- •Глава 1. Обучение персонала как основа успешной работы организации 13
- •Глава 2. Место обучения в системе управления персоналом 27
- •Глава 3. Обучение персонала как персонал-технология 38
- •Глава 4. Организация работы по обучению персонала 53
- •Глава 5. Принципы, лежащие в основе эффективного обучения 77
- •Глава 6. Методы обучения 98
- •8. Обучение руководителей 166
- •Глава 9. Подготовка резерва на руководящие должности 194
- •Глава 1. Обучение персонала как основа успешной работы организации
- •Обучение как средство достижения стратегических целей организации
- •Обучение как средство повышения ценности человеческих ресурсов организации
- •Учебная инициатива компании Ford Motor1
- •Обучение как средство, облегчающее проведение организационных изменений
- •Глава 2. Место обучения в системе управления персоналом
- •Ответственность за обучение
- •Учебный центр компании Ericsson
- •Организация обучения на Marks & Spenser
- •Задачи, решаемые при построении системы внутрифирменного обучения
- •Стратегические задачи
- •Исследовательские задачи
- •Методические задачи
- •Организационные задачи
- •Что дает обучение и повышение квалификации персонала?
- •"Если вы считаете, что образование обходится слишком дорого, то подумайте, какую цену вам придется заплатить за невежество своих работников". Глава 3. Обучение персонала как персонал-технология
- •Требования, предъявляемые к персонал-технологиям
- •Постановка ясных целей, увязанных с целями организации или отдельных подразделений
- •Наличие эффективных методов и процедур, позволяющих наилучшим образом решать поставленные задачи
- •Обеспеченность необходимыми финансовыми и материальными ресурсами
- •Должная квалификация и мотивация исполнителей
- •Наличие правил, предписаний, регламентов, зафиксированных в соответствующих документах
- •Периодическая оценка эффективности персонал-технологии и установленная практика внесения корректив по итогам оценки
- •Заинтересованная поддержка со стороны высшего руководства
- •Организация обучения руководителей среднего звена в соответствии с требованиями к персонал-технологиям
- •Разработка и внедрение системы обучения персонала как персонал-технологии
- •Г лава 4. Организация работы по обучению персонала
- •Основные направления работы при организации обучения персонала
- •Проведение обучения. Текущий контроль за посещаемостью, обеспечение бесперебойной реализации учебной программы и обеспечение обучающихся всем необходимым
- •Постановка целей обучения
- •Практика работы Sundridge Park Management Centre (Великобритания)
- •Определение потребности в обучении
- •Методы определения потребности работников организации в обучении
- •Определение содержания, форм и методов обучения
- •Содержание обучения
- •Основные задачи, решаемые преподавателем в ходе обучения
- •Повышение уровня знаний, осведомленности
- •Развитие необходимых моторных навыков
- •Развитие навыков межличностного общения
- •Развитие навыков анализа проблем и подготовки решений
- •Ошибки при определении содержания учебных программ
- •Выбор формы обучения (где обучать: в организации или вне ее?)
