1.2 Концепция формирования эффективных организаций Генри Минцберга

В последние годы получила распространение концепция формирования эффективных организаций, имеющая краткое название «структура 5». Ее автор – Генри Минцберг.

Название концепции «структура 5» автор дал потому, что все разновидности рассматриваемых организационных структур управления так или иначе включают пять координационных механизмов, связывающих организации воедино и обеспечивающих их согласованную деятельность.

Минцберг представил организацию в пяти разновидностях, которые в разных модификациях обеспечивают ее функционирование (Приложение А). Типология организаций предусматривает их подразделение на следующие типы:

1) предпринимательские организации. Они на основе жесткой централизации деятельности образуются и управляются одним лидером. Для них характерен дисбаланс между стратегическим развитием и текущей деятельностью;

2) машинные организации. Здесь возрастает значение техноструктуры. Стандартизация создает предпосылки для планирования деятельности работников и подразделений, что и составляет основную функцию техноструктуры;

3) профессиональные организации. Ведущую роль выполняют значение и навыки работников – профессионалов. Важная черта – большой удельный вес вспомогательного персонала и низкий – техноструктуры;

4) инновационные организации. Здесь происходит объединение в коллектив специалистов различных областей знаний, оперативное изменение его состава, что обеспечивается организацией проектных команд;

5) миссионерские организации. Наибольшее развитие получает ценности разделяемые ее членами;

За период своей жизнедеятельности предприятие может несколько раз менять форму. На разных стадиях жизненного цикла организации можно выделить доминирующий тип структуры.

1.3 Теория организационного потенциала

В начале 1970-х годов американский ученый Игорь Ансофф выдвинул ряд новых идей, касающихся подходов к пониманию и развитию организационных структур управления. Промышленную организацию он рассматривает как некоторую систему, осуществляющую взаимосвязи с источниками ресурсов и с внешней средой (рынки сбыта, конкуренты, правительство и др.).

На этой основе можно выделить 2 исторически сложившихся подхода к формированию организационных структур:

1. Структурный подход. Он был характерен для периода до второй мировой войны. Основной упор делался на внутреннее строение фирм, разделение функций и рационализацию управления. Этот подход не учитывал динамики изменения организационных структур под воздействием внешних факторов.

2. Динамический подход (после второй мировой войны). Основное внимание – анализ связей фирмы со средой, в которой она действует, и с источниками ресурсов.

Ансофф считает, что основная задача высшего руководства современной фирмы – решение стратегических проблем в условиях изменяющейся внешней среды. Одним из основных тезисов динамического подхода является существование тесной зависимости между характером внешних взаимосвязей и поведением фирмы, с одной стороны, и ее внутренней организацией- с другой.

В 1962 году Чандлер в своей книге «Стратегия и структура» сформулировал принцип, согласно которому проектирование организации должно соответствовать стратегии, выбранной фирмой. Им был сделан вывод о том, что с организацией возникают новые проблемы, решение которых непосредственно связано с проектированием новой организационной системы для фирмы.

В поведении современных фирм можно выделить три основные стратегии:

- достижения экономичности использования ресурсов;

- обеспечение конкурентоспособности;

- активная политика в области нововведений.³

Изменение организационного потенциала целесообразнее всего начинать с людей, с управляющих. Затем следуют изменение системы ценностей, действующей на фирме, перестройка информационных потоков, остальных элементов.

Культура организации считается основой организационного потенциала (совокупность управленческого персонала, системы ценностей, систем и процедур). Эта часть организационного потенциала подвержена наиболее сильному воздействию со стороны выбранной стратегии фирмы. Выделяются случаи, когда наибольшее изменение стратегии может потребовать радикальной перестройки культуры организации и когда изменение стратегии практически не требует изменения культуры организации, а следовательно, организационного потенциала.