40. Виды организационных структур управления и особенности их применения

Организационная структура - логические соотношения уровней управления и функциональных областей, организованные таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей. Организационная структура показывает область ответственности каждого работника и его взаимоотношения с другими работниками структурных подразделений.

Различают следующие виды организационных структур: бюрократическая, функциональная, дивизиональная, продуктовая, региональная, адаптивная, органическая, проектная, матричная, конгломератная, централизованная, децентрализованная, интеграционная и др. Рассмотрим некоторые из них.

Бюрократическая

Это одна из идеальных структур управления, представляющих собой нормативную модель, к достижению которой предприятие должно стремиться. Данном модель предполагает: 1 .Четкое разделение труда; 2.Контроль управления сверху донизу; 3.Налнчие системы обобщенных правил и стандартов; 4.Формализацня должностных обязанностей; 5.Наем работников в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Недостатки:

1.Преувеличение значимости стандартизованных правил, процедур и норм приводит к тому, что организация утрачивает свою гибкость,

2.Отсутствие способности спонтанно и по-новому реагировать на окружающие условия, что существенно необходимо для эффективного функционирования организации.

Функциональная оргструктура

Это деление организация на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности, т.е. модель предусматривает деление персонала на группы, в зависимости от конкретных задач, которые выполняют сотрудники.

Функциональная структура управления имеет как положительные, так и отрицательные моменты.

Преимущества:

1.Стимулирует деловую и профессион. специализацию.

2.Уменьпшет дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.

3.Улучпиет координацию действий

Недостатки:

1.Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации, Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями.

2.В большой организации цель команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

Дивизиональная структура.

Предусматривает решение проблем управления путем деления организации на элементы и блоки по видам производимых товаров и услуг, группам покупателей и географическим регионам.

Преимущества:

1.Разгрузка высшего руководства, структур связи между подразделениями; 2.Малая зависимость подсистем; ясно разграниченные сферы ответственности; прозрачность структур; легкая приспосабливаемость.

3.Знание специфических окружающих условий; более быстрое приспособление к изменениям на рынке; более интегрированные решения, ориентированные на проблемы.

4.Лучшие возможности совершенствования для молодых сотрудников, т.к. менее выражена функциональн. специализация, целостные задачи управления, более непосредственная связь с собственным вкладом; автономия сотрудников, подсистем.

Недостатки:

1.Большая потребность в квалифицированных руководителях.

2.Потребность в сложных механизмах координации. Необходимость дополнительных центральных координирующих инстанций; необходимость раздельного контроля результатов.

3.Многократные затраты в отношении функциональных сфер; опасность утраты единой политики всей системы; опасность стремления подсистем к улучшению лишь собственных результатов.

4.Меньшая интеграция всего персонала; меньшая связь со всей системой и ее целями.

Продуктовая структура управления

При этой структуре управления полномочия по руководству производством и сбытом какого, либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции. Такой подход позволяет крупной организации проявлять к конкретному продукту такое же внимание, как это уделяется в малой организации, выпускающей лишь один или два продукта, быстрее реагировать на спрос покупателей и конкуренцию.

Вместе с тем на практике эта нередко приводит к повышению затрат вследствие дублирований одних и тех же видов paбот для различ. видов продукции.

Преимущества:

1.Полномочия руководителя исследований могут быть делегированы в большей степени, чем в большинстве других организационных структур, в частности в ситуации, когда он не располагает непосредственно властью над лабораторными подразделениями.

2.Концентрация высококвалифицированных специалистов на определенной тематике способствует повышению качества исследований и ускорению выполнения работ.

3.Сравнительно простая организация работ и четкий контроль за их ходом упрощают взаимосвязи между отдельными подразделениями.

Недостатки:

1.Ориентация на дисциплины смазывает акцент, который необходимо делать организации по продукту, хотя отдельные лаборатории могут также быть организованы по дисциплинам, в этом случае может иметь место некотор. дублирование усилий.

2.Возможность неравномерной загрузки работой отдельных сотрудников подразделений.

3.Неполное использование имеющихся в подразделениях приборов и оборудования, а также необходимость иметь собственные специализированные мастерские.

Оргструктура, ориентированная на потребителя

При такой структуре управления все подразделения организации группируются вокруг обслуживания определенных групп потребителей. Главная цель такой структуры заключается в удовлетворении желаний данных групп потребителей так же успешно, как если бы предприятие и его структуры обслуживали одну группу потребителей.

Преимущества и недостатки данной структуры адекватны преимуществам и недостаткам продуктовой структуры управления.

Региональная организационная структура

Применяется преимущественно в тех случаях, когда предпр-тие распространяет свою деят-ть на большие географические зоны как в масштабе одной страны, так и в международ. масштабе, что в большей степени затрагивает сбытовые организации.

Проектная организационная структура

Данная структура применяется эпизодически и создаётся для решения какой-либо конкретной задачи. Для ее разработки привлекаются самые высококвалифицированные специалисты, которые формируются в одну группу и на определенное время. После решения поставленной задачи группа распускается. Основное преимущество проектной организации в том, что она концентрирует все усилия на решении одной единственной задачи.

Матричная оргструктура

Эта структура сильно отличается от всех ранее рассмотренных оргструктур и имеет сходство с проектной структурой. Здесь весь коллектив проектной группы и отдельные ее члены подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям функциональных отделов.

Преимущества:

1.руководители дисциплин освобождаются от многих руководящих обязанностей и получают возможность уделять большую часть своего времени разработкам, сориентированным на будущий вклад в развитие в той области компании, в которой они работают.

2.Матричная организация хорошо воспринимается персоналом НИОКР, т.к. большинство научно-технических специалистов любят работать над конкретными программами.

3.Матричная организация допускает постепенный переход проекта из сферы НИОКР в производство без длительного разрыва.

4.Отдельные научно-технические специалисты в рамках тесно связанной команды работают, преследуя конкретные и осязаемые цели. Будучи специалистом в своей дисциплине, такой работник приобретает более высокий статус в междисциплинарной команде, чем работая среди других специалистов в собственной области.

Организация конгломеративного типа

Применяется к тем предприятиям и организациям, которые решают свои конкретные задачи, исходя из возникающих ситуационных проблем. Так, например, на одном предприятии могут одновременно функционировать несколько структур управления.

Централизованная структура упр-я

Предприятия, в которых высшее руководство оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия управленческих решений, называются централизованными.

Децентрализованная структура управления

Это такая организация, в которой полномочия распределяются по нижестоящим уровням управления. В децентрализованной структуре большинство решений принимается на низшем уровне управления.