1. Материальные компоненты:

а) отдел или специалист, занимающийся данной работой;

б) оргтехника;

в) программное обеспечение;

2. Нематериальные компоненты:

а) параметры управленческого учета (направления, центры дохода, центры затрат);

б) план счетов для управленческого учета; система кодов для кодировки движения денежных средств;

в) формы отчетов о затратах (с группировкой по центрам затрат и видам затрат), отчета о прибылях и убытках, отчетов финансового анализа полученных системой управленческого учета результатов и др.;

г) учетная политика;

3. Процедурные компоненты:

а) методика сбора информации для нужд управленческого учета;

б) наличие различных уровней системы управленческого учета.

Уровни системы управленческого учета классифицируются в зависимости от специфики бизнеса. На первом уровне происходит регистрация всех финансово-хозяйственных операций в особой базе данных. Второй уровень – занесение данных в консолидированном, обобщенном виде с применением других регистров (например, бухгалтерских) как источников консолидированной информации. На третьем уровне предоставляются выборочные отчеты по отдельным вопросамНаиболее оптимальным, как представляется, является первый уровень с элементами второго, т.е. тотальная регистрация всех финансовых операций с включением сводных данных по отдельным блокам. В основе хорошо налаженной системы управленческого учета, включающей в себя регистрацию финансово-хозяйственных операций, лежит двойная запись. Принцип двойной записи основывается на том, что каждая финансово-хозяйственная операция имеет свой источник (кредит счета, или пассив баланса) и свое назначение (дебет счета, или актив баланса). Все материальные и нематериальные вещи, которыми владеет предприятие, а также его долги и задолженность ему группируется по счетам. Для оптимальной группировки консультант формирует для предприятия план счетов управленческого учета, т.е. совокупность счетов, сгруппированных в свою очередь по более общим критериям. Те счета, которые отражают деньги, материальные и нематериальные предметы во владении предприятия и долги ему, образуют актив. Счета, объясняющие источники актива и включающее в себя его долги перед учредителями и контрагентами и его накопленную прибыль за весь период деятельности образуют пассив. При анализе баланса очень важно обращать внимание на то, чего у предприятия больше – активов или пассивов. Для удобства каждому счету присваивается свой номер. Эти номера могут приближаться к кодировке, которую устанавливает официально-утвержденный план счетов бухгалтерского учета. Однако, данное соответствие не является обязательным, а в ряде случаев оно и просто не возможно. Счета, используемые в управленческом учете, делят на балансовые, оборотные и забалансовые. К балансовым счетам относят счета, остатки по которым отражаются на балансе в активе или пассиве. По отдельным контрагентам остаток может быть как активным, так и пассивным. К оборотным счетам относят счета, которые должны закрываться на балансовые счета путем списания образовавшегося на них остатка (сальдо). Забалансовые счета играют чисто информативную роль (так, на них может отражаться стоимость оборудования, полученного в аренду без передачи права собственности арендатору от арендодателя, или списанная в убыток дебиторская задолженность, погашение которой весьма маловероятно).

34) Учет затрат по центрам ответственности. Центры ответственности: понятие, классификация. цо - это часть организации, выделяемая в учете для контроля за ее деятельностью. В каждом цо осущ. расходы и пр-ся продукция (работы, услуги). Затраты каждого ЦО обязат. измеряются и контрол-ся менеджером центра или исполнителем. По принципу возможности и целесообразности исчисления прибыли и ее использования ЦО разделяются на три вида:центр затрат;центр прибыли;центр инвестиций. В ц. затрат контролируются, как правило, только их расходы. Их основной целью является минимизация затрат. В ц. прибыли менеджер контролирует не только затраты, но и доходы. Сопоставляя доходы и расходы по центру, определяют прибыль. Основная цель ц. прибыли - получение макс. высокой прибыли. Ц. инвестиций контролируют не только затраты, доходы и прибыль, но и использование прибыли, в том числе инвестиции в собственные активы. Центрами инвестиций являются дочерние организации и др. самостоят. части головной организации. По принципу осуществления производственных функций можно выделить следующие ЦО: снабжение, производство, сбыт продукции, центр управления. ЦО за снабжение планирует, учитывает и контролирует закупки ТМЦ, их хранение, затраты по закупке и хранению материальных ценностей, их отпуск в производство. ЦО за производство планирует, учитывает и контролирует затраты на производство продукции, объем и ассортимент выпускаемой продукции, ее качество, исчисляет ее себестоимость. ЦО за сбыт продукции (центр продаж) планирует, учитывает и контролирует затраты по продаже продукций (работ, услуг), объем и структуру проданной продукции, выручку от продажи, рентабельность проданной продукции и ее отдельных видов. Центр продаж иногда называют центром доходов. Ц. управления (служба главного технолога, бухгалтерия, служба управленческого учета и т.д.) планирует, учитывает и контролирует затраты на их функционирование и определяет эффективность своей деятельности.

Основой функционирования ЦО является сопоставление фактических затрат с расходами по смете. Система учета по ЦО может быть эффективным средством управления затратами и прибылью, если будут соблюдены следующие условия: -обоснованный выбор перечня центров ответственности; -Сметы затрат по центрам должны быть хорошо обоснованы и стимулировать уменьшение затрат; -правильный выбор контролируемых расходов; -обоснованный выбор ответственных за расходы, доходы и прибыль; -обеспечение взаимосвязи отчетности центров ответственности различных уровней; -система учета по центрам ответственности должна функционировать параллельно с системой финансового учета.

