38. Методы и модели принятия управленческих решений

УР — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации). Принятие УР является основой управления. Подготовка УР осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок. Возможны разные способы представления процесса принятия УР, в основе которых различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т. д. Основное внимание уделяют ситуационному подходу, поскольку он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деят-ти, универсален и, по существу, содержит основные методы, связанные с принятием УР и используемые в других подходах.. Основные этапы разработки управленческих решений 1. Получение информации о ситуации 2. Определение целей 3. Разработка оценочной системы 4. Анализ ситуации 5. Диагностика ситуации 6. Разработка прогноза развития ситуации 7. генерирование альтернативных вариантов решений 8. Отбор основных вариантов управляющих воздействий 9. Разработка сценариев развития ситуации 10. Коллективная экспертная оценка 11. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий 12. Принятие решения ЛПР 13. Разработка плана действий 14. Контроль реализации плана 15. Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.

Методы принятия решений

1. Дерево решений. Это один из наиболее популярных методов используемых для выбора наилучшего направления их имеющихся вариантов. Дерево решений - схематич. представл-е проблемы принятия решения. Дерево решений дает возможность:

1. Учесть различные направления действий

2. Соотнести с ними финансовые результаты

3. Скорректировать эти направления в соответствие с заданной им вероятностью.

Дерево решений можно так же построить под более сложную ситуацию, когда результаты одного решения влияют на последующие. Для того, что бы использовать этот метод до принятия решения руководитель должен собрать информацию об ожидаемых выигрышах или проигрышах в случае тех или иных вариантов действии и вероятностей наступления соответствующих событий.

2. Морфологический анализ позволяет соединить главные параметры или функции определяющие проблему с различными путями реализации каждого параметра каждая возможная комбинация представляет собой потенциальное решение. Морфологический анализ так же используется как метод научно-технического прогнозирования.

Пример, принимаем решение о том, какой производить стол.

И т. д, то есть получ-ся различ. комбинации вариантов реш-я

3. Функционально-стоимостной анализ – метод комплексного системного технико-экономического исследования объекта. С целью развития его полезных функции при оптимальном соотношении между их значимостью для потребителя и затратами на их осуществление. Цель функционально-стоимостного анализа: снижение затрат на производство при одновременном повышение или сохранение качества продукции. Не все свойства и функции товара являются полезными, поэтому необходимо выделить главные, второстепенные и лишние функции, затем определить стоимость каждой функции и выявить несоответствие между полезностью функции и затратами на их осуществление. ФСА осуществляется в несколько этапов:

1. Подготовит. этап. Уточняется объект анализа, цели и т.п.

2. Информацион. этап. Сбор информации об изучаемом объекте (назначение, тех. возможности, качество, себестоимость).

3. Аналитич. этап. Изучение функции изделия и затрат на их обеспечение

4. Исследовательск. функция предполагает оценку идей и вариантов решения, выработан. на предшест-щих этапах с целью исключ-я диспропорции между функциями и затратами

5. Рекомендательный этап. Связан с отбором наиболее приемлемых вариантов совершенствования товара.

6. Внедрение.

4. Причинно-следственный анализ. Основная цель причинно-следственного анализа заключается в выявление связей между условиями и событиями. Положение на сегодня это всегда результат предыдущих событий, определяя направление работы на будущее, руководители должны понимать почему возникла та или иная ситуация чтобы сконцентрироваться на этих причинах и преодолеть. Применение метода причинно-следственного анализа стало необходимым из-за того, что в практике предпринимательства и управления невозможного устранять проблемы по очереди для этого не хватит материальных ресурсов и времени. В каждом случае если проблема заслуживает внимания, то это значит что, она заслуживает и логического и аналитического подхода, который свел бы к минимуму пробы и ошибки и привел к единственно верному решению. При осуществление причинно-следственного анализа полезно смотреть на проблему как на айсберг, то что видно - это лишь незначительная часть проблемы.

5. Метод коллективной генерации идей («мозговой штурм»). Группе специалистов дается задание – найти решение сложной задачи. 1 этап – каждый участник может высказывать любые идеи независимо от возможности их реализации (даже фантастические). Это может натолкнуть других участников на интересные идеи. Возникает своеобразный психологический настрой на генерацию (выработку) новых идей. Критика на этом этапе запрещена. 2 этап - анализ и оценка каждой идеи. Задача – «раскритиковать» все идеи, чтобы отобрать наиболее жизнеспособные. Условия проведения КГИ: 1. группа 6-8 человек; 2. участники группы должны иметь примерно одинаковый уровень подготовки; 3. в составе группе не должно быть начальника, неформального лидера.

