2. Методы оценки профессионально-функционального состояния персонала

Для оценки ПФС специалиста можно применять различные методы диагностики персонала, например, экспертный метод, тестирование, анкетирование, деловые и имитационные игры, кейсы и т.д.

В результате анализа различных систем оценки персонала, можно сделать вывод, что в основном все они ориентированы на определение профпригодности. Это не всегда достаточно потому, что на способность решать задачи, определенного качества, и сложности кроме профессионализма влияют и другие факторы.

Для комплексной оценки персонала необходимо рассматривать ПФС в целом. Успешное решение задач, стоящих перед специалистом, зависит от показателей некоторых параметров, определяющих его ПФС.⁴

Критерии ПФС можно объединить в группы:

• личностные качества (организаторские качества, культура, деловые качества, моральные качества, работоспособность, здоровье и т.д.);

• квалификация (образование, опыт работы, результаты труда);

• условия труда в организации (оплата труда, физические условия труда, социально-психологические условия);

• условия жизнедеятельности вне работы (бытовые условия, психологический климат в семье, социально-экономические условия в государстве и регионе).

Таким параметрам, как личностные качества, квалификация, условия труда в организации и жизнедеятельности вне работы дается интегральная оценка, т.е. они в свою очередь состоят из нескольких составляющих элементов.⁵

После качественного анализа встает вопрос о количественной оценке ПФС. Для этого можно использовать один из методов экспертных оценок. Для определения ПФС специалиста целесообразно использовать метод согласования оценок, с некоторой модификацией. Он заключается в том, что каждый эксперт дает оценку независимо от других, а затем с помощью какого-либо приема эти оценки объединяются в одну обобщенную (согласованную).

Конкретные механизмы оценки могут быть различными: все категории экспертов заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму и т.д.⁶

Для определения ПФС сотрудников предлагается использовать одну форму, которая включает 52 критерия:

• способность делегировать полномочия

• умение пользоваться различными методами работы

• терпимость к различным точкам зрения

• умение опираться на коллектив

• умение разбираться в людях

• коммуникабельность

• умение завоевать авторитет и доверие

• умение увлечь людей

• уверенность в себе

• способность отстаивать свою точку зрения

• принципиальность

• преданность коллективу

• требовательность к себе

• требовательность к окружающим

• способность критически оценивать достигнутые результаты

• умение воспринимать критику

• эрудированность

• жизненная мудрость

• системное мышление

• рассудительность

• умение генерировать идеи

• умение выделять главное

• умение обобщать материал

• деловая активность

• инициативность

• находчивость

• решительность

• способность к разумному риску

• оперативность

• способность учитывать изменение внешних условий

• практичность

• способность увязывать планы с реальными условиями

• творческий подход к делу

• целеустремленность

• способность к развитию

• тактичность

• личная привлекательность порядочность

• честность

• добросовестность

• трудолюбие

• независимость

• справедливость

• вежливость здоровье

• тренированность нервной системы

• воля

• самообладание

• упорство

• преданность работе и коллективу

• жизнерадостность

• оптимизм

• опыт работы

• результаты труда.

Эксперты выражают свое мнение, оценивая каждое качество по шкале с определенной размерностью. Размерность шкал для количественной оценки свойств может быть разной. ⁷

Метод экспертной оценки личности предполагает, что к специалистам различного должностного уровня предъявляются специфические системы требований в зависимости от их должностного статуса. Оцениваемый специалист по-разному воспринимается и оценивается различными категориями экспертов. Поэтому оценивают независимо друг от друга: сам оцениваемый; непосредственный руководитель; сослуживцы равные во рангу; непосредственно подчиненные; специалист по работе с кадрами.

Не рекомендуется включать в число экспертов лиц, плохо знающих оцениваемого специалиста или находящихся с ним (если это общеизвестно) в конфликтных отношениях.⁸

Применение методики экспертных оценок начинается с формирования комиссии, далее определяется список оцениваемых специалистов и список экспертов. Первый список определяется администрацией, подготовка второго - дело соответствующего члена, комиссии, например, сотрудника отдела кадров. Рекомендуется на одного аттестуемого подбирать по три эксперта каждого из трех уровней. Если невозможно найти достаточного количества экспертов одного из уровней, то допустимо заменять их коллегами. Список экспертов определяется заранее и в процессе сбора их оценок не меняется.

Процедура оценивания проводится преимущественно групповым способом. Причем, как правило, один эксперт оценивает последовательно несколько оцениваемых специалистов. Поэтому на 100 аттестуемых приходится около 300 экспертов.

Каждому эксперту подготавливают следующий набор документов:

• бланки для ответов экспертов с уже написанными фамилиями аттестуемых;

• инструкцию и список оцениваемых свойств;

• словарь-перечень характеристик (каждое из свойств с вариантами оценок).

