5. Основные свойства оргкультур компаний.

При планировании культуры предприятия необходимо также учитывать ее наиболее существенные признаки, ее свойства. 1. Как любая развивающаяся культура, организационная культура обладает свойством динамичности. В своем движении культура проходит стадии зарождения, формирования, поддержания, развития и совершенствования, прекращения (замены). На каждом из этапов появляются свои «проблемы роста», что является закономерным для динамичных систем. Различные организационные культуры выбирают свои пути их решения, более либо менее эффективные. Данное свойство организационной культуры при формировании культуры учитывается принципом историчности. 2. Системность является вторым важнейшим свойством, указывающим на то, что организационная культура представляет собой достаточно сложную систему, объединяющую отдельные элементы в единое целое, руководствуясь определенной миссией в обществе и своими приоритетами. Данное свойство организационной культуры при формировании культуры учитывается принципом системности. 3. Элементы, составляющие организационную культуру, строго структурированы, иерархически соподчинены и обладают своей собственной степенью насущности и приоритетности. 4. Организационная культура обладает свойством относительности, поскольку не является «вещью в себе», а постоянно соотносит свои элементы как со своими собственными целями, так и с окружающей действительностью, другими организационными культурами, отмечая при этом свои слабые и сильные стороны, пересматривая и совершенствуя те или иные параметры. 5. Еще одно свойство — неоднородность. Внутри организационной культуры может быть много локальных культур, отражающих дифференциацию культуры по уровням, отделам, подразделениям, возрастным группам, национальным группам и т.п. называемыми субкультурами. 6. Разделяемость – еще одно важнейшее свойство организационной культуры. Любая организационная культура существует и эффективно развивается лишь благодаря тому, что ее постулаты, нормы и ценности разделяются персоналом. Степенью разделяемости определяется сила воздействия культуры на работников. Чем выше степень разделяемости, тем более существенное и сильное влияние на поведение персонала в организации оказывает нормы и ценности, цели, кодексы и другие структурные элементы организационной культуры. 7. Свойство адаптивности организационной культуры заключается в ее способности оставаться устойчивой и противостоять негативным воздействиям с одной стороны и органично вливаться в положительные изменения, не теряя своей эффективности, с другой стороны.

7) Элементы, входящие в оргкультуры с позиций различных авторов.

В понятие «культура» входят субъективные и объективные элементы. К субъективным элементам относятся:

1. организационные ценности (экономические, политические, технологические, социальные и пр.), т.е. эмоционально привлекательные для людей свойства тех или иных процессов и явлений. Это позволяет им служить образцами социально одобряемого выбора, ориентирами поведения в жизненно значимых ситуациях. Система ценностей образует внутренний стержень культуры. Существуют следующие виды ценностей:

● ценности как общественный идеал (например, справедливость);

● объективированные ценности (четкость работы, качество);

● личные ценности.

К ценностям относятся в первую очередь цели, характер внутренних взаимоотношений, ориентированность поведения людей, исполнительность, новаторство, инициатива трудовая и профессиональная этика и пр. 2. ключевые ценности, будучи объединенными в систему, образуют философию организации. Она отвечает на вопрос, что является для нее самым важным. Философия отражает восприятие организацией себя и своего предназначения, главные направления деятельности, создает основу выработки подходов к управлению (стиль, мотивационные принципы, информационные ориентиры, порядок разрешения конфликтов), упорядочивает деятельность персонала на основе общих принципов, облегчает освоение требований администрации, формирует общие универсальные правила поведения.

3. обряд – это стандартное, повторяющееся мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу. Наиболее широко распространены такие обряды, как чествование ветеранов, проводы на пенсию, посвящение в молодые рабочие.

4. ритуал представляет собой совокупность специальных мероприятий (обрядов), оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей (работники многих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения гимнов), усиление сплоченности, создания психологического комфорта, формирования необходимых ценностей и убеждений.

5. легенды и мифы, которые представляют собой образно-словесное отражение в нужном свете и в закодированной форме истории организации, унаследованных ценностей, партнеров ее известных деятелей;

Они информируют (каков главный босс, как он реагирует на промахи; может ли простой сотрудник стать руководителем и пр.), снижают неопределенность, советуют, учат, направляют поведение персонала в нужную сторону, создают образцы для подражания. Во многих западных фирмах в ходу легенды о бережливости и рачительности их основателей, которые за счет этих качеств сумели разбогатеть, их заботливом, отеческом отношении к подчиненным. 6. обычаи есть форма социальной регуляции деятельности и отношений людей, воспринятая из прошлого и передающиеся членами организации из поколения в поколения без каких бы то ни было изменений.

Ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения, привнесенные из прошлого в настоящее, получили название традиций, которые бывают как позитивными, так и негативными. Так, в качестве позитивной традиции можно рассматривать доброжелательное отношение ко всем сотрудникам, приходящим в организацию, а в качестве негативной – печально известную «дедовщину».

7. нормы (социальные стандарты, конкретные образцы поведения) и стиль поведения субъектов (отношение друг с другом, внешним окружением, осуществление управленческих действий и др.).

8. лозунги, т.е. призывы, в краткой форме отражающие ее руководящие задачи, идеи. Сегодня в форме лозунга часто формулируется миссия организации. 9. менталитет – образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, их осознанием, имеющий огромное влияние на их повседневное поведение и отношение к своим обязанностям.² К объективным элементам культуры относятся эмблема, символика, товарные знаки, цвета, униформа персонала, внешний вид производственных помещений, офисов и прочее.

Каждая из этих субкультур имеет свой набор элементов. Так, элементами управленческой культуры, обобщено характеризующей уровень организации социально-экономической системы, являются: компетентность, профессионализм, навыки межличностного общения, способ организации производства, выполнения трудовых функций, технология управления и информационного обеспечения, делопроизводства, техника личной работы.

10) Понятие и виды субкультур Субкультура - совокупность основных для данной организационной культуры ценностей и дополнительных, образовавшихся по какой-либо причине, а также некоторых специфических черт в культуре группы (подразделения), позволяет отделять субкультуры от доминирующей культуры организации.

Все организации по мере своего роста проходят процесс дифференциации. Этот процесс может именоваться разделением труда, функционализацией, дивизионализацией или диверсификацией. Общим элементом для этих всех процессов является то, что с увеличением количества сотрудников, клиентов, товаров и услуг основатель постепенно утрачивает возможность осуществлять координацию всех аспектов работы своей организации. Успешная деятельность организации неизбежно приводит к возникновению подразделений, в которых начинается процесс формирования собственных культур, и появляются свои лидеры.

Существуют различные виды субкультур, имеющие разные основания.

1. По степени совпадения ценностей организационной культуры и субкультуры:

Передовая субкультура – субкультура центрального аппарата управления;

Неконфликтующая субкультура – основные ценности доминирующей культуры в компании принимаются группой вместе с другими ценностями, не конфликтующими с общими. Присутствует в подразделениях, отдаленных от центра;

Контркультура – приверженцами данного типа субкультур являются сотрудники, которые отвергают ценности доминирующей культуры компании. Они недовольны распределением организационных ресурсов, которое осуществляет центральный аппарат. И не имея возможности оказать противостояние указаниям руководства, становятся носителями данной субкультуры, выражают несогласие условиям путем культивирования особой системы правил поведения и ценностей, которые противоречат культуре компании.

2. По различным подразделениям, имеющим ту или иную субкультуру:

Субкультуры территориальных отделений компании. Например, существуют субкультуры национальных представительств международных организаций;

Субкультуры отдельных функциональных отделений компании.

3. По уровню вовлеченности членов группы субкультуры в процессы управления компанией:

Субкультура топ-менеджмента организации;

Субкультура типовых сотрудников компании;

Субкультура руководителей среднего звена.

В процессе развития разные виды субкультур позиционируются относительно друг друга: изолируются, одна субкультура со временем вытесняется другой, взаимодействуют, налаживают связи и видоизменяются.

Если руководители компании не уделяют внимания различным субкультурам, то описанные выше различия становятся причинами конфликтов и противоречий, которые препятствуют эффективной работе и достижению целей компании. Бывает так, что субкультура какого-либо отдела перевешивает культуру другого или целой компании. В итоге из единого организма организации образуется несколько подразделений, которые не имеют общей системы ценностей и не воспринимают целей руководящего звена.

Для того чтобы устранять противоречия отдельных субкультур нужно развивать и усиливать контакты между носителями различных субкультур. Это можно делать во время обучения сотрудников, когда члены разных подразделений отправляются вместе на учебу. Они одновременно получают новые знания и общаются между собой.

Если одна субкультура угрожает функционированию организации, то необходимо принятие жестких мер для исправления ситуации. Например, перевести сотрудника, вдохновляющего контркультуру, в другой отдел компании. Субкультуры не примиряются, а устраняются, если они приносят компании вред.

Феномен субкультур требует обязательного внимания со стороны управления компанией. Руководитель должен видеть, какие субкультуры присутствуют в его организации, адекватно оценивать их действие на цели организации и управлять ими.