- •Выбор и подготовка преподавателей
- •Условия обучения
- •Меры по повышению внимания и минимизации усталости обучающихся
- •Глава 5. Принципы, лежащие в основе эффективного обучения
- •Обеспечение слушателей полной и своевременной обратной связью
- •Функции обратной связи
- •Правила предоставления обратной связи
- •Правила предоставления обратной связи
- •Практическая отработка получаемых знаний и навыков
- •День охраны труда на Mars17
- •Перенос приобретенных знаний и навыков в рабочие условия
- •Пути обеспечения позитивного переноса
- •Востребованность результатов обучения
- •Формирование и поддержание высокой мотивации к обучению
- •Приемы повышения мотивации к обучению
- •Использование наглядных и вспомогательных средств
- •Учет наличного уровня знаний и опыта обучающихся
- •Правила эффективного преподавания
- •Традиционные методы обучения
- •Семинары
- •Учебные кино- и видеофильмы
- •Методы активного обучения
- •Приемы развития творческой атмосферы во время учебы
- •Активность обучающихся
- •Тренинги
- •П рограммированное и компьютерное обучение
- •Использование компьютерных тренажеров в практике профессионального обучения
- •Групповые обсуждения
- •Правила проведения групповой дискуссии
- •Деловые игры
- •Подготовка к проведению деловой игры
- •Проведение деловой игры
- •Разбор хода деловой игры и подведение итогов
- •Ролевые игры
- •Поведенческое моделирование
- •Разбор практических ситуаций (case-study)
- •Способы разработки и порядок анализа практической ситуации
- •Порядок работы над практической ситуацией (case-study)
- •Правила работы по методу case-study
- •Плюсы и минусы работы по методу case-study
- •Баскет-метод
- •Методы профессионального обучения
- •Обучение на рабочем месте
- •Обучение на рабочем месте в сети ресторанов Макдоналдс
- •Подготовка к обучению на рабочих местах
- •Организация обучения на рабочих местах
- •Наставничество
- •Наставничество (коучинг) в ведущих западных компаниях
- •Отдел текстильных, швейных и трикотажных товаров
- •Отдел продовольственных товаров
- •Советы для наставника
- •Трудности, встречающиеся в работе системы наставничества
- •Стажировки
- •Рабочая ротация
- •Факторы, влияющие на выбор учебных программ
- •Факторы, оказывающие влияние на выбор программы обучения
- •Глава 7. Оценка эффективности учебных программ
- •Зачем надо оценивать эффективность учебных программ
- •Критерии и методы оценки эффективности обучения
- •Мнение обучающихся
- •Усвоение учебного материала
- •Проектная работа как форма оценки усвоения
- •Поведенческие изменения
- •Рабочие результаты
- •Эффективность затрат
- •Процедура оценки эффективности обучения
- •Статистический анализ в оценке эффективности обучения
- •Технология оценки эффективности обучения: основные элементы
- •Пути повышения отдачи от обучения
- •8. Обучение руководителей
- •Цели и содержание обучения руководителей
- •Особенности обучения руководителей
- •Принципы обучения руководителей
- •Изменение установок руководителей
- •«Размораживание»
- •Изменение
- •«Замораживание»
- •Требования, предъявляемые к обучению руководителей
- •Проектная работа на конференциях «Золотого резерва» в компании «Русский алюминий»30
- •Опыт организации обучения руководителей
- •Правила обучения руководителей
- •Формы обучения руководителей
- •Европейская модель
- •Глава 9. Подготовка резерва на руководящие должности
- •Задачи в работе с резервом
- •Одна из задач современного кадрового менеджмента – сделать подготовку кадрового резерва более технологичной и планомерной. Планирование работы с резервом
- •Формирование резерва
- •Критерии включения резерв
- •Рабочие достижения
- •Деловые качества
- •Способности
- •Ответственность за работу с резервом
- •Практика работы с резервом в компании «Юниройал»
- •Организация работы с резервом
- •Обучение резерва в компании "Моторола"
- •Проблемы в работе с резервом
- •Рабочая форма для проведения стратегического анализа в сфере обучения руководителей
- •Проектирование работы по обучению резерва с учетом требований, предъявляемых к персонал-технологиям
- •Положение о подготовке кадрового резерва предприятия
- •Общие положения
- •Порядок формирования кадрового резерва
- •Организация работы с резервом
- •Ответственность за работу с кадровым резервом
- •Учетная карточка работника, состоящего в резерве
- •Сведения о близких родственниках
- •Деловая игра "Реорганизация производства"
- •Госприемку проходят только те самолеты, которые соответствуют установленным стандартам качества. Инструкции для команды авиазавода
- •Инструкции для консультантов
- •Анкета для участников Анализ процесса изменений
- •Ролевая игра "Раздраженный покупатель"
- •Ролевая игра "Прием на работу"
- •Ролевая игра "Оценка рабочих результатов"
- •Форма для написания характеристики на подчиненного
- •Пример практической ситуации «Как научиться учиться»
- •Содержание отдельных программ
- •Let's Chat About the Business (Поговорим о бизнесе)
- •Пример опросника по оценке эффективности учебных занятий
- •Баскет-метод "папка руководителя"
- •Настольный кадендарь-ежедневник
- •Оргструктура нпо "спектр"
- •Нпо "спектр" Воронежский завод «Точприбор»
- •Иванов м.И.
