Понятие организационной структуры. Основные процессы структурирования

Когда говорят о структуре компании или об организационной структуре, часто имеют в виду разные вещи. С одной стороны, это совокупность хозяйственных единиц, которые имеют общих собственников (холдинги, корпорации), с другой — это система подразделений какой-то организации. Здесь мы будем рассматривать структуру именно во втором смысле, то есть применительно к отдельной хозяйственной единице.

Организационная структура — логически взаимосвязанные отношения функциональных областей и уровней управления, отражающие разделение процесса труда, распределение заданий и руководство ими.

Организационная структура формируется в результате горизонтального и вертикального разделения труда. Организационная структура задает критерии и параметры группировки людей в подразделения, а подразделений — в организацию, а также формирует систему властных, распределительных и коммуникационных взаимодействий между организационными элементами.

Процесс формирования организационной структуры сложен и имеет много стадий, в его основе лежат четыре основных процесса: разделение труда, департаментализация, определение размеров подразделений и делегирование полномочийГибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. Организации: поведение, структура, процессы. М.: Инфра-М, 2000. С. 432—448..

Разделение труда, являясь базисным принципом функционирования любой организации, в то же время выступает как сознательный процесс разделения работы на различные операции с определенной степенью специализации. Результатом этого процесса становится перечень рабочих мест и описания полномочий для каждого из них.

Департаментализация — это процесс объединения (группировки) выделенных рабочих мест, операций и полномочий в структурные подразделения (департаменты) в соответствии с каким-либо признаком. В зависимости от того, какой признак берется в качестве основы департаментализации, выделяют четыре ее разновидности.

Функциональная департаментализация — это процесс группировки рабочих мест и действий в соответствии с функциями организации — иными словами, в рамках ее функциональных подсистем.

Продуктовая департаментализация предполагает группировку рабочих мест и операций на основе производимых продуктов или услуг.

Клиентская департаментализация означает, что рабочие места и операции делятся в соответствии с группами потребителей продуктов или услуг организации.

Географическая департаментализация — это группировка рабочих мест и операций по географическому признаку — с учетом расположения организации и распространенности ее деятельности.

Определение размеров подразделений. После группировки рабочих мест и операций определяют, сколько их должно быть в том или ином подразделении. Ключевой вопрос здесь — норма управляемости (норма контроля), под которой подразумевается количество сотрудников, непосредственно подчиненных конкретному менеджеру.

Дело в том, что менеджер может эффективно наблюдать и соответственно координировать работу довольно ограниченного числа людей. Кроме того, в любой группе существуют определенные связи — рабочие и межличностные, которые также нужно контролировать, а объем этих связей по мере увеличения количества контактирующих растет в геометрической прогрессии. Это связано в основном с особенностями человеческой психики, в частности — внимания, восприятия и оценки реальности.

Считается, что оптимальная норма управляемости составляет от 5 до 9 человек (7±2), хотя в многочисленных исследованиях на эту тему приводятся и другие цифры.

На норму управляемости влияет множество факторов. Чем ниже уровень иерархии, тем шире диапазон управления: работа на нижних уровнях, как правило, более специализирована и менее сложна, чем на высших. Чем выше степень интенсивности контактов внутри рабочей группы (исследовательские группы, медики, инженеры-конструкторы и т.п.), тем, при прочих равных условиях, ниже должна быть норма управляемости.

Стратегия организации, степень ее динамичности и инновационности также влияют на норму управляемости. В современном менеджменте широко распространена практика уплощения компаний, при которой норма управляемости расширяется. Это сопровождается децентрализацией, передачей вниз прав на принятие решений и т.д. Но и в теории, и практике управления до сих пор идут споры о том, что же считать оптимальной нормой управляемости.

Делегирование полномочий. Если коротко, то это процесс распределения прав на принятие решений и передачи их на низшие уровни управленческой иерархии. Высокая степень делегирования полномочий позволяет упростить структуру, сделать организацию более управляемой, но при этом возрастают риски потери контроля за управлением. Низкая степень делегирования полномочий влечет за собой большую централизацию и, соответственно, контролируемость организационной деятельности. С другой стороны, высший менеджер может просто «утонуть» в огромном количестве мелких оперативных вопросов, которые могли бы решить нижестоящие менеджеры.

Общая тенденция в современном менеджменте — все более широкое делегирование полномочий с одновременным усилением косвенных механизмов планирования, учета и контроля, основанных на современных информационных технологиях.

Следует отметить, что, несмотря на все многообразие типов, видов и разновидностей организационных структур, отраженное во множестве учебников и пособий по менеджменту, все их можно свести в три группы: функциональные, дивизиональные и адаптивные.