2Й раздел.

1Стратегические проблемы развития производства и структура промышленности. Стратегические проблемы предприятия

Стоящие перед предприятиями проблемы можно классифицировать следующим образом [19, с. 8]:

· Непосредственного выживания (способность платить по счетам);

· Поиска партнеров;

· Формирование эффективного производства;

· Обеспечение социальной вовлеченности персонала в производственные процессы;

· Формирование творческого характера труда.

Оплата счетов является первоочередной задачей предприятия (рис. 3). В настоящее время в соответствии с законом о несостоятельности (банкротстве) предприятие может быть признано банкротом в случае неуплаты по своим обязательствам (в первую очередь налогов) в течение трех месяцев с момента появления задолженности. На сегодняшний день объем задолженности составляет сто тысяч рублей.

Особенно хочется подчеркнуть необходимость создания эффективной службы маркетинга в организации, основной целью которой, является анализ и прогнозирование спроса, и способствование выпуску востребованной потребителем продукции. Это предполагает два направления:

1. Выработка оптимальной ценовой политики, включающая в себя: а) систему скидок и наценок, отличающихся на 10-20% от цен на аналогичные товары конкурентов; б) автоматическое определение эластичности; в) автоматическое определение цены товара.

2. Использование ценовой дифференциации: а) представление продукции в нескольких вариантах (экономическом, среднем, подарочном); б) наценки за дополнительные услуги (качество, сервис, дополнительные возможности.

Политика привлечения партнеров строится на основе:

а) экономического стимулирования работы подразделений по привлечению партнеров, предполагающего выплату премии в зависимости от объема привлеченных заказов;

б) интеграции (табл.1).

Мягкая форма интеграции предполагает согласование интересов без подписания юридически обязывающих документов и может принимать форму взаимного участия в прибылях, обменах пакетами акций. Это предполагает невозможность влияния на партнеров достаточно жестко (например, через суд).

Жесткая форма интеграции предполагает подписание юридически обязывающего договора. Недостатком такой формы объединения является формальный отказ предприятия от части своих прав в пользу управляющей компании.

215

Таблица 1

Варианты закрепления партнеров посредством интеграции

Форма интеграции	Тип интеграции
Мягкая	Жесткая	Вертикальная	Горизонтальная
Участие в прибылях	Холдинги	Вдоль производственного цикла	По параллельным продуктам производственного цикла
Приобретение пакетов акций	Финансово-промышленные группы
	Концерны

Формирование эффективного бизнеса.

Разрешив проблему стабильности закупок и продаж, предприятие приступает к повышению эффективности своей деятельности посредством внедрения высокопроизводительных технологических процессов, снижения материалоемкости и энергоемкости производства.

Таблица 2

Способы создания эффективного бизнеса

Использование возможностей	Поиск возможностей
Вертикальная организационная структура	Вертикальная интеграция	Горизонтальная организационная структура	Горизонтальная интеграция
Экономия на масштабе	Экономия на издержках	Экономия  за счет аккумулирования опыта	Экономия  на упущенных  возможностях
Конкуренция ценой рассчитана на наиболее чувствительных к цене потребителей	Конкуренция новизной, качеством, сервисом

Использование вертикальных организационных структур и вертикальной интеграции (табл. 2) позволяет выпускать более дешевую, чем у конкурента, продукцию, и при прочих равных условиях обеспечить более оптимальный показатель цена/качество, что определяет конкурентоспособность продукции.

Использование горизонтальных организационных структур и горизонтальной интеграции позволяет достичь конкурентных преимуществ за счет новизны продукта, его более высокого качества и уровня обслуживания потребителя.

Более подробно сущность экономии от масштаба производства (эффект масштаба) и экономии за счет аккумулирования опыта (эффект обучаемости) см. в п. 3.4.2.

Сущность экономии на упущенных возможностях рассматривалась в экономической теории.

Социальная вовлеченность служащих в производственный процесс.

Эффективность производственных процессов во многом определяется высокопроизводительным оборудованием, а также в существенной степени квалификацией, опытом, навыками и умениями персонала. Вовлеченность персонала в производство способствует повышению его квалификации, накоплению опыта, появлению эффекта обучаемости, реализация которого приводит к повышению качества продукции и меньшим издержкам на производство единицы продукции.

