4. Деловая оценка персонала: понятие, типовые ошибки при оценке, основные этапы, методы.

ДОП-целенаправ.процесс устан-я соответствия качест-х хар-к персонала(способ-й,мотиваций,свойств) требованиям должности или РМ.

Типичные ошибки при оценке:

1. ошибка "жесткости" - тенденция к занижению оценки (предвзятость);

2. ошибка "мягкости" - тенденция к завышению оценки;

3. ошибка "экстремальности" - тенденция, объединяющая тенденции к занижению и завышению оценки;

4. ошибка «усреднения» - тенденция к преимущественной оценке по средним значениям показателей;

5. ошибка "нимба" - оценка на основе общего впечатления, как положительного, так и отрицательного;

6. ошибка «приоритетности» - оценка на основе предпочтения, отдаваемого оценщиком одному или нескольким качествам сотрудника и влияния этих предпочтений на общую оценку;

7. ошибка «пристрастия» - оценка на основе личного пристрастия оценщика, которое влияет на оценку больше, чем качество работы (фаворитизм);

8. ошибка «эффект края» - в памяти рук-ля остается последний период работы, остальные периоды выпадают из оценки

Во избежании ошибок при оценке необходимо: 1. Разработка( приобретение) методики деловой оценки, с учетом конкретных условий организации ;2. Формир-е оценоч.комиссии, с привлечением руководителей испытуемого, специалистов разл-ых уровней;3. Опред-е времени,места провед-я ДО;4.Устан-е процедуры подведения итогов оценивания ;5. Обеспечить документационное и информационное сопровождение оценки; 6. Консультирование оценщиков со стороны кадровой службы.

Осн.этапы: 1)Сбор предварит.инфо по индивид.оценке сотр-ка со стороны субъектов оценки2)обобщение инфо,получе.ранее. 3)Подготовка рук-ля к оценочной беседе с подчин-ми 4)Проведение оценоч.беседы и подведение ее результатов 5)Формирование рук-м эксперт.заключ-я по рез-там ДО и его представ-я в экспер.комиссию;6)Принятие заключ-я эксперт. Комиссией.

Методы:1)м.выявления показ-лей: -биографмч-й (анализ кадр.данных, автобио, док-ты об образ-и) –интервьюирование: анкетирование; соц.опрос(опрос раб-в,кот.хорошо знают оценивем. человека. коллеги,руководители), наблюдение, тестирование, экспертные оценки (формирование группы экспертов д/оценки работника); критич.инцидент (создание критич.ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения); дел.игра, аттестация(комплексный метод),др.. 2)методы измерения показателей – рейтинговая шкала оценок (от «плохо» до «отлично»); дискретная шкала; (от «плохо» до «отлично»,каждый уровень шкалы имеет краткое описание сильных и слабых сторон в поведении); описательные вопросы (предполаг. выбор оценивающим соответ-ного опыта, описывающие произв.показатели); поведенчески-ориентир. рейтинговая шкала(шкала от «наиболее соответствующего» до «наименее соот-щего»)-парное сравнение(сравнение труд.показателей 2-ух сотрудников,выполняющиханалогич.р-ту)

5. Современные методы оценки персонала: центры оценки, оценка 3600, управление по целям

Assessment-center – один из методов комплекс.оценки персонала, основ-й на использ-и взаимодополн-х методик, ориентир-й на оценку реал.качеств сотр-в, их психол-х и проф.особенн-й, соответствия треб-м должн.позиций, на выявление потенц.возможностей спец-в. Разработана почти 50 лет назад в США. Считается самым объект-м способом оценки.

Суть метода -создать упражнения, моделир-е ключ.моменты деят-ти оценив-го, в кот.проявились бы его проф.-значимые качества.

Цели проведения ассесмент-центр. Отбор персонала (внешний и внутренний) в соответствии с требованиями к должности, расстановка сотрудников, определение существующих и необходимых организации компетенций сотрудников..Перед тем, как построить структуру AC, определяется профиль необходимых компетенций (Под компетенциями в данном случае понимаются индивидуально-личностные, психологические и профессиональные особенности или навыки, которые необходимы для достижения успеха в какой-либо области).Этапы проведения: 1-ый этап - составление «профиля успеха». На этом этапе выясняют, какими компетенциями должен обладать сотрудник компании. Каждая компетенция представляет собой шкалу, где описано проявление того или иного навыка в его нескольких позитивных и негативных видах. 2-ой этап – центральный – это процедура оценки.В самом начале АЦ проводится самопрезентация, которая является важной его частью, т.к. формирует у наблюдателей(экспертов) первое впечатление об испытуемом. В рамках самопрезентации необходимо рассказать о себе, своем опыте работы, целях, планах, сильных и слабых сторонах Оценочные процедуры Основная часть ассесмент-центра – это дискуссии, деловые и ролевые игры, содержание которых меняется в каждом конкретном случае в зависимости от того, какие компетенции сотрудника должны быть выявлены. Они проходят в присутствии заранее подготовленных наблюдателей и бизнес-психологов. Иногда в АЦ включается интервью. В нем, как правило, используются биографические, проективные вопросы и вопросы по компетенциям. Ответы на биографические вопросы не представляют сложности для испытуемых. Ответы на проективные вопросы должны содержать информацию о том, как поступить в той или иной предполагаемой ситуации.

