Результаты инноваций

При поступлении нового товара на рынок осуществляют наблю­дение за его поведением на рынке и доработку в соответствии с ре­зультатами рыночной оценки первых партий продаж, пожеланиями и замечаниями, поступившими от потребителей.

Необходимое условие успеха инновационной политики — перманентность инноваций, т.е. ее преемственность, непрерывность и пос­ледовательность. Это означает, что если один вид нового товара уже запущен в производство и массово продается на рынке, то в это же время ему на смену разрабатывается другой, новый или усовершен­ствованный товар.

Инновационная политика планируется методом формирования портфеля конкретных задач, связанных с нововведениями в деятель­ности фирмы, и осуществляется в рамках отдельного структурного подразделения по инновации, которым может быть:

• комитет по товарному планированию на высшем уровне уп­равления, в состав которого входят руководители отделов маркетинга, НИОКР, производства, финансовых служб и др.;

• отделение по новым товарам, формирование на более низком уровне, т.е. не подчиненное непосредственно директору или президенту фирмы, а работающее на оперативном уровне управления;

• временная рабочая группа, подчиненная непосредственно руководству фирмы и позволяющая осуществлять комплексное управ­ление инновационным процессом на всех его стадиях от генериро­вания идей до серийного производства и сбыта. Это наиболее совре­менная и эффективная организационная форма управления.

Если фирма не занимается самостоятельными конструкторскими разработками, а покупает их на стороне — у внешних источников, то она может отойти от инновационных процессов полностью, потерять контроль за ходом их развития и оказаться в сильной зависимости от внешнего поставщика.

Инновационная политика может дать и негативные результаты. Как правило, это может быть вызвано следующими причинами:

• переоценкой рыночного потенциала;

• неточной оценкой предпочтений потребителей;

• неверным выбором целевого рынка;

• выходом на рынок товара, опередившего во времени требова­ния рынка (наличие дешевых и надежных заменителей новому, совершенному с технической точки зрения товару или ограниченность сферы его применения);

• ошибками в оценке пробных продаж и реакции конкурентов (товар легко копируется или его стоимость завышена);

• неправильным построением каналов сбыта;

• отсутствием квалифицированного персонала, ошибками в сервисной политике;

• неправильной организационной структурой управления инновационными процессами в системе маркетинга;

• недостатками самого товара (плохое качество, сложное обслуживание, специальные условия эксплуатации);

• высокими расходами на внедрение нового товара, существенно превосходящими запланированные.

Признавая большое значение инновации в товарной политике маркетингового управления, не все фирмы считают ее, однако, един­ственно оправданной и эффективной. Некоторые фирмы придержи­ваются стратегии «откусанного яблока», т.е. предпочитают не быть лидерами научно-технического прогресса, а идти вторыми или третьими в ряду инноваций, перекладывая основную тяжесть по разра­ботке новых идей, технико-экономической отработке нового товара, подготовке рынка к его принятию на фирму-лидера, экономя тем самым значительные средства и силы. Примером такой стратегии слу­жит товарная политика американской фирмы IBM, которая около 25 лет предпочитала работать «второй». Долгое время аналогичную позицию занимала японская фирма «Matsushita», однако в последнее время, стремясь завоевать лидерство и не желая «глотать пыль из-под копыт впереди бегущей лошади», она постепенно отказывается от подобной практики.