Невостребованность работников на производстве (низкая оплата труда, отсутствие социальных гарантий) приводит к текучести кадров, а следовательно, к потери аккумулированного опыта (приобретенные в процессе производства знания, умения, навыки, методы, созданные ноу-хау и т.д.), дополнительным издержкам на поиск и обучение персонала.

Для обеспечения социальной вовлеченности сотрудников необходимо согласовать корпоративные (интересы всего предприятия в целом), функциональные (интересы отдельных подразделений предприятия) и личные интересы отдельных работников.

Во многом согласование этих интересов определяет предоставление подразделениям экономических прав, что предполагает стимулирование труда работника в зависимости от качества и количества его труда, которое определяет благосостояние подразделения.

Существуют два типа фирм: а) контрактного типа, в которых осуществляется набор сотрудников на ограниченное время с оплатой труда, согласно условиям контракта; б) семейного типа, предлагающих пожизненный найм сотрудников с оплатой в зависимости от прибыльности фирмы.

Стратегия пожизненного найма делает сотрудников социально защищенными, они перестают различать интересы фирмы и свои личные интересы и отдают работе больше времени и усилий.

Вовлеченный в процесс персонал требует творческого характера труда для наиболее полного раскрытия своего потенциала. Реализация этого требования способствует уменьшению текучести персонала, более быстрому аккумулированию опыта, может до известной степени снижать чувствительность работника к размеру оплаты труда.

Вместе с тем, за новизну, за качество, за лучшее сервисное обслуживание работник должен получать соответствующие премии.

Контрольные вопросы

1. В чем состоит сущность международных изменений, и какое воздействие они могут оказать на деятельность отечественных предприятий?

2. Каким образом отечественные изменения могут повлиять на деятельность организации в долгосрочной перспективе?

3. Какие основные стратегические проблемы стоят перед предприятием?

4. За счет чего можно решить проблему непосредственного выживания предприятия?

5. Каковы стратегии приобретения партнеров и варианты политики их привлечения?

6. Каким образом решается проблема создания эффективного бизнеса?

7. Посредством чего обеспечивается социальная вовлеченность сотрудников в производство и придание их труду творческого характера?

2. Стратегия предприятия.

Термины «стратегия», «стратегические решения» неоднократно использовались в предшествующих главах данного справочника. Однако вместо точного определения расчет был на интуитивное понимание этих слов. В данном пункте дается уточнение этих понятий применительно к стратегии и стратегическим решениям по управлению предприятием. Необходимо отметить, что предлагаемые здесь трактовки понятия «стратегия» не являются единственными; в учебной и научной литературе по стратегическому управлению и планированию на предприятиях (Акофф, 1972; Ансофф, 1989; Карлоф, 1991; Экономическая стратегия фирмы, 1995; Основы предпринимательской деятельности, 1996; Глинн, Маркова, Перкинс, 1994; Кинг, Клиланд, 1982 и др.) даются и иные варианты. Так, в работе (Ансофф, 1989) стратегия определяется как «набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности», а в работе (Евенко, 1996) под стратегией понимается «конкретизация пути развития предприятия исходя из динамики внешней среды посредством формулирования долгосрочных целей, поиска ресурсов для их достижения и планирования конкретных действий на перспективу». Несмотря на то, что общее содержание стратегии понимается более или менее сходным образом, необходимо дать по возможности однозначное и инструментальное в данном контексте определение стратегии.

Термин «стратегия» (от греч. stratos – войско, ago – веду) имеет военное происхождение. Первоначально под стратегией понималось искусство ведения войны. Поскольку войны являлись (и, к сожалению, являются и по сей день) наиболее важными событиями в жизни людей, народов, стран, понятие «стратегический» в значении «важнейший», «определяющий» перешло в состав терминологии управления в целом.

Соответственно термином «стратегические решения» обозначаются решения, которые имеют кардинальное значение для функционирования бизнеса и влекут за собой (при условии их реализации) долговременные и неотвратимые последствия. Таким образом, в качестве отличительного признака стратегичности решений используются две характеристики – необратимость и долгосрочность последствий. Это означает, что реализация стратегических решений меняет потенциал предприятия, и возврат к предыдущему состоянию объекта управления если и возможен, то требует больших затрат времени, ресурсов или усилий. Очевидно, решения такого рода принимаются рано или поздно на любом предприятии, даже там, где не используется само понятие стратегии. Руководители такого предприятия, подобно мольеровскому герою, сами не подозревая того, говорят на языке «стратегической прозы». Недостаток такой ситуации в том, что, не отличая стратегические решения от тактических и оперативных, руководители предприятия не уделяют подготовке и анализу стратегических решений того внимания, которого они заслуживают.

