18.Характеристика програмно-цільових оргструктур.

Матрична (програмно-цільова) структура своєрідним компромісом між проектною та лінійно-функціональною структурою є матричні структури, і об'єднує в собі їх переваги. Така структура являє собою мережеву структуру, побудовану на принципі подвійного підпорядкування виконавців:

-з одного боку - безпосередньому керівнику функціональної служби, що надає персонал і технічну допомогу керівнику проекту,

-з іншого - керівнику проекту або цільової програми, що наділений необхідними повноваженнями для здійснення процесу управління.

Матрична структура управління формується шляхом поєднання двох структур управління, наприклад, функціональної і проектної.

Переваги матричної структури:

-краща орієнтація на проектні (або програмні) цілі і завдання;

-більш ефективне поточне управління, можливість зниження витрат і підвищення ефективності використання ресурсів;

-більш гнучке й ефективне використання персоналу організації, спеціальних знань і компетентності співробітників;

-відносна автономність проектних груп або програмних комітетів сприяє розвитку у працівників навичок прийняття рішень, управлінської культури, професійних навичок;

-поліпшення контролю за окремими задачами проекту або цільової програми;

-скорочується час реакції на потреби проекту або програми.

Недоліки матричних структур:

1.Труднощі встановлення чіткої відповідальності за роботу;

2.Необхідність постійного контролю за співвідношенням ресурсів, що виділяються підрозділам та програмами або проектами;

3.Високі вимоги до кваліфікації, особистим і діловим якостям працівників, які працюють у групах, необхідність їхнього навчання;

4.Часті конфлікти через боротьбу за владу між керівниками функціональних відділів і керівниками проектів та інші.

19. Характеристика побудови системи управління холдингом.

Управління будь-яким суб’єктом господарювання базується на нормах законодавства та його локальних документах (статуті, наказах тощо). Підприємства, що входять до складу холдингової групи (ХГ) (холдингова компанія (ХК) та її дочірні підприємства (ДП)) неоднорідні за своєю структурою, а їх взаємовідносини потребують чіткого як економічного, так і правового регулювання. Кожна група виробляє для себе свою стратегію, тактику побудови управлінських зв’язків, а також оформлює їх у рамки права.

1. Управління в силу володіння контрольним пакетом акцій

Товариство може здійснювати контроль у силу того, що ХК має переважну участь у статутному фонді та/або загальних зборах чи інших органах управління ДП. Така компанія може здійснювати управління через безпосередню участь в органах управління і таким чином впливати на діяльність ДП.

У ХК є три шляхи здійснення управління ДП в силу володіння контрольним пакетом акцій: 1) участь у вищих органах товариства, 2) членство у наглядовій раді; 3) членство в ревізійній комісії.

2. Безпосереднє управління органами ХК діяльністю ДП через дачу обов’язкових для виконання приписів. Механізм дачі обов’язкових для виконання приписів може реалізовуватися двома шляхами. Згідно з першим ХК дає обов’язкові для виконання вказівки, що автоматично вважаються рішеннями того органу управління ДП, до компетенції якого рішення даних питань належало б у випадку відсутності таких вказівок.

3. Затвердження положень про показники ДП . Цей вид управління справами ДП є сьогодні досить популярним на практиці, але він не передбачений в українському законодавстві. У зарубіжних країнах він є доволі використовуваним. Наприклад, у Німеччині договір про створення концерну складається з балансу концерну, розрахунків доходу і збитків і, фактично, самого договору про створення концерну, які разом створюють собою єдність. На них заснована фінансова і господарська діяльність учасників концерну.

20. Структура та компетенція органів управління холдингової компанії.

Як показує досвід, холдингова система має велику гнучкість і адаптивність, що дозволяє головній компанії ефективно управляти всією інтегрованою структурою. Завдяки холдинговій системі дочірні підприємства можуть зосередити свою увагу на оперативній діяльності та перетворитися в центри прибутку.

Це дозволяє створити умови для постійного розрахунку витрат і безперервного аналізу економічних результатів окремих організаційних одиниць. При цьому господарський ризик розподіляється на певну кількість дочірніх підприємств, які з моменту реєстрації будуть вести самостійну комерційну діяльність. Ліквідація чи банкрутство якогось з дочірніх підприємств не позначиться вагомо на фінансовому положенні інших.

Аналізуючи позитивні і негативні риси системи материнської і дочірніх підприємств, слід відзначити, що вона отримала широке розповсюдження тому, що найкращим чином відповідає стилю і структурі керівництва крупними об'єднаннями підприємств, часто диверсифікованими, коли намагаються уникнути недоліків централізації чи повної децентралізації, віддаючи перевагу проміжному варіанту. При цьому виділяються основні функції управління і по кожній із них приймається рішення про доцільність централізації/ децентралізації цієї функції.

Серед основних чинників, які впливають на прийняття рішення, є характер холдингової компанії. Найбільша централізація характерна для об'єднань, які займаються виробництвом однорідних товарів чи здійсненням послуг. Повна децентралізація, навпаки, доцільна для холдингових компаній, зацікавлених в інвестуванні в різні галузі виробництва.

Що стосується функціонального складу системи управління материнської компанії, то він визначається характером об'єднання підприємств, але завжди за головним підприємством залишається виключна функція управління портфелем цінних паперів.