- •Телефонограмма
- •Служебная записка
- •Докладная записка
- •Служебная записка
- •Служебная записка
- •Служебная записка
- •Информационное письмо
- •Служебная записка
- •Министерство химического машиностроения
- •Информационное письмо
- •Служебная записка
- •Служебная записка
- •Служебная записка
- •Служебная записка
- •Информационное письмо
- •Служебная записка
Методы определения потребности работников организации в обучении
Для того, чтобы определить содержание и наиболее эффективные методы обучения, которые будут наилучшим образом способствовать достижению целей организации и целей обучения, необходимо установить качественную и количественную потребность в обучении основных категорий работников. Качественная (чему учить, какие навыки развивать) и количественная (какое число работников разных категорий нуждается в обучении) потребность в обучении может быть выявлена следующими методами:
Оценка информации о работниках, имеющейся в кадровой службе (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации и др.);
Ежегодная оценка рабочих результатов (аттестация). В ходе ежегодной оценки рабочих результатов (аттестации) могут обнаружиться не только сильные, но и слабые стороны в работе конкретного человека. К примеру, низкие оценки у работников определенной профессиональной группы в графе "профессиональные знания" показывают, что для данной категории работников выявлена потребность в обучении. После этого может быть рассмотрен вопрос о необходимости обучения для конкретных категорий работников и определена конкретная форма и содержание этого обучения.
Анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации и планов отдельных подразделений и определение уровня квалификации и профессиональной подготовки персонала, необходимого для их успешной реализации. Определение того, какое обучение (содержание, используемые методы) позволит работникам достичь требуемого уровня квалификации и профессиональной подготовки.
Наблюдение за работой персонала и анализ проблем, мешающих эффективной работе. Выявленное в результате наблюдения несоответствие работы персонала установленным стандартам и требованиям может выступать индикатором потребности в проведении соответствующего обучения. Если в работе персонала регулярно имеют место ошибки, просчеты, ведущие к плохой работе, браку, нарушениям техники безопасности, неоправданно большим потерям времени, то эта информация может быть использована для обоснования заявки на обучение персонала и при подготовке программ обучения.
Сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений. Сегодня это один из наиболее распространенных в российских организациях методов определения потребности в обучении работников. К сожалению, многие работники, направленные на обучение, часто узнают о том, чему они будут учиться, лишь в аудитории. Поэтому, чтобы сделать обучение более продуктивным, руководитель должен заблаговременно информировать работников, зачем и на какое обучение он их направляет.
Индивидуальные заявки и предложения работников. Если работник заинтересован в получении определенных знаний и навыков, он может подать заявку на имя руководителя отдела обучения, завизированную его непосредственным руководителем, указав, в каком именно обучении он нуждается.
Организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры. В процессе работы с кадровым резервом и при планировании карьеры работников специалисты кадровой службы получают дополнительную информацию о потребности в обучении наиболее перспективных работников.
Изменения в работе, предъявляющие более высокие требования к квалификации персонала. Изменение стандартов или внедрение новых процедур и нового оборудования часто требует дополнительного обучения. Например, переходу предприятия на работу по стандартам ISO 9000 должно предшествовать обучение основных категорий персонала.
Опросы работников. Опросы персонала, призванные оценить их потребность в получении новых профессиональных знаний и развитии навыков позволяют точнее определить потребность в обучении для конкретных категорий персонала, конкретных подразделений или отдельных работников. Опросы могут охватывать всю организацию или отдельные подразделения, могут быть выборочными, охватывая лишь репрезентативную выборку. Если круг респондентов невелик, можно воспользоваться методом интервью.
Изучение опыта других организаций. Часто опыт конкурентов или родственных предприятий дает важные подсказки, связанные с необходимостью обучения той или иной категории персонала для поддержания необходимого уровня конкурентоспособности.
Экспертные оценки. Эксперт дает свое заключение о потребности в обучении, либо основываясь на собственном опыте, либо используя комплексный подход с опорой на ряд методов из числа тех, которые были приведены выше. В качестве экспертов могут выступать как внешние консультанты, так и работники организации (руководители, специалисты кадровой службы, отдела обучения, представители высшего руководства).