Для стратегических решений характерно, что их принятие осуществляется путем выбора из дискретного множества известных заранее вариантов. В практике работы предприятий к таким решениям традиционно относились планы серьезных реконструкций, расширения или ликвидации производств, коренное изменение профиля или специализации предприятия. В последние годы в связи с процессами приватизации к стратегическим прибавились решения по виду и принадлежности прав собственности на имущество и продукцию самого предприятия. Таким образом, стратегические решения существовали всегда, хотя необходимость их подготовки и принятия на уровне предприятия в условиях централизованного управления была ограниченной.

Какие же решения относятся к стратегическим? Для ответа на этот вопрос можно следующим образом классифицировать процессы, из которых складывается деятельность предприятия. Разнообразные технико-экономические, финансовые, социальные и другие процессы, протекающие на предприятии, можно разделить на три группы:

·   процессы использования имеющегося потенциала для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг («производство»);

·   процессы создания, наращивания и модернизации потенциала предприятия («воспроизводство»);

·   процессы, обеспечивающие создание и развитие самой воспроизводственной базы предприятия («воспроизводство воспроизводства»).

Пользуясь этой классификацией, можно соответствующим образом структуризовать и решения, принимаемые на уровне руководства предприятия. Решения, касающиеся использования имеющегося потенциала производственной базы, целесообразно относить ктактическим (рис. 4.1.1). Наиболее важные решения, касающиеся процессов формирования (создания, пополнения, изменения) потенциала, можно отнести к стратегическим. Наконец, решения, которые определяют потенциал для развития воспроизводственной базы, можно было бы назвать суперстратегическими.

Рис. 4.1.1. Основные процессы производства и воспроизводства и классификация решений по управлению предприятием

Решения второго и третьего типов (стратегические и суперстратегические) будем объединять общим термином «стратегические решения».

Хотелось бы подчеркнуть важность решений третьего типа. Зачастую считается, что самое главное для предприятия – правильно распорядиться имеющимися ресурсами для производства пользующейся спросом продукции. Однако еще большее значение для жизни предприятия в целом имеет система и механизм принятия решений. Именно от этих составляющих предприятия зависит, какие средства будут выделены на развитие, будут ли выплачиваться дивиденды (что существенно влияет на позицию предприятия на фондовом рынке) и т.п.

Стратегические решения (в широком смысле этого слова) лежат в основе стратегии предприятия. Сама же стратегия предприятия тем самым должна представлять собой как бы каркас, на котором базируются конкретные задания, решения по отдельным вопросам функционирования предприятия.

Теперь определим более точно понятие стратегии предприятия. Существует три подхода к его определению. Первый основан на структуризации целевого пространства (сферы) предприятия – представлениях тех или иных лиц, заинтересованных в деятельности предприятия, о желательном состоянии, результатах и эволюции предприятия. В числе этих лиц могут быть представители менеджмента, работники, акционеры, инвесторы, покупатели продукции, поставщики и т.д. (см. п. 1.1.). В зависимости от степени детальности или, наоборот, обобщенности этих представлений в целевом пространстве различаются пять уровней описания: миссия, стратегия, цели, задачи и действия (последний элемент является как бы пограничным между целевой и поведенческой сферой).

Миссия (деловое кредо, «философия») предприятия – совокупность общих установок и принципов, определяющих предназначение и роль предприятия в обществе, взаимоотношения с другими социально-экономическими субъектами.

Стратегия – совокупность взаимосвязанных решений, определяющих приоритетные направления ресурсов и усилий предприятия по реализации его миссии.

Цели – описание конечных и промежуточных состояний предприятия в ходе реализации стратегии.

Задачи – конкретизация целей предприятия применительно к различным направлениям его деятельности.

Действия – мероприятия, с помощью которых реализуются поставленные задачи.

