16. Влияние внутренней и внешней среды на деятельность орг-ции

Внутр. среда орг-ции представ. собой совокупность внутр. Характеристик, определяющих ситуацию внутри предприятия и влияющих на управляемость. Внутр. среда представ. таким образом переменные цели, задачи, стр-ры, ресурсы, технологии, оргкультуру.

Цели – конкретные конечные состояния.

Задачи – предписанная работа или комплекс работ, к-ый должен быть выполнен в соответствующие сроки.

Структура – логич. взаимоотношения уровня управления и функционирующих подразделений.

Ресурсы – материальная база, финансы, кадры, интеллект, ресурсы, информация.

Культура – представ. совокупность морально-этических и идеологических норм.

Технология – способ преобразования ресурсов поступающих из внеш. среды.

Факторы внеш. среды – совокупность взаимодействующих внешних переменных, к-ые влияют на орг-цию.

Под факторами косвенного воздействия понимаются источники силы, к-ые оказывают воздействие на орг-цию или опосредованно ч/з какие-то др. факторы или в определенных условиях.

Под факторами прямого воздействия понимают внеш. источники силы, к-ые напрямую оказывают воздействие на орг-цию, и под требования к-ых ей необходимо подстраиваться.

Факторы косвенного воздействия называются макроокружение, фактор прямого воздействия – непосредственное окружение. Факторами прямого воздействия явл-ся поставщики, потребители, конкуренты, законодательство, органы власти всех уровней, контролирующие гос. органы (налог., санитар., пожарн. и т.д.), ситуации на мировом рынке и природно-климатические условия явл-ся факторами прямого воздействия в том случае, если специфика деятельности орг-ции с ними связана (например, с/х и добывающие предприятия и др.).

Факторы косвенного воздействия – международная обстановка, соц.-культур. факторы, состояние национальной экономики, уровень НТП, политические факторы.

Сегодня в условиях высокой неопределенности внеш среды анализ факторов внеш среды имеет большое значение (2/3 определяют результативность орг-ции).

Стратегическое упр-е орг-цией позволяет установить равновесие орг-ции с внеш. средой, выработать стратег. позиции, к-ые позволят результативно и эффект-но достигнуть цели орг-ции.

И. Ансофф в своей книге «Стратег. упр-е» анализирует внеш среду. Он предлагает оценку нестабильности внеш. среды по 5 бальной шкале.

1-2 балла – применяется долгосрочное планирование

2-3 балла – применяется стратегическое планирование

3,5 балла и более – применяется стратег. рыночное планирование

У нас нестабильность внеш среды – 3,5 балла.

Своевременная реакция на те изменения, к-ые происходят во внеш среде

17.Жизненный цикл и управление жизненным циклом организации.

Жизненный цикл организации – предсказуемые изменения с определенной последовательностью периодов и состояний в течение времени.

Применение понятия жизненного цикла позволяет различать периоды, через которые проходит организация, и предсказывать траекторию ее дальнейшего развития. В системном анализе под жизненным циклом системы понимается период от зарождения системы до ее гибели.

В настоящее время модели жизненного цикла разработаны для социокультурных систем, их подсистем и элементов, которые включают: цивилизации, этносы, общественные движения, организации, группы, семьи, индивиды, новые товары, инновации.

Понимание концепции жизненного цикла позволяет прогнозировать и идентифицировать подавляющую часть проблем, возникающих в организации по мере роста и развития, формировать необходимые способности, находить способ решения проблем, наиболее адекватный стадии жизненного цикла организации.

Основные организационные проблемы на разных стадиях жизненного цикла:

1)на стадии формирования – отсутствие интеграции между сотрудниками, неэффективная командная работа, организационные конфликты;

2)на стадии роста - проблемы, связанные с мотивацией персонала, а также с распределением ролей и ответственности, требующие четко сформулированных должностных полномочий, формализации бизнес-процессов, способствующих созданию адекватной системы контроля, системы оценки и стимулирования персонала, основанной на эффективности и производительности;

3)на стадии зрелости – излишняя бюрократизация организации приводит к значительному количеству проблем, особенно связанных с персоналом: высокая текучесть кадров, проблемы мотивации; ощущение ненадежности положения в фирме; снижение креативности и инновационности. В наиболее острой форме на данной стадии проявляются проблемы, связанные с функционированием организации: неадекватная организация рабочей деятельности, делегирование полномочий, неадекватная система контроля;

4)стадия упадка – кризисное значение большей части проблем (финансовых, кадровых, социальных, организационно-управленческих, ресурсных).

любая организация в течение своего жизненного цикла:

а) уверенно развивается, когда имеет обоснованную стратегию и эффективно использует ресурсы;

б) перестраивается - когда осознает, что перестает отвечать избранным целям и удовлетворять потребности среды;

в) погибает, когда оказывается неспособной выполнять свои задачи;

г) обновляется, когда кардинально пересматривает организационную стратегию (направления, систему управления, структуру) и тактику достижения целей (механизмы, приемы, способы, формы воздействия и взаимодействия).

Для управления жизненным циклом организации руководитель должен:

А) стадия создания:

-тщательно изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках;

-собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, ресурсами и стратегией компании;

-принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;

-рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотиваций и стимулов.

Б) стадия роста:

-решить социальные проблемы коллектива для заинтересованности работников;

-оптимизировать соотношение между централизацией и децентрализацией в управлении, внедрять прогрессивные структуры управления и новые информационные технологии;

-обеспечить баланс между текущей и перспективной инновационной деятельностью, между повышением качества организации и поиском новых сфер вложения капитала.

В) стадия зрелости:

-систематически следить за поведением конкурентов и по необходимости вносить изменения в перспективные планы организации;

-анализировать необходимость и возможность технического перевооружения производства;

-создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации;

Г) На стадии упадка:

-рассматривать возможность экономии всех видов ресурсов и сосредоточивать деятельность организации на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в короткие сроки;

-изучать возможности интеграции с другими организациями, уменьшения перечня выпускаемой продукции в том случае, если это позволит при минимальных потерях сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал;

-внедрять изменения в методах управления, устанавливать новые производственные связи с поставщиками и покупателями.