«Размораживание»
«Размораживание» – это изменение сил, действующих на индивида таким образом, чтобы его стабильное состояние равновесия нарушилось в достаточной степени для мотивации его к принятию и усвоению нового и создания готовности к изменениям.
Состояние стабильности (рис. 3а) является довольно устойчивым. «Размораживание» установок, находящихся в стабильном «замороженном» состоянии, требует, как и размораживание глыбы льда, значительных затрат энергии.
Процесс
изменений можно рассматривать также
как простую сумму сил, действующих в
противоположных направлениях. Изменения
будут отсутствовать не только тогда,
когда у человека нет потребности к
изменению или нет внешних вил, заставляющих
его изменяться (требования руководителя,
указания консультанта, преподавателя,
инструктора и пр.). Мы не сможем добиться
никаких изменений и в том случае, если
силы, направленные в сторону изменений,
будут уравновешены силами, направленными
в противоположную сторону (рис. 2а).
Тормозить изменения может естественный
страх перед новым, недоверие руководству,
привычка и т.п.
с
опротивление
изменение
а) С табильное состояние
сопротивление изменение
б) «Размораживание»
сопротивление изменение
в) «Размораживание»
Рис. 3. Способы вызвать «размораживание»
«Размораживание» может быть осуществлено либо через увеличение давления в сторону изменений (рис. 2б), либо через уменьшение сопротивления изменениям (рис. 2в). Таким образом, заставить человека измениться мы можем двумя способами:
Увеличение давления в сторону изменений. Давление в сторону изменений может быть повышено через усиление требовательности со стороны руководства. Этот путь является самым понятным и самым привычным и распространенным. Но есть и другой путь – показать низкую эффективность или полную несостоятельность привычных установок, привычных подходов к работе. Это можно сделать, поместив работника в новые (или специально созданные) условия и показав ему, что привычный способ решения проблем, старая система приоритетов в данной ситуации не помогает. Руководитель вынужден искать новые решения, новые подходы.
Уменьшение сопротивления изменениям. Сопротивление изменениям обычно имеет два источника: внутренний и внешний. Внутреннее сопротивление связано с нежеланием перемен, страхом перед новым, боязнью не справиться с новыми задачами, нежеланием строить новые отношения и т.п. Внешнее сопротивление связано с ожиданиями окружающих в отношении привычного, уместного, «правильного» поведения в данной ситуации.
Отсюда «размораживание» идет эффективнее, если обеспечено:
физическое удаление (изоляция) человека, на чьи установки осуществляется воздействие, от его привычной рабочей рутины и привычных взаимоотношений с другими людьми;
демонстрация неэффективности старых подходов и разрушение старых установок и моделей поведения.
Большинство руководителей, от которых организация ждет развития, не готовы или не способны к изменениям в том виде, как это хотела бы видеть организация, и, следовательно, их установки, подходы, взгляды должны быть "разморожены" для повышения их готовности к изменениям. Человек может очень хотеть измениться, но при этом психологически он часто просто не готов отказаться от старых, привычных и удобных установок и подходов и сменить их на новые установки и подходы, таящие в себе неизвестность и неопределенность.
Основными элементами «размораживания» являются удаление (отмена) всего того, что поддерживает старые установки, и насыщение рабочей среды образцами и примерами новых установок. Рабочая ротация или стажировка на родственном предприятии вполне отвечают этим требованиям.
«Размораживание» предполагает также минимизацию угроз и поощрение любых изменений поведения и установок в нужном направлении. Отсюда становится понятным, что программы обучения или любые другие обучающие или развивающие мероприятия, проводимые внутри организации или на рабочем месте, имеют меньшую вероятность «разморозить» старые установки и подготовить благоприятную почву для формирования новых образцов поведения, чем те программы, которые вырывают работников на какое-то время из привычной рабочей ситуации и закрепившихся формальных и неформальных взаимоотношений.
Могут ли указания руководителя, консультанта, наставника или других людей, информирующие работника о неэффективности старых подходов в работе, «разморозить» его в достаточной мере и мотивировать к изменениям? Вряд ли, поскольку сразу же после получения указаний работник попадает в свою привычную рабочую ситуацию, в которой он привык действовать и реагировать вполне определенным способом, в ситуацию, где другие работники имеют конкретные ожидания в отношении его поведения, и вся рабочая атмосфера поддерживает старые способы поведения и работы.
Есть много специальных методов, которые дают достаточно возможностей для эффективного «размораживания».
Это могут быть учебные программы, проводимые в специализированных учебных центрах. Такие программы на какое-то время вырывают участников из их привычного рабочего окружения, ослабляют действие социальных связей (включая семейные), что дает слушателям возможность лучше осознать содержание своей рабочей (профессиональной) деятельности, четко сформулировать свои цели и приоритеты. Равенство обучающихся («снятие погон») и неформальное общение позволяют избавиться от символических и статусных "поддержек" старых стереотипов.
Очень хорошие результаты дает проведение учебы с так называемым «погружением», то есть с полным отрывом от производства и проживанием вне территории предприятия (в условиях дома отдыха, профилактория или гостиницы), когда обучающихся практически полностью вырывают из привычного круга жизни. Напряженная программа учебы, включающая не только аудиторные занятия, но и внеаудиторные формы деятельности, направленные на создание сплоченной работоспособной команды, захватывает слушателей без остатка и не дает им возможности даже мысленно вернуться к работе, к привычным способам поведения и решения проблем, к привычным взаимоотношениям с подчиненными и другими руководителями.
При проведении обучения на территории предприятия у руководства часто возникает соблазн «выдернуть» кого-то из обучающихся руководителей для решения срочных производственных задач. Такая практика не только лишает руководителей, проходящих обучение, возможности получить предлагаемые знания и навыки в полном объеме, она нарушает процесс обучения, особенно в условиях использования активных методов обучения, когда из-за этого существенно снижается качество групповой работы.
Широкое использование при обучении руководителей методов активного обучения снижает их естественное сопротивление изменениям, подчеркивает ценность экспериментирования, отказа от старых стереотипов и стимулирует их к апробированию новых моделей поведения в безопасной и поддерживающей атмосфере обучения.
Практика ротации молодых руководителей, специалистов и резервистов также может иметь «размораживающий» эффект и тем самым облегчить изменение старых или нежелательных установок. Понятно, что переход на новое место работы, в новые условия «обрубает» многие из старых связей, поддерживающих старые установки. На новой работе руководитель имеет возможность опробовать и продемонстрировать новые виды поведения и новые установки.
Практика прохождения обучения до назначения на новую должность максимизирует выгоды обоих подходов: «размораживание» максимально облегчается, а изменения становятся более глубокими, когда работник после обучения приходит на новое рабочее место, где он не утопает в привычной рутине, когда он не возвращается в ту обстановку, где коллеги, руководители и подчиненные имеют устойчивые ожидания относительно того, как он должен себя вести на работе.