Практика работы с резервом в компании «Юниройал»

В компании "Юниройал" выделена номенклатура должностей, по которым ведут два списка кандидатов на замещение. Первый список ведет управляющий отделением, и он состоит из 5 человек. Трое из пяти должны представлять другие отделения или службы. Кадровая служба корпорации и управляющие отделениями предлагают на конкретную должность своих кандидатов (в большем числе, чем требуется отобрать), из которых управляющий зачисляет в список трех. Требуется их полное соответствие должностным требованиям уже при включении в список. Двоих оставшихся управляющий отделением зачисляет в список на свое усмотрение, обычно руководителей нижестоящего по отношению к должности уровня (например, заместителя нынешнего руководителя) или ведущих специалистов (при условии, что они имеют опыт руководящей работы). Возрастные ограничения установлены более низкие, чем по группе резерва: претендент должен быть не старше, чем тот человека, который занимает данную должность в настоящее время.

Имеется также второй список, в него включены перспективные менеджеры в основном из "резерва", которые, ожидается, будут готовы к занятию должности ближайшие 1-3 года.

Назначение на должность в "Юниройал" происходит по представлению управляющего отделением. В специальном документе он проставляет пять фамилий в порядке предпочтения кандидатов. Два вышестоящих руководителя (вице-президент и директор корпоративной службы развития управляющих) дают свою оценку по указанным кандидатам, ранжируя их по степени соответствия должности. Окончательное решение принимает президент (по должностям начиная с верхней части среднего звена управления) или вице-президент.

Таким образом, при замещении ключевых должностей в обязательном порядке рассматриваются несколько кандидатов на каждую должность, выдвигаемых по схеме обычного продвижения (повышения в должности управляющего или специалиста), продвижения из резерва либо по схеме ротации (из других подразделений). Программы работы с резервом рассматриваются как один из источников подбора руководителей для замещения ключевых должностей в верхней части среднего звена управления. Но лишь небольшая часть первоначально отобранных кандидатов в период пребывания в резерве добивается назначения на одну из них. Программа рассчитана на то, чтобы поддерживать очень высокий уровень конкуренции среди управляющих.

Организация работы с резервом

Если мы хотим сделать работу с резервом более технологичной, то следует не только определиться с ответственностью и целями, то есть с тем, какую пользу при этом может получить организация, но и уточнить те методы работы с резервом, которые наилучшим образом способствуют достижению этих целей. Как правило, при обучении резерва лучшие компании стараются найти оптимальное для себя сочетание традиционных методов (лекции, семинары), активных методов обучения (деловые и ролевые игры, тренинги коммуникативных навыков, разбор практических ситуаций, групповые обсуждения и др.) и обучения на рабочем месте, которое обычно проходит в виде стажировок.

Обучение резервистов российских компаний призвано восполнить нехватку у них знаний и навыков в сфере управления. Именно в этой области резервисты получают наиболее обстоятельную подготовку.

Все более широкое распространение получает подход, когда работа с резервом встраивается в систему непрерывного процесса повышения квалификации. Существенной частью этого процесса являются семинары для различных категорий работников. Цели семинаров и их содержание определяются исходя из опыта и фактического уровня знаний сотрудников.

Наш опыт показывает, что очень хорошие результаты дает программа обучения резерва, рассчитанная на 2 года обучения, в которую включены следующие разделы:

• Общий менеджмент: принципы построения организации, стратегическое управление, содержание процесса управления, лидерство, мотивация. По оценкам западных специалистов, обучение искусству управления повышает успешность осуществления руководящих функций примерно на 20%.

• Управление трудовым коллективом: мотивация труда, оценка работы подчиненных, развитие лидерского потенциала руководителя, повышение уровня сотрудничества между руководителем и его подчиненными.

• Тренинг навыков делового общения: межличностное общение, проведение совещаний, эффективная презентация, управление конфликтами.

