20. Менеджмент в предпринимательстве. Система управления в организации: понятие, сущность, принципы построения.

Менеджмент - это эффективное и рациональное достижение целей организации посредством планирования, организации, руководства и контроля организационных ресурсов.

Предпринимательство – самостоятельная, осуществляемая на свой риск деятельность, направленная на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг лицами, зарегистрированными в этом качестве в установленном законом порядке. Сначала организуется дело, затем его менеджмент. Сфера предпринимательства включает разработку предпринимательской идеи, изыскание ресурсов и определение способов их эффектив­ного использования. Сфера менеджмента охватывает процессы обеспечения эффективного использования ресурсов. Т.о., предприниматель и менеджер имеют ряд общих черт. Это находит свое выражение в предпр­инимательском поведении менеджера: в целях и путях их дости­жения, системе стимулирования, используемой информации, сти­ле и методах управления и т. д.

Система управления (СУ) – совокупность всех элементов, подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное (целенаправленное) функционирование организации.

Для системы управления организаций необходимо:

• разработатьмиссиюорганизаций;

• распределить функции производства и управления;

• распределитьзаданиямеждуработниками;

• установить порядок взаимодействия работников и последовательность выполняемых ими функций;

• приобрести или модернизировать технологию производства;

• наладить систему стимулирования, снабжение и сбыт;

• организоватьпроизводство.

Осуществление перечисленных мероприятий требует создания СУ, которая должна быть согласована с системой производства организации.

СУ состоит из четырех подсистем: методологии, процесса, структуры и техники управления.

Методология управления включает цели и задачи, законы и принципы, функции, средства и методы, школы управления.

Процесс управления – часть управленческой деятельности, включающая формирование системы коммуникаций, разработку и реализацию управленческих решений, создание системы информационного обеспечения управления.

Структура управления – совокупность устойчивых связей объектов и субъектов управления организации, реализованных в конкретных организационных формах. Структура управления включает функциональные структуры, схемы организационных отношений, организационные структуры и систему обучения или повышения квалификации персонала.

Техника и технология управления включают компьютерную и организационную технику, офисную мебель, сети связи, систему документооборота.

Методология и процесс управления характеризуют управленческую деятельность как процесс, а структура и техника управления – как явление. Все элементы, входящие в СУ, также должны быть профессионально организованы для эффективной работы компании в целом.

21. Основные типы организационных структур: общая хар-ка, сравнит. Анализ.

Орган. струк. упр-я – это целостная совокуп. относительно самостоят. элементов, реализующих закрепленные за ними функции управления, наделенных необходимой компетенцией, находящихся в определенных формально установленных и неформальных связях для обеспечения достижения целей управления.

Выделяют следующие основные типы оргструктур: линейная, функциональная, линейно-функциональная, штабная, проектная, матричная, дивизиональная, структура рабочих групп.

1 . Линейная структура упр-ияпредполагает, что каждый работник подчинен и подотчетен только одному руководителю и связан с вышестоящей системой только через него. Руководитель полностью отвечает за деятельность вверенного ему подразделения. В линейной структуре ясно выражена ответственность, она гарантирует быстроту реакции на прямой приказ.

Преимущества: единство и четкость распорядительства; согласованность действий исполнителей; повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения; оперативность в принятии решений; получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами; личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения

Недостатки: высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками;

-Большая перегрузка информацией, огромный поток бумаг, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями.

Лин-ая структура упр-ния используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями; в орг-ции небольших предп-ий, для управления подразделениями предп-ий.

2. Функциональная структураупр-ния – это такая структура, в которой разделение управленческого труда происходит по функциям управления. Напр., в рамках производственного предприятия можно выделить: организацию произ-ва, эконом-кое развитие и финансы, НИОКР. Снабжение, социальное развитие коллектива. По каждому из направлений можно назначить заместителя директора и передать ему соответствующие полномочия и ресурсы.

Преимущества: расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению произв-вом; высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций.

Недостатки: трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; длительная процедура принятия решений; иерархия в структуре взаимоотношений; отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб разных производственных отделений фирмы; снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезличивания в выполнении ими своих обязанностей, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей; дублирование и несогласование указаний и распоряжений, получаемых работниками «сверху»; нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.

Функц-ная структура хороша для крупных фирм и учреждений с большим количеством персонала и неизменными видами деятельности.

3.В чистом виде линейная или функц-ная структура на практике встречаются редко. Чаще используют смешанный вариант, получивший название линейно-функцион-ой структуры.

Д анная структура сочетает достоинства линейной и функциональной структур, но при этом отмечается негибкость, жесткость вертикальных связей, слабая связь на одном уровне, конкуренция между подразделениями за ресурсы и, соответственно, конфликты.