3-ий этап – подведение итогов. Оценки компетенций

После окончания АЦ наблюдатели обсуждают каждого участника и выводят интегрированные оценки по каждой компетенции. Таким образом, по каждому участнику формируется определенный профиль степени развития навыков и проявления компетенций. Выделяются пять уровней оценки компетентности:

1. «Полная некомпетентность»: сотрудник не только не компетентен, но и не хочет или не может быть таковым.

2. «Временная некомпетентность»: сотрудник не отличается компетентностью, но она может быть развита.

3. «Средний»: сотрудник вполне надежен в стандартных ситуациях.

4. «Высокая компетенция» сотруднику присуща высокая стрессоустойчивость и способность принимать правильные решения даже в нестандартных ситуациях.

5. «Лидерский»: сотрудник не только способен оставаться спокойным в критических и форс-мажорных ситуациях, но вполне может руководить большим количеством подчиненных в таких условиях.

Оценка «360гр.» – Оценка 360 градусов - это инструмент для определения эффективности сотрудника, а также его личных и профессиональных качеств на основе анализа мнения людей, с которыми сотрудник непосредственно взаимодействует в ходе работы. Суть оценки по методу "360 градусов" довольно проста, как правило,оценку менеджера или специалиста (для более низких позиций методика не используется), проводят по заданным стандартным шкалам, вопросникам.Участвует экспертная группа из 7-15 человек, в которую входят коллеги,руководство, подчиненные оцениваемого, иногда - клиенты. Оцениваются компетенции сотрудника, его профессиональные,личностные качества. Система оценок выстраивается в конфигурацию в форме круга. В качестве эксперта м.б. привлечен и сам претен-т: его просят оценить свое раб.поведение и проф.качества, чтобы далее испол-ть эти данные для коррекции его самооценки и создания плана индив.развития. Объективность итоговой оценки достигается за счет не только разнопланового инструментария, но скорее за счет большого числа оценщиков, общающихся с оцениваемым сотрудником в рабочих ситуациях и имеющих каждый собственное мнение о нем, которые иногда могут сильно различаться". "После того как вопросники и шкалы заполнены экспертами,обработка информации, как правило, происходит с помощью методов математической статистики - вычисляются средние данные, разброс оценок,средний балл подчиненных, коллег и руководителя сравнивается с самооценкой менеджера". Метод «360 м.б.испол-н для решения широкого круга задач, связ-х с проф.развитием раб-ка.Применяется для предварит-го формир-я кадр.резерва, выявления потреб-ти в обучении, оценки его резул-в, создания планов индив. развития.

Метод управления по целям—заключается в постановке измеримых целей для каждого сотрудника и оценку их исполнения .Он способствует переходу всей компании на качественно новый уровень управления: позволяет выявить цели и критерии эффективности для всех или отдельных должностей и подразделений организации и скоординировать усилия по их достижению. Кроме того, данная технология используется и как основа для определения вознаграждения (премий) по результатам работы.

Данный метод базируется на том, что в начале периода (месяц, квартал) организации, подразделениям, отделам, сотрудникам устанавливаются четкие задачи, от которых зависит их премия. Цели и задачи выставляются в формате SMART:

§ Specific — специфичные , конкретные для организации/подразделения/сотрудника;

§ Measurable — измеримые (определить метрики для подсчета производительности);

§ Achievable — достижимые, реалистичные;

§ Result-oriented — ориентированные на результат, не на усилия;

§ Time-based — устанавливать временные требования для целей.

Целей не должно быть много на каждом уровне. Оптимальным считается количество 3-5 основных целей.

Управл.по целя связано с Ключевыми показателями эффективности (, KPI) — система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей.. Проще говоря, гипотетически,выполнение всех показателей (всеми сотрудниками на 100%, должно обеспчить достижение целей компании на 100%

По окончанию периода производится подсчет, насколько выполнились цели. И от этого зависит премиальная часть.

Необходимый элемент построения системы Упр.по целям – механизм обратной связи.

Диалог с подчиненными обязателен как на этапе согласования целей, так и на этапе контроля (выполнения) задач. Обратная связь необходима для:

осмысления фактического состояния («Что достигнуто к настоящему мо­менту?»);

сравнения запланированного с достигнутым («В какой степени достигнута цель?»);