• Индивидуальные ресурсы управления: предоставление руководителям знаний и развитие навыков эффективной организации собственной работы.

• Планирование карьеры: осознание себя, своих потребностей, целей и приоритетов, осознанное управление собственным профессиональным развитием, постановка целей на будущее с разработкой конкретного плана их достижения.

Хороший опыт в подготовке резерва на занятие руководящих должностей имеет ООО "Хрустальный завод" в Гусь-Хрустальном. Обучение проходили без отрыва от производства 25 резервистов по программе "Инновационный менеджмент". Занятия проводились преимущественно в выходные дни, что потребовало от слушателей высокой мобилизации сил. Вся программа заняла два семестра и состояла из 11 модулей:

• менеджмент;

• стратегический менеджмент;

• маркетинг;

• управление финансами;

• управление качеством;

• управление проектами;

• технологии эффективного управления персоналом;

• развитие навыков управления;

• механизмы управления;

• инновационный менеджмент;

• управление бизнес-процессами.

Новой возможностью в подготовке резерва является система дистанционного образования. Дистанционное образование, являющееся новой формой заочного обучения, дает возможность по приемлемой цене обучать резервистов в ведущих российских и зарубежных учебных заведениях, получать дипломы, не отрываясь от работы. Это особенно ценно для тех регионов России, где сказывается нехватка высших учебных заведений и квалифицированных преподавательских кадров.

Пример из практики компаний-лидеров

Система дистанционного обучения в компании "русский алюминий"³⁶

Одним из направлений, создающих условия для эффективного формирования требуемых современному менеджеру знаний, выработки умений является система дистанционного обучения (СДО) компании. Система содержит компьютерные средства обучения (КСО) по различным темам: "Управление проектами", "Практический менеджмент", "Управление персоналом", "Управление изменениями", "Бюджетирование компании", "Эффективная логистика", английский язык и др. Каждый желающий, выбрав то или иное КСО, получает реквизиты доступа и приступает к изучению предъявляемого содержания. Занятия организуются как в составе учебных групп, так и индивидуально с рабочих мест пользователей, подключенных к корпоративной компьютерной сети. По итогам обучения оформляется сертификат компании.

Первым шагом стало включение всех участников программы "Золотой резерв" в обучение в СДО. Как и следовало ожидать, пример резервистов привел к резкому росту числа заявок на обучение в СДО со стороны других сотрудников предприятий. Это позволило на порядок увеличить число обучающихся в системе дистанционного обучения и повысить значимость системы в глазах служб управления персоналом и администрации предприятий: без особых указаний со стороны центральной компании на предприятиях появились специальные сотрудники, отвечающие за администрирование процесса обучения в СДО; на предприятиях, где развитие системы задерживалось из-за организационных проблем, администрация проявила инициативу развития СДО на предприятии. Мы получили первый результат: признание места СДО в системе развития персонала.

По завершении обучения резервистам в большинстве компаний предоставляется возможность стажировки. Это позволяет им на практике познакомиться и освоить работу на более сложных и ответственных должностных позициях, чем те, на которых они работали до этого. Возможны стажировки и за пределами собственной организации. При этом особое внимание уделяется созданию таких условий, которые будут в наибольшей степени способствовать усвоению самого передового опыта на зарубежных или лучших российских предприятиях. Стажировка на руководящей должности (на время отпуска или командировки руководителя) как форма подготовки резерва, дает возможность лучше закрепить полученные знания и навыки, взглянуть на работу руководителя с разных сторон, увидеть новые подходы в работе. В российских компаниях часто практикуется подготовка резервистами отчета или самостоятельной работы по завершении стажировки. При этом перед ними ставится задача выявить резервы более эффективной работы и дать конкретные предложения о тех изменениях в работе, которые позволят наиболее рациональным образом решить эту задачу.

Опыт компании "Моторола" является образцом использования стажировок при организации работы с резервом.

Пример из практики компаний-лидеров