35) Внутренняя управленческая отчетность, правила составления и предоставления. В общем случае отчетность - система взаимосвязанных показателей, харак-х условия и результаты деят-ти предпр. за истекший период.Составление отчетности – завершающий этап учетного процесса, поэтому она состоит из обобщающих итоговых показателей, который получают в конце отчетного периода путем соответствующей обработки (группировки, обобщения и т.д.) данных тек. учета. Отч-ть может содержать как колич-е, так и качеств-е показатели, как в стоимостном, так и в натур. выражении. Цель составления внутренней отчетности, охватывающей все предпр.- удовлетворение инф-ных потребностей управ-го персонала путем предоставления стоимостных и натуральных данных (показателей), позволяющих оценивать и контролировать, прогнозировать и планировать деят. структурных подразделений предпр, а также конкретных менеджеров. Цель составления внутренней отчетности обуславливает ее периодичность и формы, а также набор показателей. Точность и объем приводимых данных должны варьировать в зависимости от организационно-технологических и экономических особенностей, присущих конкретному предпр. и конкретному объекту управ-го учета, цели управления применительно к данному объекту учета, содержанию полномочий и ответственности, которые делегированы конкретному структурному подразделению и его менеджеру. Содержание, формы, сроки и обязанности представления этой отчетности, а также пользователи изменяются в зависимости от условий хозяйствования на конкретном предприятии. В зависимости от уровней управления, различают следующие виды отчетов:- отчет об исполнении сметы затрат;- отчет центра прибыли;- отчет центра инвестиций.В зависимости от объемов деят, выделяют отчетность об отраслевых и территориальных сегментах бизнеса. Основными пользователями внутренней отчетности являются: 1. менеджеры всех уровней предприятия, 2. Персонал предприятия. Инф. внутренней отчетности необходима для принятия управленческих решений по таким вопросам, как оценка деятельности ЦО менеджерами вышестоящих уровней, выявление тенденций развития, недостатков и положительных моментов в их деятельности. При формировании системы управленческой отчетности требуется: определить форму, срок предоставления отчета и ответственного за его составление; Периодичность составления внутренней отчетности – вопрос индивидуальный. Своевременность принятия по данным отчетности управленческих решений, т.е. когда управленческие решения способны в начальной стадии предотвратить развитие негативных тенденций или, наоборот, содействовать развитию позитивных тенденций. Поскольку на нижних уровнях роль оперативности принятия управленческих решений выше, чем на верхних, периоды представления отчетности на нижних уровнях значительно короче. Конкретно же периоды составления внутренней отчетности определяет само предпр. для каждой однородной группы ЦОи сегментов индивидуально, при этом важно иметь и соблюдать четкий график представления отчетности заинтересованным пользователям.

36) Бюджеты, их значение в управленческом учете. Под бюджетированием в УУ понимается процесс планирования.Оно является одной из важнейших функций управления и представляет собой процесс определения действий, которые д/б выполнены в будущем. В УУ как самостоятельной подсистеме учета в западных странах, термин «бюджет» используется как «смета». Бюджет – колич-ое выражение плана, инструмент координации и контроля за его выполнением. Его часто называют финансовым планом действий. Бюджеты м/б составлены как для предприятия в целом, так и для его подразделений. Основной бюджет охватывает пр-во, реализацию, распределение и финансирование. Б. может иметь неограниченное кол-во форм и видов. Его структура зависит от того, что является предметом составления бюджета; размера организации; степени квалификации и опыта разработчиков. Б. не имеет стандартизированных форм, кот следует строго соблюдать. Б. должен представлять инф просто и ясно, так, чтобы его содержание было понятно пользователю. Детализированные Б. чаще всего составляются на огранич. период, обычно не более, чем на год, с подразделением на более короткие периоды: кварталы, месяцы. В случаях существенных изменений (например, выпуска нового продукта, внедрения новых технологий и оборудования), ко. требуют доп. капиталовложений, Б разрабатываются на пять и более лет. Осн ф-ии Б:1- планирование операций, обеспечивающих достижение целей орг; 2 координирование различных видов деятельности и подразделений,3 согласование интересов отдельных работников и групп в целом по орг; 4 стимулирование руководителей всех рангов к достижению целее своих подразделений; 5 контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины; 6 основа для оценки выполнения плана ЦО и их руководителей; 7 ср-во обучения руководителей. Основной (общий) бюджет м/б представлен в качестве плановой модели деят. Орг. Б. используются как средство подготовки и координации планов, доведения этих планов до ответственных за их выполнение лиц, стимулирования менеджеров на всех уровнях орг, в кач-ве средства контроля тек. деят, а также в качестве нормативной базы для последующего сравнения с факт показателями в целях контроля затрат и управления ими. Основной Б.состоит из двух осн Б. – оперативного и финансового. Гибкий бюджет – это бюджет, кот составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона, т.е. им предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. Г.Б.учитывает изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, он представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями.