на существующем рынке

2) Стратегия расширения рынка, подразумевающая создание нового рынка или увеличение емкости существующего за счет изменения способов и норм использования предлагаемого товара, поиска новых групп потребителей

При разработке стратегии маркетинга необходимо определить ее географический аспект, то есть регион действия компании. Здесь могут быть следующие варианты: *ограниченного локального или регионального рынка с охватов большого числа потребительских сегментов *работа с отдельным продуктовым сегментом на всей географии рынка, *разработка отдельных сегментов в отдельных географических регионах  *работа по всем потребительским сегментам на всех географических регионах

Выбор базовой стратегии конкуренции.

Базовая стратегия конкуренции, представляющая собой основу конкурент­ного поведения предприятия на рынке и описывающая схему обеспечения пре­имуществ над конкурентами, является центральным моментом в стратегиче­ской ориентации предприятия. От ее правильного выбора зависят все после­дующие маркетинговые действия предприятия.

Модель М. Портера.

Доля рынка, уровень прибыли фирмы определяются тем, насколько эффективно компания противодействует следующим конкурентным силам:

**Привлекательность индустрии будет тем выше, чем слабее эти 5 сил!

1)Угроза появления на рынке новых участников (конкурентов)

В теории, любая индустрия, позволяющая заработать доход выше среднего (или получить возврат на капитал выше, чем стоимость капитала) привлекает к себе неограниченное количество новых игроков. На практике, массового паломничества в данную индустрию может и не случиться, если она защищена от вторжения барьерами на вход (entry barriers). В качестве таких барьеров могут выступать:*Высокие требования по первоначальному капиталу * Экономия масштаба *Узнаваемость брэндов и покупательская лояльность * Доступ к каналам распространения * Государственные и юридические барьеры *Репрессии со стороны уже работающих в индустрии фирм

2) Угроза со стороны товаров-заменителей

Цена, которую покупатели готовы заплатить за товар или услугу, частично зависит от доступных на рынке альтернатив. Отсутствие близких заменителей продукта (как, например, в случае с бензином или сигаретами), означает относительную нечувствительность покупателей к цене. В обратном же случае, когда на рынке существуют близкие товары-заместители, покупатель будет склонен переключиться на такие товары в случае увеличения цен на оригинальные товары. Основным фактором, определяющим на сколько близко находится товар-заместитель к оригинальному товару, является сравнение соотношений цена/качество для оригинального товара и товара-заместителя. Чем более схожи эти характеристики, тем больше склонность покупателя к переключению на товар-заменитель.

3) Влиятельность покупателей и продавцов

В любой индустрии организации осуществляют деятельность на двух рынках - на рынке входящих ресурсов (input) и рынке исходящей продукции (output). В первом случае организация покупает сырье и материалы, компоненты, финансовые услуги и рабочую силу. Во втором случае фирма продает готовые товары и услуги покупателям. В обоих случаях эта деятельность создает добавочную стоимость, как для покупателей, так и для продавцов. То, каким образом это добавочная стоимость распределяется между покупателем и продавцом зависит от их относительной экономической влиятельности (relative economic power).

4) Влиятельность покупателей зависит от следующих факторов:

Чувствительность к цене (чем выше чувствительность покупателей к цене продукта, тем менее привлекателен данный рынок для продавца)

Размер и концентрация покупателей по сравнению с продавцами (чем меньше покупателей на рынке и чем больше объем их покупок, тем большей влиятельностью они обладают)

Информированность покупателей (чем выше информированность покупателей о продавцах, их ценах и затратах, тем лучшими возможностями для снижения цены эти покупатели обладают)

Возможности для вертикальной интеграции (способность покупателя, вместо покупки товаров или материалов у поставщика, организовать их выпуск самостоятельно)

Влиятельность продавцов (поставщиков) зависит от тех же самых факторов, что и влиятельность покупателей, за тем лишь исключением, что теперь фирмы в индустрии выступают покупателями, а поставщики - продавцами.

