Изменение установок руководителей
Задача формирования установок является крайне сложной, поскольку система ценностей и приоритетов создается у человека в процессе всей его жизни, и перестроить ее только с помощью лекций, увещеваний или советов практически невозможно.
Как же формируются установки, определяющие те ориентиры, приоритеты, на основе которых руководитель воспринимает рабочую ситуацию и строит свои взаимоотношения с подчиненными, коллегами и вышестоящим руководством?
Известно, что изменения происходят только тогда, когда человек готов к ним и заинтересован в их реализации. Это означает, что если мы хотим добиться от руководителей нового отношения к работе, они должны осознать потребность в изменениях и захотеть меняться в нужном направлении.
Формирование желательных установок и нового отношения к делу требует, с одной стороны, понимания того, как мы будем «создавать» у руководящего состава организации мотивацию к изменениям, а с другой стороны – разработки механизма, обеспечивающего реализацию этих изменений. Многие полагают, что достаточно указать человеку на его недостатки, проблемы, пробелы или какие-то ошибки, чтобы у него возникла готовность изменяться и чтобы он принял советы и указания другого человека (руководителя, консультанта, преподавателя, инструктора или наставника.) как руководство к действию. Если мы имеем дело с недостатком знаний, то такой подход действительно может сработать. Молодой руководитель может увидеть при помощи консультанта или преподавателя, что ему нужны дополнительные знания по экономике, маркетингу, методам производства, управлению людьми или другим направлениям, что вызовет у него стремление восполнить этот пробел через очное или заочное обучение в высшем учебном заведении, на курсах повышения квалификации, участие в специализированном семинаре или занятия в библиотеке и чтение специальной литературы.
Однако когда мы имеем дело с установками, указание человеку на их ошибочность или на необходимость изменения воспринимается по-другому. Установки обычно тесно связаны с представлениями человека о себе и проявляются в стабильном, типичном способе взаимодействия с другими людьми. Указание на необходимость изменения установок, определяющих действия и поведение человека в определенной области, не только предполагает определенную критику представления работника о себе, но также может угрожать стабильности его рабочих взаимоотношений. Поэтому требование изменить свои установки, свой подход к работе, свое отношение к делу обычно воспринимается человеком как угроза его личности и положению в организации, что приводит к возникновению сопротивления или в лучшем случае лишь к временным, краткосрочным изменениям. Программы управленческого развития, которые игнорируют это психологическое сопротивление изменениям установок, скорее всего не будут оправдывать возлагаемых на них надежд, вне зависимости от того, какое внимание будет уделяться демонстрации нового желательного поведения и отношения к работе.
Эдгар Шайн, ведущий американский консультант, предлагает следующую трехэтапную модель процесса изменения установок:29
«размораживание»;
изменение;
«замораживание».
Рис. 2. Модель процесса изменений
Человека, находящегося в стабильном состоянии, можно сравнить с глыбой льда, изменить форму которой довольно непросто. Но если эту глыбу растопить, то вода будет принимать форму того сосуда, в который она налита. Повторное замораживание решает задачу закрепления новой формы, то есть полученных изменений.