4. Разновидностью линейно-функциональной структуры являются штабные структуры. Функциональные специалисты объединяются в штабы при линейных руководителях, при этом различают две формы связей подчиненности:

1. непосредственно руководителю линейного подразделения данного уровня;

2. руководителю соответствующего функционального подразделения вышестоящего уровня.

Штабная структура способствует высокой профессиональной специализации, стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Сложности в осуществлении штабного принципа в управлении связаны с резким увеличением нагрузки на линейного руководителя, который становится посредником между штабом и подчиненными.

5. Проектная структура – временная структура управления, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки, с заданным уровнем качества, не выходя за рамки установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Все члены проектной группы подчиняются только руководителю проекта.

Д анная структура используется, когда необходимо произвести быстрые и глубокие изменения в области техники, технологии, продукции, управлении и т.д., а так же при разработке новых проектов в действующих орг-циях или в научных, научно-производственных организациях при реализации уникальных проектов.

Недостатки: возможна психологическая несовместимость работников временных творческих коллективов, возрастает нагрузка на остальных работников отделов и подразделений, возможны случаи отторжения коллективом проектной группы.

6. Матричная структура – современный эффективный тип орг.структуры, который создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой.

При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы: - подбор и назначение руководителя программы, его заместителей по отдельным подсистемам в соответствии со структурой программы; -определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении; -организация специальной службы управления программой.

П реимущества: возможность быстрого реагирования и адаптации к изменяющимся усл-ям; усиление личной ответственности руков-ля за проект или программу; возможность применения эффективных методов управления.

Значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений;

Разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов, и руководителями, отвечающими за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов;

Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства.

Недостатки: сложная структура; отрыв сотрудников, участвующих в работе над проектом от своих подразделений; возникновение конфликтов между руков-ми функциональных отделов и руков-ми проектов.

Применяют в хим. промышленности, банковском деле и страховании, производстве вычислительной техники, правительственных учреждениях. создание матричной структуры целесообразно, когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки.

7.Дивизиональная структура. Особ-ти: деление орг-ции на элементы происходит по видам тов-в и услуг, группам потреб-лей или географ-ким регионам; создание специализированных производственных подразделений.

Рис. Продуктовая дивизион-я орг.структура.

+ оперативность взаимодействия потреб-ля с произв-лем; улучшает процессы координации внутри организации; даёт большую автономию и самостоятельность в принятии решений менеджерам.

-рост иерархичности; излишняя свобода производственных подразделений; сложные информационные проблемы; увеличение управленческих затрат в следствии дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции, регионов.

Используют крупные орг-ции с высокоразвитым специализированным произв-вом; при создании филиалов дочерних компаний; при укреплении орг-ции.

Поскольку жесткие функциональные структуры доказали свою эффективность в крупных орг-циях, они начали использовать дивизиональную структуру. Осн-ми ее вариациями являются продуктовая и терр-наядепартаментализация и департаментализация по клиентуре. Выбор структуры зависит от того, какой из этих аспектов наиболее важен для организационной стратегии.

При увеличении ассортимента производимой и реализуемой продукции целесообразно использовать дивизионально-продуктовую структуру, в кот-ой создаются отделения по осн-ым продуктам. При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, ответственному за данный тип продукции.

Дивизиональная структура, ориентированная на потребителя, характерна для орг-ций, производящих большой ассортимент товаров и услуг, отвечающих запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Подразделения такой орг-ции группируются вокруг опр-ых потребителей. Цель – удовлетворить этих потребителей также качественно, как и организация, обслуживающая всего одну их группу.

8. Бригадная структура(структура на основе рабочих групп)– одна из старинных форм организации, которая активно возрождается в наше время. Ориентирована на постоянную перестройку орг-ции в соответствии с возникающими нов. задачами: нов. продукция, нов.е методы работы и т.д.

Особ-ти:В основе этой структуры лежит орг-ция работ по раб. группам, а сама орг.структура представляет собой совокупность иерархически связанных др. с др. малых групп. Создание самост-го структурного подразделения из управленческого и рабочего персонала для решения актуальных задач; самостоят-ть и независ-ть бригады.

+ автономность бригадной деятельности; гибкость взаимосвязей; оперативность реагирования на изменение внешней и внутренней среды. Менеджмент носит характер квалифицированных консультаций и опирается на достижение группового согласия; Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы; Оплата труда направлена на стимулирование экономически выгодного сотрудничества.

- сложность координации действий по горизонтали между взаимодействующими рабочими группами; высокие расходы на организацию деятельности.

Используют как дополнение к действующим структурам с целью концентрации усилий на данной проблеме, а также в производственных структурах.