3.5 Материальное стимулирование персонала и заработная плата
Чтобы максимально использовать потенциал сотрудников, следует учитывать вопросы, связанные с управлением персоналом, на этапе разработки планов развития всей организации, т.е. управление персоналом должно стать частью стратегии организации.
Управление вознаграждениями является процессом развития и осуществления стратегий, политик и систем, которые помогут организации достичь ее целей с помощью привлечения и сохранения необходимых сотрудников и увеличения их мотивации и ответственности. (Аширов Д.А., 2007, 287)
Это означает вознаграждение людей в соответствии с их ценностью для предприятия, в зависимости от их реального и потенциального вклада в результаты деятельности организации. Это также означает признание того, что люди имеют собственные потребности и цели, и что организация должна постоянно помнить: что вознаграждения и стимулы для этих людей должны соответствовать их результатам.
Одной из основных форм материального стимулирования является заработная плата. Регулирование заработной платы в рыночных условиях осуществляется на рынке труда, на основе договоров и соглашений (генеральных, отраслевых, территориальных, коллективных и индивидуальных) и государственного регулирования.
Заработная плата - самый эффективный, но при этом и самый дорогой способ трудовой мотивации персонала. Основной недостаток этого способа стимулирования помимо высокой стоимости состоит в эффекте привыкания. Многочисленными экспериментами установлено, что повышение заработной платы, как
правило, ведет к росту эффективности труда, но по прошествии некоторого времени эффект прибавки пропадает и эффективность труда падает даже ниже той, в которой была сделана прибавка.
Существует два основных подхода к определению размера заработной платы. Во-первых, назначение заработной платы в зависимости от результатов труда. Во-вторых, начисление заработной платы в зависимости от затраченного работником труда. Примерно такие подходы реализуются в форме сдельной и повременной оплаты труда. В исследуемой гостинице применятся повременная ставка. Работающие по такой системе люди получают фиксированную оплату за час, день или месяц. Повременная оплата обеспечивает мотивацию, достаточную только для достижения определенного качества выполнения работы.
Когда речь идет об оплате труда, справедливость означает честный подход к выплате денег работникам. Несправедливость в любой форме может привести к проблемам в моральном климате. Если работники ощущают, что их работа оплачивается не по справедливости, они могут уйти из фирмы. Еще больший вред делу могут причинить работники, которые не уходят, но тормозят усилия организации. В любом случае результатам деятельности организации в целом наносится урон.
Например, две уборщицы выполняют сходную работу, и работа одной из них признана намного более результативной, чем работа другой. Если обеим работницам в равной мере повышают заработную плату, справедливость будет нарушена и более производительно работающий сотрудник будет недоволен. Мотивация его труда упадет, и вполне возможно, что увеличение оплаты не приведет к выгоде организации. Таким образом, в идеале вознаграждение должно быть справедливым по отношению ко всем заинтересованным сторонам и восприниматься ими именно так. Хотя стоит отметить, что эта цель труднодостижима.
Данная система оплаты обладает и существенным недостатком, так как не стимулирует повышение эффективности и производительности труда. Это и понятно: в нее не встроен механизм учета количества и качества индивидуального и группового труда. Но так как сама задача определения качества решается трудно, система применяется очень широко, особенно в таких случаях, когда объем и темп работы меняются по не зависящим от работника обстоятельствам.
Ключевые слова: менеджмент, персонал, сфера услуг, концепция, модель, управленческий труд
Аннотация: В статье рассмотрены ключевые концепции, определяющие роль персонала в сфере услуг. Изучены особенности управления персоналом в непроизводственной сфере; приведены факторы, определяющие важность человека в индустрии обслуживания. На примере предприятий, оперирующих в сегменте развлечений, приведены ключевые тенденции, свидетельствующие о всевозрастающей роли и значении человеческого фактора, как в обслуживании, так и в других сферах бизнеса.
В любом деле человеческий труд является важной составляющей прибыльности фирмы. В сфере услуг человеческий труд приобретает такое значение, при котором само существование единого организационно-экономического механизма ставится в прямую зависимость от количества и, особенно, от качества самого труда.
Анализ практики функционирования различных хозяйственных субъектов, а также специальной литературы по проблемам управления персоналом, как иностранной, так и отечественной, свидетельствуют о существовании четырёх основных концепций роли кадров в производстве продуктов или услуг, постепенно сменяющих друг друга. Так, первой из них является концепция “labor resources use” (использование трудовых ресурсов). Особенностью данной концепции стало то, что в процессе производства товаров или оказания услуг главная роль отводилась не человеку, а его функции – труду, который измерялся затратами рабочего времени и зарплатой. Эта концепция нашла, в той или иной степени, отражение в марксизме и тейлоризме и просуществовала с конца XIX века до 60-х годов ХХ века.