6. Метод синектики. Один из методов экспертных оценок. Его суть заключается в том, чтобы «раскрепостить» сознание для повышения эффективности творческого процесса. Этапы:

1. Проблема как она дана. Группу экспертов знакомят с проблемой. Специалист, проводящий дискуссию, отвечает на вопросы.

2. Предлож-я, возникающие сразу. У участников дискуссии могут сразу же возник-ть какие-то предложения.

3. Проблема как она представляется участникам дискуссии. Каждый из участников описывает, как он понял данную проблему.

4. Увеличение «метафорической» дистанции. Этап нужен для того, чтобы уйти подальше от практического решения проблемы. Это делается для того, чтобы в данный момент над проблемой работало подсознание. Для этого применяются следующие методы:

- прямая аналогия (аналогия проблемы с какими-либо объектами живой природы);

- личная аналогия (участнику предлагают представить себя каким-то объектом и описать свои ощущения);

- формулировка фраз-парадоксов (сухой дождь, теплый снег и т.п.).

Все это уводит участников от практического решения проблемы, дав тем самым подсознанию поработать над проблемой.

5. Возвращение назад к проблеме, повыв фантазии. На этом этапе высказываются уже практические рекомендации по решению проблемы (какого участника, что осенило).

6. Составление списка вариантов решения проблемы, их анализ и оценка.

7. Выбор альтернативы и принятие решения.

Метод Делфи – Суть его заключается в том, что эксперты заполняют специальные опросники по рассматриваемой проблеме. Каждый из них индивидуально формирует свой прогноз. Затем эти прогнозы передаются всем экспертам, принимающим участие в обсуждении. Они знакомятся с мнением коллег. и возможно, корректируют свой предшествующий прогноз на базе новых идей или информации. Эта процедура повторяется три-четыре раза, пока в конечном итоге все эксперты не придут к единому мнению.

Модели принятия решений в организации

Рациональная модель

Рациональная модель предполагает выбор такой альтернативы, которая принесет максимум выгоды для организации. В рамках такого подхода требуется всестороннее определение проблемы, изнурительный поиск альтернатив, тщательный подбор данных и их углубленный анализ. Оценочные критерии в этом случае обычно определяются в начале процесса. Обмен информацией должен происходить беспристрастно на основе выбора лучшей альтернативы для организации.

Модель ограниченной рациональности.

Модель ограниченной рациональности в принятии решений предполагает, что менеджер в своем желании быть рациональным зависит от возможностей познания, привычек и предупреждений. В зависимости от преобладания первого или второго, модель может иметь две разновидности: личностно ограниченная рациональность; организационно-ограниченная рациональность. Определение проблем при этом подходе происходит упрощенным образом и поиск альтернативы осуществляется, по крайней мере в начале процесса, в известных для менеджера или организации областях.

Анализ данных также упрощается, сдвигаясь с долгосрочных ориентиров на краткосрочные. Обмен информацией точен только отчасти и отражает во многом индивидуальные предубеждения, основанные на целях отдельных подразделений. Оценочные критерии сводятся до уровня прошлого опыта. Первая из альтернатив, превысившая этот уровень, кладется в основу выбора. Люди преследуют цели удовлетворенности, а не максимизации. Удовлетв-ть при этом трактуется как курс действий, который достаточно хорош для орг-ции в целом и требует минимум усилий ее членов. Примером может служить факт того, что очень часто инвестиции в орг-циях направляются туда, где можно получить удовлетворит. прибыль, без попытки найти лучший вариант из всех имеющихся.

Политическая модель.

Политическая модель организационных решений обычно отражает желания членов организации максимально реализовать в первую очередь свои индивидуальные интересы. Предпочтения устанавливаются еще на раннем этапе процесса, исходя из групповых целей. Обмен информацией носит спорадический характер. Определение проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии выступают скорее всего, как средства, используемые для того, чтобы склонить решение в чью-либо пользу. Решение в данном случае становится функцией распределения власти в организации и эффективности политики, используемой различными участниками процесса.