10. Организация выполнения ур

организация - комплекс работ по эффективному внедрению решений (процесс)

1 этап: разработка программы действий - по этапам

- по участкам (исполнителям)

2 этап: доведение задач до сознания исполнителей

3 этап: подготовка исполнителей к выполнению заданий

4 этап: побуждение исполнителей к добросовестному выполнению заданий

планирование - информирование - организация - стимулирование

начинается с разработки программы дейтсвий-ответы на вопросы:

1. что н.делать?

2. кто б.делать?

3. с какими ресурсами?

4. в какие сроки?

5. с кем во взаимодействии

6. с какими конечными результатами

Разрабатывая программу действий, решаем 2 задачи:

-подбор исполнителей

- распределение ресурсов

Требования к подбору исполнителей:

1. д.б уверен, что справится-компетентнось

2. работа в команде, взаимодействие-психол совместимость

3. д.учит-ть особенности личности (тип мышления, психотип)

4.наличие сверхзадач

5.д.довести решения до сознания исполнителей

Формы доведения: совещание (собрание) - выступает не ЛПР (руководитель), но авторитетное лицо, ЛПР - резюме (программа действий) (решение индивидуальное - форма подачи коллективная)

беседа - цель: полное мнение исполнителя, преодоление психологического

барьера

инструктаж - накануне работы и только самое необходимое (ситуация)

показ образцов: наблюдение за работой опытного человека (специалиста)

кинофильм, повторный показ восприятия тренировка (делай как я), упражнения

Образ предстоящей деятельности

Афферентный - созданный у исполнителя Эффекторный - оперативный образ - собственный образ предстоящей работы план действий правила,треб-я в отношении аффер образа:

1.полнота - “от начала до конца”

2.точность - все особенности

3.глубина – учит-ть возможность, что кто-то забудет то, что было объяснено ему

4. гибкость - способность перестраиваться

5.стрессоустойчивость - мера прочности при трудностях

! Необходима согласованность всех эффекторных образов (связи)

Если все условия выполнены - то функция доведения выполнена

3 варианта поведения:

1. возникла проблема, что делать не знаем, не был предупрежден

2. //---//--//,она мешает успешной работе, делает вид,что не знает об этой пробелме, закрывает глаза

3. //--//--//--//, перестает вып-ть, ждет,когда проблема исчезнет.

работник д.понимать, в каком случае д.решать проблему сам, а когда просить о помощи, обращаться к рук-ву.

Важно указать,что ожидает в случае успешного вып-я решения.

11. Контроль выполнения принятых решений.

В ПУР,е контроль - завершающая процедура принятия управленческих решений

Три (3) составляющие: содержательная (что выполняется?)

организационная (кем и в какой последовательности?)

технологическая (как выполняется?)

Цель контроля: обеспечение единства решения и исполнения ( координация!)

предупреждение ошибок (иррациональное поведение !)

своевременное выявление отклонений (см. выше)

Содержание контроля раскрывается через его задачи:

1. Диагностическая -выявление фактического состояния дел

2. Ориентирующая - указание приоритетных проблем

3. Стимулирующая - выявление и использование резервов ( человеческий фактор !)

4. Корректирующая - уточнение решения при изменении обстоятельств

Примечание: при корректировке руководитель “признается в некооррект-

ности решения. Затронуто самолюбие. Что дороже? Дело или амбиции?

Вспомним: “профилактика решения”

5. Авторский надзор - самоконтроль

6. Правоохранительная - соблюдение и защита существующих норм права (! все можно сделать, если есть деньги, время , люди, .... и можно нарушать нормы поведения)

7. Распространение передового опыта

Правила контроля:

1. “Ловушка чрезмерного контроля”: тотальный контроль порождает безответственность

эффективность контроля: результата - затраты (ИСУ!)

2. Позитивное действие: коррекция, но не давление

3. Контроль не только за недостатками, но и за “достоинствами”.

4. Системность. последовательность. регулярность

5. Переоценка стандартов. форм и методов контроля

6. Привлечение подчиненных к организации системы контроля (“самоконтроль !)

7. Контроль начинается с плана

12. Проблемы оценки эффективности управленческих решений.

В самом общем смысле-отношение рез-та к затратам. Универс подхода к определению не сущ-т.

Проблемы оценки эф-ти ур

Основные аспекты:

-экономические (есть методики)

-социальные (в каждой ситуации свои, в зав-ти от целей)

Достижение одной эф-ти влечет за собой снижение другой.

Оценк апо эф-ти менеджера. Если он эф-й, то и р эф-е. но принятие ур-творческий акт, большую часть действий лпр по принятию ур происходит в голове. Это оценить нельзя. Каждый отд-й этап тоже оцен-ть нерац-но.

Менеджер должен стремиться к разработке импир решений.

Это оптимальный вариант, но оценить эти решения нельзя. Нельзя вычислить затраты, приход на данное конкретное решение.

Учитываются особенности решения, когда оно принималось.

Зачастую можно пренебречь соц-ми аспектами. Тогда можно рассчитать только эк.эф-ть.

Когда речь идет р детерминированных решениях ( с ними все ясно, это решения программированы), тогда прим-ся методика: проводим сравнит анализ,опред степень достиж.цели каждой альтера=нативы (либо оценить вер-ть достиж). Выбираем ту альтернативу, у которой больше плановая эф-ть,далее опред.фактич эф-ть, делим фактич на план.

Эф-ть ур явл-ся неприемлимым условием эф функц-я орг в целом.

Система косвенных оценок:

Эфф-ть ур:

1. в широком смысле- оцениваем эф-ть функционирования орг-и в целом ,(внешн среда):

А. эконом. Б. соц

Опред и система частных показателей

2. в узком смысле –эф-ть функц-я управляющей системы (адм,мен-т))

Эк,соц, опред и с-ма частных показателей