Второй стала концепция – “personnel management” (управление персоналом). Её основой стала теория бюрократических организаций, в которой человек рассматривался через его роль – должность. В этих условиях управление осуществлялось через административные механизмы: принципы, методы, полномочия, функции. Эта концепция получила развитие с 30-х годов XX века и иногда её можно встретить в реальной практике, в том числе и в современной России.
Третья концепция – “human resource management” (управление человеческими ресурсами) – рассматривала человека не с точки зрения должности (элемента структуры), а как невозобновляемый ресурс, как элемент социальной организации, органически соединяемый тремя основными компонентами: трудовой функцией, социальными отношениями и состоянием работника. На западе эта концепция начала разрабатываться с середины 50-х годов XX века; в России (в СССР) – фрагментарно, за 30 лет до и в годы перестройки. В литературе известна как необходимость «активизации человеческого фактора».
Четвёртая концепция – “human being management” (управление человеком) определяет человека, как главного субъекта организации, видит в нём особый объект управления, который не может рассматриваться как ресурс. По этой концепции стратегия и структура организации должны строиться, исходя из желаний и способностей человека. Основоположником этого направления в Японии принято считать К. Мацусита и А. Морита, в США – Даля, внёсших заметный вклад в создание теории «человеческих отношений» и «демократизации производства». В России эта концепция разрабатывалась в 90-х годах XX века в ИЭ РАН (Е.П.Торкановский, М.И.Воейков), в МГУ и некоторых других вузах.
Современные взгляды, так или иначе, тесно связаны с управлением человеком с позиции теории человеческих отношений. Однако следует подчеркнуть, что реальная практика функционирования предприятий сферы услуг, особенно – предприятий индустрии развлечений, задолго до появления «четвёртой концепции», поставила во главу угла своего развития «человека, работающего в этой индустрии».
В индустрии развлечений (как и в сфере услуг в целом) человеку уделяется особое внимание по целому ряду обстоятельств. Во-первых, индустрия развлечений является одной из наиболее доходных сфер деятельности, где прибыль зависит от профессионализма работающего там персонала. Особенно ярко изложенное проявляется в деятельности таких крупных объектов индустрии развлечений, как казино. Главным принципом философии, например, американских казино стал лозунг ''люди, работающие в казино – главное его богатство''.
Во-вторых, взаимоотношения персонала с клиентами во время обслуживания являются определяющими для функционирования предприятий индустрии развлечений. Во многом уровень взаимоотношений между служащим и клиентом, их характер в своей совокупности и составляют сущность самого явления «обслуживание».
В-третьих, одним из факторов, определяющих важность человека в индустрии развлечений, является рост цен в течение последних 10–15 лет, который прямо или косвенно связан с ростом заработной платы в сфере услуг в целом. Причём основными факторами роста стоимости или «цены» труда в сфере услуг стали:
1.Законодательство США, определяющее рост минимальной заработной платы;
2.Снижение интереса к низкооплачиваемым категориям работ;
3.Деятельность профсоюзов;
4.Текучесть рабочей силы.
Невозможность устранения человека из контактной зоны (из системы обслуживания) и специфические особенности спроса на услуги индустрии развлечений являются теми факторами, которые приводят к росту стоимости труда в этой индустрии.
В-четвёртых, важной причиной, заставляющей топ-менеджеров обращать внимание на человеческий фактор, является и то, что вопросы управления человеческими ресурсами стали попадать под пристальное внимание и регулирование многих государств.
В-пятых, изменение отношения к человеку связано и с усилением конкуренции в самой индустрии развлечений.
Отличительной особенностью менеджмента персонала в индустрии развлечений является тот факт, что сотрудники подобных организаций должны действовать по строго определённой программе, которая может либо содержаться в официальных документах, либо закрепляться традициями или обычаями компании. Причём, обслуживающий персонал и клиенты в контактных зонах выполняют различные социальные роли. Если принять, что социальная роль представляет собой соответствующий принятым нормам способ поведения человека в зависимости от его статуса (позиции) в системе межличностных отношений, тосоциальную роль работника контактной зоны можно представить как набор определённых правил поведения или, как принято часто говорить, «правил игры», принятых на том или ином предприятии индустрии развлечений.
В силу того, что исполнение социальной роли персонала строго контролируется окружающими, сотрудник контактной зоны должен исполнять свою роль не просто сознательно, но и «автоматически».
Искусство распределения социальных ролей работников контактной зоны достигло своего апогея в системе управления персоналом такого гиганта индустрии развлечений, как Компании Уолта Диснея. Именно в сфере парковых зон и мест отдыха эта компания приобрела репутацию высокого уровня удовлетворения потребителя. Компания придерживается своей философии управления уже более полувека – и, очевидно, весьма успешно. Главная причина этого успеха кроется в тщательном анализе того, что ожидают посетители от посещения зон отдыха, и детально разработанная инструкция по стандартам обслуживания.
Компания придерживается лозунга: «Сохранить клиентов возможно при условии их удовлетворенности. А удовлетворенность клиентов – это цель, находящаяся в постоянном движении». [1]
Потребители в целом становятся все более требовательными, и это правильно. Значит, необходимо сделать так, чтобы гость восхищался каждый раз, когда он посещает Диснейленд, а это требует поднятия планки уровня обслуживания на новую высоту.
За внешними атрибутами организации кроется общее правило: все усилия персонала компании направлены на одну цель – обслуживание людей, которые покупают продукцию и услуги. Не важно, называют ли их клиентами, избирателями или пациентами, персонал должен либо удовлетворить своих гостей, либо пойти на риск потерять их.
В процессе доставки высококачественных услуг особое внимание уделяется конкретным ролям, которые исполняют служащие, работающие в так называемом «основном пространстве». В деловую миссию компании входит стремление делать гостей счастливыми, и сама миссия встраивается в культурные ценности, разделяемые всеми служащими. Он считал необходимым относиться к своим парковым зонам как к гигантским подмосткам развлечений, на которых имеет место оказание услуг, осуществляющих удовлетворение потребностей посетителей. К людям, оплачивающим вход в парк, следует относиться не как к покупателям, а как к гостям. Соответственно считается, что служащие являются исполнителями на подмостках предоставления услуг и надевают костюмы, соответствующие их роли, а не униформу:
Ролевая
игра готовит членов группы исполнителей
к широкому кругу требований гостей,
например, вопросам относительно
направления движения или возможности
вкусно поесть. Ролевой сценарий Уолта
Диснея основан на внимательном анализе
того, что особенно ценят гости в действиях
членов группы исполнителей, и стремлении
превзойти ожидания гостей. Всем служащим
предоставляется возможность пройти
обучение. Для того чтобы они были
информированы относительно новых
разработок, используются информационные
бюллетени и учебные сессии.
Для того чтобы иметь правильное представление о квалификации штата, каждый менеджер ежегодно проводит неделю в качестве члена рабочей группы, занятой на передней линии. В дополнение, каждый член менеджмента раз в год приходит в парк со своей семьей, чтобы оценить обслуживание с позиции гостя. Наконец, сами служащие используются для того, чтобы контролировать качество предоставления услуг. Предполагается, что работники заполняют анкету относительно их собственного восприятия обслуживания. Затем результаты анализируются, и по результатам определяется удовлетворение служащего. Диснеевская философия состоит в том, что если служащие удовлетворены своей работой, то же самое будет происходить и с клиентом. [2]
Безусловно, удовлетворенность работой имеет определяющее значение, особенно, для индустрии развлечений. Так, например, профессора Гарвардского университета Хескет, Сессер и Шлесингер разработали модель, описывающую взаимоотношения между прибыльностью и множеством относящихся к ней факторов в виде цепочки взаимозависимостей. Эта модель в теории и практике менеджмента закрепилась под названием «цепочка получения дохода в сфере услуг», которую описывают как развивающийся набор идей. Положения приведённой модели строятся на семи утверждениях:
Прибыль и рост фирмы связаны с приверженностью потребителей;
Приверженность потребителей связана с потребительской удовлетворённостью;
Потребительская удовлетворённость связана с ценностью услуги;
Ценность услуги связана с производительностью сотрудников;
Производительность сотрудников связана с их приверженностью;
Приверженность сотрудника связана с их удовлетворённостью;
Удовлетворённость сотрудников связана с внутренним качеством трудовой жизни.
Главная причина нового взгляда на связь между удовлетворённостью сотрудников и прибыльностью компании заключается в определяющей роли персонала в процессе оказания услуги, то есть невозможности устранения человека из контактной зоны (из системы обслуживания), и зависимости желания работника предоставлять услуги качественно от его внутренней удовлетворённости работой. Всё это объективно требует уделять всё больше и больше внимания, времени, средств и усилий сфере человеческих ресурсов, которые являются главным фактором успеха компании.
Кроме изложенного, анализируя особенности управления персоналом индустрии развлечений, можно, с определённой степенью условности, выделить две его функциональные ориентации. Первая – “индустриализация услуг”, ставит целью упрощение, деление на процедуры и строгую стандартизацию работы, необходимой для оказания услуги. В таком случае от работника контактной зоны требуется со стандартной улыбкой на губах выполнение очень простой задачи, не требующей творческого подхода. Используется она, как правило, на предприятиях быстрого обслуживания, в некоторых зонах аквапарков и прочее.
Вторая – “организационное делегирование полномочий” – используется фирмами, предлагающими более сложные услуги развлечений, допускающие стандартизацию только в определённых пределах, делающие акцент на автономию, ответственность персонала и их способность принимать решения, ориентированные на клиента. На таких предприятиях индустрии развлечений персонал обычно организован в небольшие самоуправляющиеся рабочие группы без иерархической структуры, которые осуществляют свою работу самостоятельно, не имея босса в рамках этой группы. Они сами достигают целей с точки зрения качества услуги и удовлетворения клиента, которые компания ставит перед ними, но реализуют эти цели независимо, при соблюдении определенных стандартов и критериев.
Организация управления персоналом на основе второй концепции предполагает существование некоторых фундаментальных допущений:
- персонал знает клиента лучше, чем кто-либо еще, и никто «не может указывать работнику контактной зоны, как ему надо действовать»;
- персонал способен оказывать услуги клиенту;
- при хорошем обслуживании клиента персонал получает определенные преимущества;
- менеджер доверяет персоналу, и если есть какие-либо шероховатости, их относят не на счет личности работника, а на организацию системы.
Надо сказать, плюсы этой модели, как для клиентов, так и компании велики: гибкость, индивидуализация, удовлетворение клиента, улучшение качества услуг и системы их предоставления. С одной стороны, преимущества для персонала заключаются в удовлетворительной самооценке, автономности и профессиональном росте, а с другой – персонал испытывает стрессы из-за высокого уровня ответственности и интенсивной работы.
Какой бы функциональной ориентации ни придерживалась организация, специализирующаяся на развлечении людей, одним из ключевых факторов, обеспечивающих успешность её деятельности, как впрочем, любой другой сферы бизнеса, является эффективная команда управления. Профессионализм и организованность (сплочённость) команды менеджеров оказывает прямое влияние на доходность организации. Следует отметить, что каждый отдел и каждая должность в предприятия индустрии развлечений являются равнозначными для организации в целом. Однако между подразделениями, находящимися на разных иерархических уровнях есть существенное различие: деятельность тех подразделений, которые заняты непосредственным оказанием услуг в пределах контактной зоны или выполнением повседневных технологических операций, имеет особую (большую) детализацию (формализацию).
Как известно, эффективность управленческого труда в большей степени зависит от умения руководить людьми, нежели в умении решать разного рода профессиональные задачи. До 40% всех вопросов, решаемых руководителем, относятся к управлению коллективом, а эффективность его работы в среднем на 75% зависит от его способности взаимодействовать с другими людьми.
Не смотря на то, что изложенное в большей степени касается индустрии развлечений, многие положения справедливы и для организаций, работающих в самых разных сферах бизнеса. Более того, в последнее время многие предприятия, традиционно известные как производители продукции, пришли к пониманию того, что они тоже работают в сфере обслуживания. В любом деле есть процессы, основанные на обслуживании. Организация принимает заказы, производит продукцию, удовлетворяющую специфические потребности, и поставляет эту продукцию согласно полученным от клиента инструкциям. А раз у всех есть клиенты, то всем необходимо знать, как творить чудеса в обслуживании.
Наконец, как бы странно это ни звучало, все предприятия работают в шоу-бизнесе. В своей недавно изданной книге “The Experience Economy” B. Joseph Pine II и James Gilmore предполагают, что общество было свидетелем промышленной экономики, которая фокусировалась исключительно на эффективном производстве товаров, и прошло пик сервисной экономики, которая заворачивала продукцию в пакеты услуг, чтобы сделать ее более привлекательной для клиентов. Сейчас, говорят авторы, общество входит в новый век конкуренции, который называется “Experience Economy” (экономика опыта). Pine и Gilmore взяли на себя труд описать сущность происходящих событий: «Однако, хотя работа постановщика события гибнет после постановки события (именно гибнет), ценность и важность этого опыта остаются в памяти любого человека, который был задействован в этом событии». Товары и услуги становятся просто реквизитом, вовлекающим клиента в эту новую эпоху. Клиенты хотят получить запоминающееся событие, и компании должны стать постановщиками таких событий. [1]
В заключении следует отметить, что возрастание роли и значения человеческого фактора, как в индустрии развлечений, так и в других сферах бизнеса, объективно требует уделять всё больше внимания, времени, средств и усилий сфере человеческих ресурсов, чтобы способствовать превращению человека в главный фактор успеха фирмы. Эти обстоятельства, в свою очередь, усиливают роль и значение кадровых служб этих предприятий в подборе, профориентации и адаптации, повышении квалификации персонала, в формировании кадровой политики и философии фирмы.