Обучение резерва в компании "Моторола"

В российском отделении компании «Моторола» реализуют такие долгосрочные программы, как «Развитие компетенций специалистов с лидерским потенциалом», «Оценка и развитие компетенций менеджеров по работе с заказчиками», «Программа развития руководителей бизнесов». С 1993 года в «Мотороле» действуют долгосрочные программы подготовки молодых менеджеров «Кадры 2000», «Кадры 2000 плюс», «Финансы 2000+», «HR 2000 ПЛЮС».

«Кадры 2000», «Кадры 2000 плюс» - полуторагодичные программы обучения и стажировки молодых менеджеров «Моторолы» с высоким лидерским потенциалом. Сотрудники представительств компании в России и СНГ, прошедшие жесткий конкурсный отбор, направляются в США, в корпоративный учебный центр Университета «Моторолы», где проходят обучение в области развития бизнеса, маркетинга и менеджмента, финансов, управления персоналом. Затем они направляются на стажировки в различных секторах бизнеса в США и странах Западной Европы, где работают по своим специальностям. В течение всей программы у сотрудника может быть 3-4 таких стажировки. Участники программы включаются в резерв на замещение руководящих должностей.

После окончания программы сотрудники, как правило, возвращаются в подразделения бизнеса «Моторолы» в России и СНГ; вместе с тем выпускникам программы может быть предложена работа и в других офисах «Моторолы» в Европе и США. В рамках таких программ были подготовлены 12 российских сотрудников.

Проблемы в работе с резервом

Прежде чем переходить к подготовке реальных планов и составлению программ подготовки резерва, следует разобраться с проблемами, которые имеются в практике работы по этому направлению на сегодняшний день. Каждому человеку, который когда-либо делал ремонт в своей квартире, понятно, что даже простую перестановку мебели осуществить невозможно, не оценив планировку комнат и возможные трудности, связанные с необходимостью перемещения громоздкой мебели. Точно так же невозможно говорить о новых горизонтах в подготовке резерва руководителей без оценки уже сложившейся в организации практики этой работы.

Как выяснить, что мешает компании эффективно работать с резервом?

В первую очередь, следует определиться с тем, насколько эта работа важна, необходима для организации в свете сегодняшних и завтрашних задач. Технологичный подход к работе с персоналом предполагает готовность ответить на вопрос: «Зачем это нужно?» Только уяснив цели работы по подготовке резерва, возможно говорить о трудностях и проблемах, то есть о том, что мешает успешной работе в этой сфере. Среди типичных проблем, с которыми сталкиваются российские организации при работе с резервом можно назвать следующие:

• Работа с резервом идет без должной поддержки руководства, исключительно под давлением кадровой службы и отдела обучения персонала.

• Финансовые ограничения, не позволяющие использовать ряд направлений подготовки резервистов, которые хорошо зарекомендовали себя в практике работы других компаний.

• Резерв на замещение руководящих должностей (список резервистов) формируется формально.

• Нет процедуры формирования резерва и принятия решений по включению в резерв. Работа с резервистами ведется вне плана и системы.

• Размытость критериев отбора в резерв. Преобладает субъективизм руководителей, подающих списки резервистов.

• Существует практика назначения на должности, на которые претендуют резервистов работников, не состоящих в резерве или приглашение работников со стороны.

• Нет четкой системы ответственности за работу по формированию резерва, по работе с резервом.

• Нет четких критериев оценки резервистов. Отдел управления персоналом производит экспертную оценку резервистов без участия их непосредственных руководителей, оценка производится «на глазок».

По существу, эти препятствия и проблемы являются теми потенциальными возможностями, использование которых способно вывести организацию на более высокий уровень работы в сфере подготовки достойной смены руководящих кадров.



Подводя итог рассмотрению такой формы развития работников компании, как работа с резервом, следует еще раз указать на необходимость четкой организации деятельности в этом направлении и внедрения технологичного подхода. А начинается такое внедрение с четкого ответа на вопрос о целях этой работы, с прояснения – в первую очередь для представителей высшего руководства – того, какую пользу получит организация от этого направления подготовки персонала. Вне технологичного подхода есть опасность формализма, когда по форме все делается вроде бы правильно, а по существу – никакой отдачи нет, и вся работа является бесполезной тратой денег времени и сил.

Приложения