Миссия предприятия (бизнеса) обычно представляет собой достаточно лаконичную и вместе с тем весьма емкую формулировку, как бы вбирающую в себя представления предприятия (бизнесмена) об окружающей среде (см. гл. 1), собственных возможностях и притязаниях и предназначении предприятия (бизнеса). Пример миссии компании «Мацусита электрик продактс компани»: «Быть хорошим членом промышленного сообщества; улучшать социальную жизнь людей; производить в изобилии дешевые, «как вода», электробытовые приборы» (Коно, 1987). Понятно, что для формулировки миссии компании необходимо учесть и переработать значительный объем информации как о внешней, так и о внутренней среде фирмы, в том числе о степени стабильности политической среды, ориентации государства на поддержку развития промышленности; о налоговых режимах; о динамике уровня трансакционных издержек в отрасли и др. (см. п. 1.2).

Несмотря на общность формулировки миссии, она не является инвариантом и может изменяться по мере эволюции самой фирмы или условий ее функционирования (включая макроэкономические и социальные условия). Однако процесс выработки новой миссии должен проходить под патронажем и контролем как высшего руководства фирмы, так и представителей всех заинтересованных в деятельности предприятия лиц, так как это влечет и изменение всех остальных элементов целевого пространства.

Таким образом, структуризация целевой сферы здесь выполнена в виде иерархической системы, в которой каждый последующий уровень следует рассматривать как определенное уточнение предыдущего. В свою очередь, более высокий уровень предстает как синтез одного или нескольких более низких.

Существенно, что при таком подходе стратегия рассматривается как органическое единство целей и средств их реализации.

Отметим, что цели вынесены на более низкий уровень обобщения, поскольку формулировка цели должна обладать достаточной степенью конкретности, для того чтобы можно было говорить о степени реализации той или иной цели. В частности, для этого желательно, чтобы описание цели включало в себя некоторые значения показателей, измеряемых в более или менее содержательных шкалах – количественной, разностной или шкале отношений.

Исходя из этих посылок, цепочка типовых элементов целевой сферы выглядит так: «миссия – стратегия – цели – задачи».

Вместе с тем известно и несколько иное представление структуры целевого пространства, в котором стратегия и цели меняются местами: «миссия – цели – стратегия – задачи». Здесь стратегия рассматривается преимущественно как способ реализации целей. При таком подходе, однако, цели теряют свою определенность, а их связь с миссией в значительной степени теряется или является результатом произвольного выбора. Для стратегии как комплексного описания предприятия, в свою очередь, место между «целями» и «задачами» представляется узковатым. Поэтому первая иерархия кажется более логичной.

Второй подход к определению понятия стратегии основан на синтезе стратегии на базе отдельных стратегических решений. Именно стратегия определяется как целостная совокупность взаимоувязанных стратегических решений, достаточная для описания ключевых направлений деятельности предприятия. Связь стратегии с миссией здесь не подчеркивается, а основное внимание уделяется полноте и непротиворечивости системы стратегических решений.

Наконец, третий подход представлен различными комбинированными вариантами.

В конечном итоге при любом подходе, реализованном с достаточной последовательностью, содержание стратегии должно быть одним и тем же. Достоинства первого подхода связаны с априорной «встроенностью» стратегии в систему целевого пространства, достоинства второго – в более тесной связи стратегии с реализующими ее решениями.

Необходимо отметить, что «стратегические» последствия могут иметь весьма различные решения, касающиеся номенклатуры и объемов производства, отношений с поставщиками и потребителями, социального развития, оплаты труда и других сфер деятельности предприятия. Принятие нестратегических, оперативных решений без опоры на стратегические установки лишает оперативные решения обоснованности и последовательности. Это и привело многих руководителей предприятий (прежде всего в США в начале 70-х годов) к необходимости вычленения стратегического планирования как отдельной сферы управленческой деятельности (Ансофф, 1989). Целью и результатом стратегического планирования является формирование стратегии предприятия – системы взаимосогласованных стратегических решений по основным направлениям деятельности и развития предприятия, определяющих его внутреннее и внешнее поведение.

С понятиями «стратегия» и «стратегические решения» тесно связано понятие «потенциал» предприятия. В каждый данный момент предприятие имеет вполне определенный социально-экономический потенциал. В самом общем смысле его можно охарактеризовать как совокупность находящихся в распоряжении предприятия «стратегических» ресурсов, имеющих определяющее значение для возможностей и границ функционирования предприятия в тех или иных условиях. Здесь необходимы два уточнения.