После вступления (в котором специалист отдела кадров объясняет задачи работы, способ проставления оценок и приемы обработки данных) документы раздаются группе экспертов, специально собранных для оценивания.

Полученные средние оценки округляют до целого числа, приписывают определенную вербальную характеристику из словаря-перечня. Но полученная таком образом характеристика получается громоздкой. Для того, чтобы получить более выразительную и надежную характеристику, следует сравнить данные характеризуемого специалиста со средними по его должности оценками-нормативами. Эти нормативы накапливаются по мере работы с экспертной методикой и затем выступают в качестве надежного эталона. Нормативы также можно получить с помощью опроса экспертов, в качестве которых должны выступать компетентные лица.

Наличие нормативов позволяет составителю характеристики не приводить в ней свойства, имеющие средние оценки экспертов и попадающие в среднюю зону выраженности. Это позволяет сократить характеристику на 1-2 страницы и придать ей индивидуальное своеобразие и выразительность.

Оценка качества персонала оформляется в таблице 1.

Таблица 1- Нормы оценок качества специалистов

качества	М	б	Степень выраженности качества
			очень низкая	низкая	средняя	высокая	очень высокая
1	2	3Эр	4	5	6	7	8
I. 2. 3. … 55.

N — число специалистов, оцениваемых по данной методике.

Вычисление пяти уровней оценок основывается на законе нормального распределения случайных величин.

После выделения пяти уровней оценок можно составить сокращенную характеристику оцениваемого специалиста. Для наглядности возможно нестроение графика сравнения, оценок экспертов и самооценки оцениваемых специалистов.⁹

Для оценки таких параметров ПФС, как здоровье, условия труда в организации, условия жизнедеятельности вне работы можно привлекать как экспертов, так и самих оцениваемых специалистов (например, с помощью анкетирования). Для определения уровня здоровья привлекаются соответствующие специалисты с медицинским образованием.¹⁰

Для определения некоторых параметров ПФС может быть использован также метод практических ситуаций и деловые игры. Деловые игры представляют собой метод, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности оцениваемых специалистов, а также позволяющий им исполнять различные профессиональные функции.

Для некоторых предметных областей разработаны профессиональные тесты. Основные направления применения методики оценки ПФС специалиста:

• ориентирование работников, ответственных за подбор, расстановку и подготовку управленческих кадров, на оценку тех свойств и качеств, которые необходимы руководителям для осуществления управленческой деятельности в условиях интенсивной экономики;

• оценка возможностей управленцев перед назначением на должность;

• определение степени соответствия управленцев требованиям выполняемой работы;

• подготовка материалов к аттестации работников;

• определение резерва кадров на выдвижение;

• организация переподготовки кадров с учетом личных особенностей; изучение динамики деловых качеств руководителей и специалистов.

Основываясь на оценках основных параметров ПФС, могут быть созданы системы управления профессиональным развитием - управление профессиональным обучением, подготовка резерва руководителей, развитие деловой карьеры.¹¹

Если говорить о тестах профессиональных знаний, то необходимость их применения не вызывает сомнений. Если важна проверка каких-либо специфических знаний или навыков, она может быть организована в том числе и с помощью специальных тестообразных заданий. Особое значение тесты профессиональных знаний имеют в ситуации, когда сам подборщик предметной сферой не владеет (а он, в конце концов, всеми предметными сферами владеть и не может!) То есть, сталкиваясь с необходимостью подбора специалиста, уровень квалификации которого затруднительно оценить в ходе стандартного интервью, можно прибегнуть к помощи тестовых заданий.

Широкое же использование психодиагностических методик в оценке персонала обусловлено больше отсутствием собственных четких критериев у менеджера по персоналу, чем замечательными свойствами и качествами тестов. Для решения большинства оценочных задач тесты просто неудобны. Они требуют двойного объема времени (до 1,5 часов – проведение тестирования и от 30 мин. до 1,5 час. – обработка его результатов), их результаты не переносятся «напрямую» на интересующую деятельность (если у кандидата высокий интеллект, еще не значит, что он этот интеллект будет применять в ваших интересах), требования к формальной стороне процедуры высоки (кандидат должен быть отдохнувшим, включенным в ситуацию, его ничто не должно отвлекать, с диагностом должен быть установлен нормальный рабочий контакт и т.д.). Кроме того, для адекватной интерпретации результатов важно четко представлять концептуальные посылки, положенные в основу теста (напр. использованную концепцию личности), а некоторые используемые методики должны пройти адаптацию именно для требуемых условий (организационная оценка персонала) и быть достаточно свежими (с момента последней адаптации должно пройти не более трех лет).

