Руководство в организации и управление организационными изменениями.
Руководство в организации.
Руководство является существенным компонентом эффективного управления, но эффективные лидеры не всегда являются эффективными управляющими. Об эффективности лидера можно судить по тому, в какой степени он влияет на других. Следует различать термин “ управление” и “лидерство”.
Управление определяется как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи.
Лидерство же наоборот, является процессом, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы.
Руководитель организации - человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель - влиять на других таким образом , чтобы они выполняли работу, порученную организации.
Влияние - это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого индивида.
Власть - это возможность влиять на поведение других.
Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могут быть самыми разнообразными : от просьбы, высказанной шепотом, до приставленного к горлу ножа. В условиях организации таким “ ножом” может быть угроза увольнения. Один человек может влиять на другого и с помощью идей. Для того, чтобы сделать свое влияние и лидерство эффективным, руководитель должен применять власть. Большинство людей связывают понятие власти с агрессией, насилием, диктатом , но сила вовсе не обязательный компонент власти.
Власть необходима в управлении , так как способствует более эффективному управлению. Власть и влияние являются единственными инструментами, которыми располагает руководитель для разрешения проблем в организации. Без власти нет порядка и организации.
Осуществляется процесс влияния руководителя на подчиненного :
Тип власти , используемый руководителем
Попытка Представление Ценность Поведение
влияния и ожидание последствий подчиненного
р
уководителя
последствий
поведения и его
желаемого
подчиненного последствия
поведения
подчиненного
Влияние на потребности подчиненного
Власть может принимать самые разнообразные формы :
1. Власть, основанная на принуждении.
2. Власть, основанная на вознаграждении.
3. Законная власть (исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания)
4. Эталонная власть (власть примера).
5. Экспертная власть (влияние через разумную веру ).
Убеждение и участие.
По мере того, как способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя ( т.е. многие подчиненные имеют такое же образование, как и их руководитель), стала возрастать необходимость искать сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на него влиять. Две формы, которые могут побудить исполнителя к активному сотрудничеству - это убеждение и участие. Влияние путем убеждения : Одним из самых эффективных способов влияния является убеждение - эффективная передача своей точки зрения. Как и разумная вера, убеждение основано на власти примера и власти эксперта. Убеждение влияет тем, что доводит до сознания потенциального исполнителя, что, сделав так, как хочет руководитель, он удовлетворит свою собственную потребность, какой бы она не была. Яркий пример убеждения - отношения между продавцом и покупателем.
Влияние через участие : привлечение трудящихся к участию в управлении. Влияние через участие идет даже дальше, чем убеждение в признании власти и способностей исполнителя. Руководитель не делает никаких усилий, чтобы навязать исполнителю свою волю или даже мнение. Вместо того, чтобы убеждать исполнителя принять сформулированную руководителем цель, руководитель просто направляет его усилия и способствует свободному обмену информацией.
Страх, вознаграждение, традиция, харизма, разумная вера, убеждение и участие в управлении являются инструментами, которые руководитель использует для влияния на исполнителя, апеллируя к его потребностям. Но даже тот редкий руководитель, который имеет в своем арсенале все эти механизмы, должен принимать во внимание и другие факторы. Недостаточно иметь власть : она должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе, направленной на достижение целей организации. Чтобы добиться этого, необходимо несколько условий :
потребность, к которой апеллируют , должна быть активной и сильной
человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения какой-то потребности
человек, на которого влияют, должен считать достаточно высокой вероятность того, что исполнение приведет к удовлетворению или неудовлетворению потребности
человек, на которого влияют, должен верить, что его или ее усилия имеют хороший шанс оправдать ожидания руководителя
Управление изменениями в организации.
Современные организации, действующие в сложной, динамичной среде с высоким уровнем неопределенности, должны непрерывно изменяться. Умение осуществлять эти изменения, перестраиваться, адаптироваться к постоянно меняющейся среде или, что еще более важно, способность изменять саму среду является важнейшей характеристикой сегодняшних организаций, обеспечивающей их конкурентоспособность и выживание в долгосрочной перспективе.
Организационное изменение можно определить как процесс освоения новой идеи, типа поведения или как любое относительно самостоятельное видоизменение какого-то ее элемента.
Примерами крупных изменений могут быть освоение улучшенной технологии, создание нового продукта, необходимого рынку, совершенствование организационной структуры, обучение и повышение квалификации работников, формирование соответствующей корпоративной культуры с новыми ценностями, традициями, стилем управления.
Все изменения в организации можно свести к двум типам:
операционным изменениям, связанным с улучшением производственных процессов, процедур
трансформационным изменениям, направленным на обновление организации в целом, переориентацию ее функционирования.
Основные типы изменений – это изменения миссии и целей, стратегии, технологии, структуры, продукта, людей и культуры.
Существуют плановые и стихийные изменения.
Первые осуществляются в соответствии с разработанной стратегией, планом, в котором организация пытается спрогнозировать свои действия с учетом будущих событий. Для этого изучаются тенденции развития внешней среды, ее возможности и угрозы, а также сильные и слабые стороны организации. Цель таких планов – подготовить организацию к возможным изменениям среды, противостоять неблагоприятным воздействиям случайных факторов.
Стихийные (реактивные) изменения – это непредусмотренные ответные действия организации на непредвиденные обстоятельства по мере их возникновения. Поэтому, как правило, они осуществляются в условиях нехватки времени, бывают недостаточно продуманы и не позволяют эффективно адаптироваться к окружению. Часто после таких перемен потребность в управляемых изменениях возрастает.
Модель плановых изменений представлена на рисунке .
В ней процесс изменений разбивается на пять последовательных этапов:
1) на организацию воздействуют внутренние и внешние силы, которые вызывают необходимость изменений;
2) менеджеры изучают эти воздействия и осознают необходимость перемен;
3) осознанная потребность изменений побуждает, инициирует поиск нововведений и их внедрение;
4) изменения осуществляются;
5) закрепляются изменения на основе положительных результатов, они становятся необходимым элементом организации.
Существуют два основных подхода к преодолению сопротивления переменам:
1) анализ «силового поля», который предполагает определение и изучение факторов, способствующих и препятствующих изменениям;
2) использование существующих методов уменьшения или полного устранения сопротивления.
Когда предлагается изменение, одни силы продвигают его, другие препятствуют переменам. Менеджер должен проанализировать эти силы и изменить соотношение между ними в пользу движущих сил.
Это можно сделать тремя способами:
1) усилить существующие движущие силы;
2) ослабить существующие противодействующие силы;
3) добавить новые движущие силы.
Причем руководство должно знать, что лучшее время преодоления сопротивления изменениям – это период до их возникновения.