Во-первых, к стратегическим следует относить те виды ресурсов, объемы и структура которых могут быть существенно изменены лишь путем принятия и реализации соответствующих стратегических решений. Во-вторых, для более детальной формулировки определения потенциала необходимо специфицировать условия, в которых будет протекать деятельность предприятия. Если речь идет, скажем, о работе в условиях кризиса платежей, то в качестве стратегических выступают такие ресурсы, как финансовые или другие ликвидные активы, налаженные надежные кредитные линии и т.п. Если рассматривается деятельность предприятия в условиях энергетического кризиса, в качестве стратегических ресурсов фигурируют другие виды ценностей. В нормальных условиях в качестве составляющих потенциала следует рассматривать ресурсы, обеспечивающие достижение предприятием конкурентных преимуществ: отработанная технология, прогрессивное оборудование, интеллектуальные ресурсы, патенты и т.д. По существу именно такая ситуация описывается в теории «пяти сил конкуренции» М. Портера (Porter, 1985).

3. Стратегическое управление

Стратегическое управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.
Предметом стратегического управления являются:

1. Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.

2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.

3. Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

«Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате действия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации.»  Как уже было описано выше, стратегическое управление делится на стратегическое планирование, т.е. периодическую, запланированную реакцию фирмы на изменения внутри фирмы и в окружающей среде (управление на основе предвидения изменений) и на управление на основе гибких экстренных решений, которое применяется в тех ситуациях, когда управленческие решения необходимо принимать срочно и ожидание нового периода планирования невозможно. Управление на основе предвидения изменений может быть двух видов:

• стратегическое планирование;

• управление посредством выбора стратегических позиций.

Стратегическое управление на основе гибких экстренных решений подразделяется на следующие виды управления:

• управление путем ранжирования стратегических задач;

• управление в условии слабых сигналов;

• управление в условиях стратегических неожиданностей.

Управление стратегическими задачами (стратегическое управление на основе гибких экстренных решений) состоит в том, чтобы заполнить пробел в регулярно осуществляемом планировании, а не в том, чтобы подменить собой это планирование. Задача этих двух систем взаимно дополнять друг друга: периодическое планирование предназначено для того, чтобы определять новые направления деятельности предприятия и обеспечивать согласованность действий различных подразделений. Управление стратегическими задачами предназначено для случаев отклонений от этих направлений, которые могут возникнуть в результате появления новых возможностей и влияния сильных (слабых) сторон деятельности фирмы. Управление стратегическими задачами происходит в цикле годового планирования, где их включают во всеобъемлющее внутрифирменное планирование. Результатами планирования являются: a) комплекс оперативных программ и смет по текущей деятельности фирмы, направленный на выполнение ближайших задач, и b) ряд стратегических задач, представленных в виде программ изменений. Выбор того или иного вида управления зависит от уровня нестабильности внешней среды, т.е. от количества времени, отведенного фирме для принятия решения. Каждый вид управления применяется при конкретном уровне нестабильности.

Уровень нестабильности	вид управления
1. Стабильность	Управление на основе инструкций
2. Реактивность	Реактивное управление
3. Предвидение	Долгосрочное планирование
4. Исследование	Управление на основе предвидения изменений
5. Творчество	Стратегическое управление на основе гибких экстренных решений

В современных условиях уровень нестабильности очень высок, поэтому все чаще в компаниях применяется управление 4 и 5. Уровень нестабильности зависит от отрасли, в которой хозяйствует компания, от экономических и политических факторов, влияющих на бизнес.

4. Стратегический маркетинг

Стратеги́ческий маркетинг — активный маркетинговый процесс с долгосрочным горизонтом плана, направленный на превышение среднерыночных показателей путём систематического проведения политики создания товаров и услуг, обеспечивающих потребителей товарами более высокой потребительской ценности, чем у конкурентов.

Стратегический маркетинг нацеливает компанию на экономические возможности адаптированные к её ресурсам и обеспечивающие потенциал для роста и рентабельности. Задачей стратегического маркетинга является уточнение миссии фирмы, разработка целей, формирование стратегии развития и обеспечение сбалансированной структуры товарного портфеля фирмы

Процесс стратегического маркетинга имеет средне- и долгосрочный горизонты;