5) Конкуренция среди работающих в индустрии фирм

Общее состояние конкуренции в отрасли определяется следующими параметрами:

Концентрация конкуренции

Разнообразие конкурентов (чем больше различие между конкурирующими фирмами, тем менее комфортна данная индустрия для ее участников)

Различия продуктов (чем меньше различий между продуктами, тем сильнее борьба за покупателя, тем менее комфортна данная индустрия для ее участников)

Барьеры на выходе (например, когда стоимость производственных мощностей высока, и большая ее часть будет потеряна при выходе из индустрии - игроки менее склонны покидать данную индустрию, обстоятельство, которое приводит к чрезмерной концентрации и низкой марже в индустрии)

Экономия масштаба (если потенциальная экономия за счет масштаба производства значительна, фирмы склонны к агрессивной ценовой политике для достижения необходимого объема продаж)

Соотношение постоянных и переменных затрат (если доля постоянных затрат значительно выше доли переменных затрат в себестоимости продукта или услуги, фирмы будут склонны продавать дополнительные единицы продукции практически по любой цене, покрывающей переменные затраты - последствия для прибыльности индустрии могут быть самыми плачевными)

Иногда, в данную модель добавляют шестую силу: Влиятельность производителей дополняющих товаров

Дополняющие товары создают дополнительную стоимость в индустрии. Примеры дополняющих и оригинальных товаров/услуг: * Чернильные картриджи и Принтеры* Банкоматы и Банковские услуги *Автодилеры и Страховые услуги

Внутриотраслевая конкуренция и ее интенсивность.

Интенсивность конкуренции может колебаться от мирного сосуще­ствования до жестких и грубых способов выживания из отрасли. Наиболее сильно проявляет себя конкуренция в отраслях, для кото­рых характерны:*большое число конкурентов; *однородность выпускаемых товаров; *наличие барьеров снижения издержек, например - стабильно высокие постоянные затраты; *высокие выходные барьеры (когда фирма не может выйти из отрасли, не понеся при этом значительных убытков); *зрелость, насыщенность рынков (эта ситуация сегодня ха­рактерна для мирового компьютерного рынка, столкнувше­гося с насыщением потребностей покупателей).

Одним из способов уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции является использование сравнительных преимуществ, которыми обладает фирма.

Коммутанты (серые мыши) - маленькие, гибкие, легко под­страивающиеся к изменению рыночного спроса фирмы. Часто предлагают товары-имитаторы, товары-подделки. Не при­вязаны прочно к определенной области деятельности, легко просачиваются из одного рынка на другой. Обладают низкой устойчивостью.

Патиенты (хитрые лисы) -узкоспециализированные фирмы, хорошо освоившие одну из ниш (областей особых потребно­стей) рынка. Как правило, это не очень крупные организации, в течение ряда лет выпускающие продукцию определенного профиля. Конкурентная стратегия - основанные на узкой специализации низкие издержки и высокое качество товара. Российский рынок обогащается патиентным типом за счет приватизированных высокоспециализированных предприятий.

Виоленты (слоны, львы - в зависимости от мобильности) -гиганты, мощь которых позволяет им осуществлять кон­троль над рынком, вернее, над его значительной долей. Кон­курентная стратегия - низкие издержки за счет экономии на масштабе и удовлетворение массового спроса покупателей. В российских условиях уязвимы от появления иностранных кон­курентов. Протекционистская политика правительства, за­щищая отечественные фирмы, одновременно подавляет сти­мулы для повышения качества, снижения издержек россий­ских товаропроизводителей.

Эксплеренты (скорее всего, мотыльки - почти эфемерные создания) - фирмы, чьим конкурентным преимуществом яв­ляются инновации, новые технологии и товары. Часто слабо связаны с рынком, не имеют достаточных средств для его освоения, широкой маркетинговой деятельности. Более эф­фективно действуют как венчурные (рисковые) подразделения крупных фирм или их дочерние организации.

6. Влияние стратегий на формирование организационных структур управления.

Взаимосвязь стратегии и организационной структуры. Элементы оргструктуры. Вертикальные связи внутри оргструктуры. Горизонтальные связи внутри оргструктуры. Линейные и функциональные связи. Основные виды организационных структур. Принципы формирования организационной структуры. Значение и задачи организационного проектирования. Методы проектирования структур.

