1 Основные концепции организационного проектирования

1.1 Концепции системного окружения, управления и организационных преобразований

Концептуальную основу организационного проектирования составляют базовые понятия системного анализа: процесс, основной процесс и обратная связь (контур управления), процесс ограничения, проблема, процесс решения проблемы, альтернатива решения проблемы, система.

Организационное проектирование заключается в разработке проектных решений по (перспективному) устройству бизнес–корпорации и по процессу ее преобразования — переходу от актуального состояния к перспективному целевому. Перспектива определяется достижением бизнес–корпорацией определенной цели (в том числе решением значимых проблем) либо их набора за ограниченный период времени.

Отправными пунктами для организационного проектирования являются цели бизнес–корпорации и ее проблемы. Перспективное устройство бизнес–корпорации разрабатывается так, чтобы эти цели были достигнуты, а проблемы решены. Опираясь на существующие внутренние возможности бизнес–корпорации, принимая во внимание рыночные тенденции, формируется план перехода к перспективному состоянию.

Процесс проектирования осуществляется по схеме анализ-синтез-анализ. Можно отметить наиболее типичные задачи анализа и синтеза проектируемой пары категории управления (АВ).

Задачами анализа считаются выявление состава и степени взаимного соответствия структур А и В в действующей системе управления, оценки параметров А и В в действующей системе управления, задачами синтеза –приведение А и В в состояние взаимного соответствия, планирование мероприятий (разработка методов),обеспечивающих развитие (совершенствование) А и (или) В.

Для проектирования российских предприятий можно отнести наличие главной цели изменений и разъяснение ее сотрудникам. Изменения собственно процесса управления – это изменения в организационной структуре. Процессный подход к совершенствованию организационной структуры можно осуществлять только в тесной взаимосвязи с изменениями в рабочих процессах компании, с поведением и мышлением ее сотрудников. Но именно этим аспектом развития организации уделяется сегодня крайне мало внимания. Возраст организации также оказывает влияние на течение преобразований в компаниях.

В основе организационного проектирования лежат три концепции:

1) концепция системного окружения;

2) концепция управления;

3) концепция организационных преобразований.

Концепция системного окружения

Бизнес–корпорации, являясь субъектами хозяйственной деятельности, взаимодействуют с другими субъектами внешней среды. Разнообразие этих субъектов можно разделить на 9 групп:

1. Клиентская группа включает потребителей товаров /услуг бизнес–корпорации, отраслевые и межотраслевые организации, лицензирующие товары (услуги) бизнес–корпорации и процесс их производства.

2. Группа поставщиков состоит из поставщиков электроэнергии, сырья и прочих компонентов для производства.

3. Группа доверителей объединяет собственников (акционеров), инвесторов и кредиторов.

4. Конкурентная группа представлена организациями, предлагающими такие же, аналогичные либо взаимозаменяющие товары (услуги).

5. Технологическая группа включает производителей технических систем (инструментов и оборудования), разработчиков производственных технологий, сооператоров – организации, предоставляющие услуги, необходимые для ведения деятельности бизнес-корпорации.

6. Инновационная группа включает исследовательские и конструкторские организации, разработчиков управленческих технологий (в т. ч. информационных систем).

7. Административная группа объединяет государственные органы законодательной, судебной и исполнительной власти.

8. Социальная группа включает социальные объединения и профессиональные союзы, обеспечивающие защиту прав работников бизнес–корпораций.

9. Внешнеторговая группа значима для бизнес–корпораций, ведущих внешнеторговую деятельность, и включает международные организации, регулирующие внешнеторговые отношения.¹

Для каждой бизнес–корпорации субъекты внешнего окружения могут быть отнесены к различным группам влияния, а группы могут быть дифференцированы по значимости.

Таким образом, развитие для бизнес–корпораций стало необходимой формой их существования — ведения социально–экономической деятельности. В данной связи меняется роль такого вида деятельности как управление.

Концепция управления

Управление по своей природе иерархично. Именно поэтому до сих пор распространенным методом организации управления в бизнес–корпорации является делегирование полномочий. Результатом всякого управления является изменение характеристик основного процесса (объекта управления) в соответствии с решением уполномоченного субъекта бизнес–корпорации.

Выделяются следующие основные уровни управления:

- распоряжение бизнес–активами;

- доверительное управление, руководство бизнес–корпорацией.

Все уровни одинаково представлены в любой бизнес–корпорации. Однако далеко не везде они дифференцированы, т. е. наблюдается организационная иерархия и имеются соответствующие органы управления.

Управление осуществляется посредством принятия решений и ввода их в действие. Следовательно, возникает иерархическая структура управленческих решений:

- миссия бизнес–корпорации;

- главная стратегическая цель бизнес–корпорации;

- стратегия бизнес–корпорации;

- система экономических показателей деятельности бизнес–корпорации, задающая цели управления процессами;

- бизнес–планы;

- политики, в которых определены принципы управления бизнес–корпорацией, и нормативы, устанавливающие требования на выполнение функций;

- планы по направлениям деятельности бизнес-корпорации и планы подразделений (в том числе финансовые планы – бюджеты).

Концепция организационных преобразований

В подавляющем большинстве случаев организационные преобразования осуществляются в работающей бизнес-корпорации. Организационные преобразования осуществляются при наличии основных факторов развития среднесрочной перспективы. Имеется благоприятная возможность, например, получение доступа к передовой технологии, благоприятная рыночная конъюнктура при наличии конкурентного преимущества и т. п., или имеется проблема, представляющая угрозу развитию бизнес–корпорации, например, кассовые разрывы, обусловленные ярко выраженной сезонностью бизнеса и пр.

Организационные преобразования осуществляются в виде циклов развития. Каждый цикл развития состоит из трех стадий:

На первой стадии осуществляется постановка задачи организационного преобразования сбор (информации о системном окружении, возможностях и проблемах бизнес-корпорации). Далее проводятся итеративные циклы анализа, определения целей и прогнозирования, в результате которых формируется стратегия развития бизнес-корпорации.

На второй стадии проектируется перспективное устройство бизнес-корпорации, планируются организационные преобразования. Для этого выполняется ряд работ: определяются задачи управления; разрабатываются модели процессов, организационная структура, порядки ведения деятельности; устанавливаются контрольные временные точки преобразований; формируется план преобразования; проводится верификация проектных решений на экономической модели.

На третьей стадии осуществляются собственно преобразования до ближайшей контрольной точки. Для этого проводятся необходимые подготовительные мероприятия, инициируется и выполняется первый этап (до первой контрольной точки), подводятся его итоги.

По завершению третьей стадии цикла организационных преобразований возникает необходимость пересмотра планов и проектов развития бизнес–корпорации. В данной ситуации крайне важным является выбор методов планирования организационных преобразований.

Отличительными характеристиками организационного проектирования являются:

1. однозначное определение внешних источников развития бизнес–корпорации — хозяйствующих субъектов; их классификация по типу влияния позволяет структурировать внешнее окружение бизнес–корпорации;

2. первичность необходимости развития бизнес–корпорации однозначно задает критерии управления деятельностью бизнес–корпорации;

3. дифференциация уровней управления позволяет выстроить иерархию управленческих решений и формировать процедуры управления путем комбинации из набора базовых схем;

4. выделение ключевых факторов развития и источников рисков организационных преобразований позволяет выбирать наиболее приемлемый способ планирования и строить реалистичные планы при приемлемых затратах;

5. использование количественных методов оценки проектных решений и методов прогнозирования позволяют верифицировать решения на предмет их реализуемости в развивающейся среде и учитывать фактор изменчивости самой бизнес–корпорации.²