Одна из задач современного кадрового менеджмента – сделать подготовку кадрового резерва более технологичной и планомерной. Планирование работы с резервом

В крупных западных компаниях программы подготовки первых лиц рассчитываются на 10-15 лет вперед. Во время их реализации резервист получает возможность поработать на разных должностях в разных отделах компании, получить образование в бизнес-школе (часто за счет компании). Основой планирования работы с резервом является детализированный учет руководящих должностей, в том числе тех, которые окажутся вакантными в обозримые сроки, и составление списка кандидатов на замещение каждой из них. Поэтому до начала процедуры формирования резерва должны быть выполнены следующие работы:

• прогноз изменения структуры аппарата управления;

• определение потребности в совершенствовании структуры аппарата управления и планирование состава новых должностей;

• планирование карьеры отдельных работников, которые могут быть включены в резерв;

• определение степени обеспеченности резервом должностей на каждом уровне управления (линейный, средний, высший);

Итогом выполнения указанных работ является определение текущей и перспективной потребности в резерве.

Разработку схем замещения начинают с анализа содержания должностных требований к различным должностным позициям в аппарате управления. В первую очередь рассматривают наиболее важные, ключевые должности. Далее подбирают должности близкие по структуре ответственности, или развивающие должности. Они позволяют хорошо подготовить управляющего к продвижению. Во многих организациях можно обнаружить должности, прохождение которых бывает почти обязательно перед назначением руководителя на тот или иной ответственный пост. Они также непременно фигурируют в схемах замещения. Это, например, такая должность как должность заместителя начальника цеха, отдела.

Для уточнения численности кадрового резерва, следует предпринять ряд шагов. Поскольку всегда есть опасность выбытия, по тем или иным причинам из состава резерва (болезни, увольнения, перевод на другую работу, исключение из состава резерва за те или иные проступки и др.), то следует определить:

• примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников. Этот процент определяется на основе показателей, полученных за несколько предыдущих лет.

• число руководящих работников, высвобождающихся в результате изменения структуры управления, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Общими принципами работы с резервом являются:

1) формирование резерва базируется на двух системах оценки – оценке результатов труда и оценке уровня профессиональной подготовки;

2) тесное взаимодействие непосредственных руководителей с кадровой службой;

3) регулярная оценка работы с резервом (постоянный контроль и оценка деятельности резервистов, ежегодный пересмотр схем замещения должностей и ротации, индивидуальных планов развития карьеры и т.п.).

При организации работы с резервом могут быть выделены следующие наиболее важные шаги:

• разработка положения, регламентирующего порядок работы с резервом в данной организации;

F	В Приложении приведен вариант положения о подготовке кадрового резерва предприятия.

• составление списка резервистов без указания должностей, на которые они могут претендовать в будущем;

• беседа с сотрудником, включенным в резерв, по поводу основных этапов его профессионального и должностного роста;

• составление индивидуальной карты возможного продвижения для каждого резервиста;

• составление программы обучения для резерва на руководящие должности и ее утверждение;

• организация стажировок для работников, состоящих в резерве;

• ежегодная организация обучения резервистов по утвержденной программе;

• введение стандартной процедуры ежегодной оценки потенциальных возможностей резервистов;

• ведение картотеки на резервистов. Картотека индивидуального развития резервиста представляет собой основу всех индивидуальных мероприятий по обучению и повышению квалификации. Картотека отражает развитие отдельных сотрудников в той мере, в какой это можно охватить учетом данных. Основой этой картотеки является оценка отдельных сотрудников их руководством, которая дополняется анализом необходимости дальнейшего их роста. Целью этой оценки и анализа является выявление сотрудников, которым необходимо пройти дополнительное обучение, чтобы повысить эффективность их работы.

F	В Приложении дан пример учетной карточки работника, состоящего в резерве.