Взаимосвязь: Для успешной работы орг-ции необходимо комплексное применение элементов стратегического управления, т.е. создание формализованной системы стратегического управления. Условия реализации стратегических изменений требует создания более гибких систем управления, построение которых связано с эффективными орг структурами.

Орг стр-ра - упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Организационная структура орг-ции включает: *формальную схему распределения полномочий; *систему управления.

Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на:

Вертикальные связи – это связи подчинения, необходимость в которых возникает при иерархичности управления. В данном случае существует выбор между плоскими структурами с несколькими иерархическими уровнями и расширенным контролем и высокими структурами с множеством уровней и узким контролем. Проблемными вопросами являются: вопросы коммуникации и мотивации. Способом решения является децентрализация управления.

Горизонтальные связи носят характер согласования и часто являются одноуровневыми. Проблемными зонами являются потеря контроля, сложность в измерении (например, прибыли).

Связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер.

Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, отвечающими за деятельность компании или ее структурных подразделений.

Функциональные связи имеют место по линии движения информации по тем или иным функциям управления.

Виды организационных структур.

Концепция иерархической структуры управления была сформулирована М. Вебером и содержала следующие положения: 1) разделение труда, следствием которого является необходимость в квалифицированных специалистах по каждой должности; 2) иерархичность управления; 3)наличие формальных правил и норм; 4)дух формальной обезличенности; 4)осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности.

Иерархический тип структуры имеет много разновидностей. Самыми распространенными являются *линейно-функциональная, *линейно-штабная и *дивизиональная структуры управления.

Органический тип структур характеризуется индивидуальной ответственностью работника за общий результат. Отсутствует необходимость в детальном разделении труда: отношения диктуются характером решаемой проблемы. Структурам присуща способность адаптироваться. Как правило, структуры формируются на временной основе. Разновидностями являются: проектные, матричные, программно-целевые формы управления.

Выбор организационной структуры зависит от ряда факторов: *географическое размещение организации; *влияние технологии; *отношение менеджеров; *расположение и отношение к работе; *динамизм внешней среды; *соответствие стратегии.

Формирования организационной структуры проходит несколько этапов: 1)выделить страт значимые виды деятельности в цепочке ценности; 2)решение о выполнении операций собственными силами или передаче их партнерам; 3)перевод стратег значимых видов деятельности в цепочке ценности в ключевые элементы орг структуры; 4)решение о делегировании полномочий менеджерам розничной структуры; 5)обеспечение сотрудничества и взаимодействия подразделений для создания или укрепления компетенций их возможностей; 6)обеспечение сотрудничества и взаимодействия с поставщиками и партнерами.

Таким образом, анализ организационной структуры с позиций реализации стратегии направлен на получение ответа на два вопроса: 1) в какой мере существующая организационная структура может способствовать или мешать реализации выбранной стратегии; 2) на какие уровни в организационной структуре должно быть возложено решение определенных задач в процессе осуществления стратегии.

Значение и задачи организационного проектирования

Значение: Без развития методов проектирования структур управления затруднено дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как: 1)в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления; 2)в сферу хозяйственности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменён работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления. 3)создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования; 4)проектирование сложнейшего механизма - механизма управления – должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирование организационных систем.

Задачи орг проектирования: 1) проектирование структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления, 2) определение системы целей и их распределение между различными звеньями (распределение ответственностей); 3) создание основ коммуникаций, потоков информации и документооборот в организации. 4) Организация людей и их группы, постоянно вступающих в различные взаимоотношения для решения общих задач.

При этом необходимо: a) Не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется не полной; b) Выявить и согласовать применительно к этим задачам всю систему функции, прав и ответственности по вертикали управления – от генерального директора предприятия до мастера участка; c) Исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления; d) Обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления.

Методы проектирования структур

Взаимодополняющие методы:

1. Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации (выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения).

2) Метод типизации решений - о характере и взаимоотношений звеньев аппарата управления и отдельных должностей в чётко определённых условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей. (средство повышения общего уровня организации управления производством).

3) Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы: *выявить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления; *выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, *обобщение и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления.

Методы формирования орг структуры:

1. Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки.

2. Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных

*Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит то её характера, а также возможностей для проведения соответствующего исследования.