Более того, даже при соблюдении всех перечисленных условий, самое глубокое тестирование не способно обеспечить прогностическую достоверность более 70-75%. Это связано с тем, что ситуация тестирования и ситуация деятельности – различны и испытуемый в этих ситуациях ведет себя по-разному. К слову сказать, 70% – достоверность высокая, но, тем не менее, 100% гарантии не дает никто.

Подавляющая часть информации, касающейся личности соискателя или работника, получаемая с помощью тестов, может быть собрана за гораздо меньший период времени в процессе интервью (разумеется, при достаточно высоком уровне квалификации интервьюера).

Таким образом, использование психологического тестирования как обязательного элемента процедуры оценки не только не дает преимуществ в точности и достоверности результатов, но способно даже вносить искажения в портрет испытуемого за счет ошибок, вызванных несоблюдением процедуры тестирования и неквалифицированной интерпретацией полученных результатов.

В то же время, психологические тесты могут быть исключительно полезны как инструмент для оценки отдельных параметров личности, оценить которые другими методами представляется затруднительным. Например, характеристики познавательной сферы (способности к концентрации внимания, обучаемость), или какие-то глубинные личностные проблемы (напр. компенсированная социальная дезадаптация). Однако, подобная диагностика должна быть организована «по всем правилам» и выступать, в качестве отдельной дополнительной процедуры, когда прочие этапы уже пройдены.

Итак, как же все-таки должно быть организовано психологическое тестирование «по правилам»?

1. Перед проведением исследования необходимо четко сформулировать его цели, то есть, уяснить для себя, какую именно информацию необходимо получить.

2. В соответствии с поставленными целями подбирается необходимый блок методик. Используется 2-4 методики, дополняющих друг друга, для получения более полной картины. Если процедура планируется длительной, то пакет формируется из методик, отличающихся друг от друга по типу исполнения (например, использование четырех опросников подряд приведет к утомлению испытуемого и снижению достоверности результатов, потому нужно «разбить» череду, скажем, рисуночным тестом, либо тестом цветовых предпочтений). Для отобранных методик должны иметься: информация о ее разработчиках, дате разработки, дате последней адаптации, описание концепции, лежащей в основе теста, описание процедуры проведения, подробное описание интерпретации результатов. При отсутствии данной информации вы не можете быть уверены в эффективности применения выбранного теста.

3. К моменту тестирования кандидат должен быть здоровым и «свежим». Неудачным можно считать назначение тестирования после череды собеседований, либо в чрезмерно позднее или раннее время.

4. Испытуемого необходимо ввести в процедуру тестирования. Для человека естественно испытывать напряженность, когда некто посторонний «лезет в душу». Поэтому, перед началом тестирования с испытуемым должен быть установлен нормальный рабочий контакт, чтобы отстроиться от ситуации допроса или соперничества типа «кто-кого». Если тестированию предшествовало жесткое «стрессовое» интервью, могут возникнуть проблемы с переходом на другой тип взаимоотношений, тогда может иметь смысл приглашение постороннего «тестера», не знакомого кандидату.

Кандидат должен иметь представление о том, что сейчас будет происходить, с какой целью проводится тестирование. Сообщаемая информация не обязательно должна полностью соответствовать истине, но в самых общих чертах информация о целях тестирования должна быть предоставлена. Это связано с такой деликатной проблемой, как мотивация тестируемого. Понятно, что соискатель, желающий получить работу, хочет представить себя перед работодателем в лучшем свете. Но в ситуации тестирования старание сделать лучше («дать правильный ответ») только смажет результаты, поэтому возможно стоит сказать кандидату, что тесты обрабатываются статистически, содержание отдельных пунктов не рассматривается (для опросников).

5. Проводиться тестирование должно в достаточно комфортных условиях. Продолжительность тестирования не должна превышать полутора часов, при необходимости использования большого количества тестов процедуру проведения следует разбить на два этапа.

6. Наблюдение за тем, как испытуемый проходит процедуру тестирования, дает массу ценного дополнительного материала для оценки. Типы реакций, жизненные стратегии проявляются в это время очень ярко, потому следует вести соответствующий «дневник наблюдений», записи которого в последствии сильно помогут при интерпретации полученных данных.

7. Если используются компьютерные варианты тестов, то важно учитывать, что последние, в большинстве случаев, предоставляют гораздо более упрощенный и краткий вариант интерпретации, чем тот, на который способен достаточно опытный диагност. Поэтому, работая с электронными версиями методик, нужно постараться «доделать» работу, не сделанную машиной, то есть, самостоятельно проследить «взаимоотношения» различных черт личности, увязать результаты различных методик в единую картину. Это даст возможность со временем получать результаты более надежные и достоверные, нежели при работе только с «машинными» выводами.

8. Всегда следует помнить, что единой школы психодиагностики нет, все люди разные, а жизнь – вообще штука сложная. В зависимости от обстоятельств, люди могут вести себя совсем не так, как им положено по результатам тестов.