22. Организационная культура

Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения, действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через "символические" средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Организационная культура имеет определенную структуру, являясь набором предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами. Так Э. Шейн предложил рассматривать организационную культуру по трём уровням. Познание орг. к. начинается с первого "поверхностного" или" символического" уровня, включающего такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., или всё то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека. Второй "подповерхностный" уровень - на этом уровне изучению подвергаются ценности, верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Третий, глубинный уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые, принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринимать атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Соответственно тому, какие уровни изучаются существует деление организационной культуры а субъективную и объективную.

Субъектная организационная культура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожидания, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Субъективная культура служит основой формирования управленческой культуры, т.е стилей руководства и методами решения проблем в организации.

Объектную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание, его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем, пространство. удобство, кафетерий, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили.

Ф, Харрис и Р. Моран (1991) предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик: осознание себя и своего места в организации, коммуникационная система и язык общения, внешний вид, одежда и представление себя на работе, что и как едят люди, привычки традиции в этой области, осознание времени, отношение к нему и его использование, взаимоотношения между людьми, ценности и нормы - что люди ценят в своей организационной жизни и как эти ценности сохраняются, вера во что-то и отношение или расположение к чему то, процесс развития работника и научение, трудовая этика и мотивирование.

Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершая адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют принимаемые всеми чувства и эмоции. Все это будучи воспринято работниками, помогает им понять и интерпретировать культуру организации.

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что естественно, сказывается на ее культуре, однако, как свидетельствует практика, две организации. функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт, члены организации по-разному решают две очень разные проблемы. 1 - это внешняя адаптация. 2 - это внутренняя интеграция

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлению к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации.

Организационная культура поддерживается тем, чему уделяется внимание, контроль, способами реагирования на критические ситуации, моделированием ролей и обучением персонала, мотивация. Соблюдение ритуалов, обрядов и традиций также способствует поддержанию организационной культуры.

Изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре организации и наоборот. Возможны три сочетания изменений в поведении культуре организации: 1) изменение культуры без изменения поведения; 2) изменение поведения без изменения культуры; 3) изменение поведения и культуры.

Функции оргкультуры: -формирование имиджа орг-ции; -создание чувства общности всех сотруд-ов; -усиление вовлеченности в дела орг-ции и преданность ей; -уси-ление сис-мы соц. стабил-сти в орг-ции; -формирова-ние и контроль форм поведения.

Пути формир-ния оргкультуры: -в результате долговрем-ной фактической деят-сти; -в рез-те деят-сти рук-ля(собственника); -в рез-те естествен-го отбора; -в рез-те искусствен-го формир-ния. 1-3-пути формир-ния корпоративной оргкультуры.

Формирование и изменение оргкультуры происхо­дит под влиянием многих факторов. Шейн выделил 5 первичных и 5 вторич. факторов, кот-ые опред-ют формирование оргкультуры.

К первичным относятся: 1)точки концентрации внимания высшего рук-ва; 2)реакция рук-ва на критические ситуации; 3)отношение к работе и стиль поведения руководителей; 4) критериальная база поощрения сотруд-ков; 5)критериальная база отбора, назнач-ия, продвижения и увольнения из орг-ции.

Вторичные факторы: 1)структура орг-ции; 2)сис-ма передачи инф-ции и орг-ные процеду­ры; 3)внеш и внут дизайн и оформление помещения, в кот-ом располагается орг-ция; 4)мифы и истории о важных событиях и лицах; 5)формализованные положения о философии и смысле сущ-вания орг-ции.

Культура предприятия трудно поддается изменению, вместе с тем она является ключом к реализации стратегии. Корпоративная культура обычно отражает миссию фирмы и опре­деляет ее лицо, она также включает доминирующую ориентацию компании. Развитая корпоративная культура может таить серьезную угрозу в моменты, когда необходимо изменение стратегического кур­са или при слиянии сложившихся организаций.