Контрольные вопросы по теме 30:

1. Перечислите пути разрешения конфликта. Охарактеризуйте каждый из них.

2. Что означают термины: конфликт, объект конфликта, предмет конфликта.

3. В чем состоят основные причины конфликта.

4. Перечислить уровни конфликтов (привести примеры)

5. Перечислить позитивные стороны конструктивных конфликтов. Покажите разницу между конструктивными и деструктивными конфликтами.

6. Раскройте содержание основных стратегий преодоления конфликтов.

7. Устранен ли конфликт между двумя сотрудниками, если руководитель пригрозил им увольнением в случае продолжения конфликтных столкновений?

8. Наибольшая частота и уровень конфликтности в организации характерны для участников: которые имеют вертикальные связи (начальник – подчиненный) или которые имеют горизонтальные связи (оба участника занимают одинаковое положение в иерархической структуре).

Тема 31. Оценка деятельности руководителя Направления изучения деятельности и личных качеств руководителя

Управленческий труд – это вид обособленного труда, основной задачей которого является обеспечение целенаправленной, скоординированной деятельности как отдельных участков совместного трудового процесса, так и трудовых коллективов в целом.

Содержание управленческого труда зависит от его объекта и определяется структурой производственных процессов, приемами труда, его техническим оснащением, а также взаимоотношениями, которые возникают в процессе выполнения управленческих функций.

В отличие от других видов деятельности управленческий труд имеет ряд особенностей, которые заключаются в следующем:

1. Это труд квалифицированный, т.е. лица, осуществляющие управленческую деятельность, должны иметь соответствующую квалификацию и опыт.

2. Управленческий труд участвует в создании материальных продуктов опосредованно, через труд других лиц, т.е. исполнителей.

3. В качестве предмета управленческого труда выступает управленческий процесс, а в качестве объекта – люди.

4. Непосредственным результатом управленческого труда являются управленческие решения, как условие достижения конечных целей организации.

5. Это труд умственный, поэтому критерии его измерения отличны от труда исполнительского.

Деловые и личные качества руководителя

Суть оценки деловых и личных качеств руководителя состоит в выявлении степени проявления личностных качеств и черт характера, способствующих успеху в решении управленческих зада.

Здесь можно выделить следующие качества: уровень интеллекта; внимание к людям; честность; доступность; авторитетность; понимание других людей; тактичность; коммуникабельность; заинтересованное отношение к людям; положительное отношение к действительности; готовность принимать на себя ответственность; готовность идти на риск; решительность; порядочность; наличие чувства юмора; умение слушать других; твердость; дружелюбие; энтузиазм; справедливость.

Оценка индивидуальных особенностей имеет следующие недостатки:

• Разные люди могут по-разному интерпретировать одни и те же качества. Например, общительность, один человек может расценить как способность эффективно взаимодействовать с другими людьми, а другой это же качество оценит как неспособность сосредоточиться на порученной работе.

• Один и тот же список качеств может использоваться для оценки людей, выполняющих совершенно разные виды работ. В результате может получиться так, что работник будет оцениваться на основании тех качеств, которые не имеют никакого отношения к его работе.

Для оценки руководителей чаще всего используются следующие методы:

• проведение специализированных семинаров;

• ежегодная оценка рабочих показателей;

• центры оценки.

Проведение специализированных семинаров. Для определения управленческого потенциала руководителей могут быть использованы семинары, в которых участвуют руководители и специалисты. Для организации это хорошая возможность совместить обучение с оценкой потенциала своих работников.

Семинар проходит, как правило, в течение нескольких дней. Он также может проводиться в несколько этапов, которые может разделять период в 1-2 месяца.

Одной из важнейших целей таких семинаров является выявление слушателей, обладающих наиболее высоким потенциалом, что позволяет рассматривать их в качестве кандидатов для включения в кадровый резерв или для занятия должностей более высокого уровня.

Оценочные процедуры, включенные в семинар, тесно переплетаются с учебными процедурами (деловыми играми, групповыми обсуждениями и пр.). Совмещение процедур оценки и последующего выявления перспективных кандидатов на повышение с учебными процедурами позволяет снять психологические трудности, связанные с оценкой.

После проведения оценочных процедур участники могут быть разбиты на три группы:

А – безусловно подходящие для включения в кадровый резерв и для занятия должности более высокого уровня;

Б – условно подходящие для включения в кадровый резерв и для занятия должности более высокого уровня, но требующие дополнительной подготовки (возможный резерв);

С – неподходящие для включения в кадровый резерв и для занятия должности более высокого уровня.

Хотя результаты оценки специалистов и руководителей по итогам участия в семинарах обладают достаточно высокой информативностью, их следует рассматривать не изолированно как прогноз будущей успешности, а в связи с другими оценочными показателями, в том числе с результатами ежегодной оценки рабочих показателей.

К каждому уровню управления предъявляется определенный комплекс специфических требований, которым руководитель этого уровня должен удовлетворять. Единственной, общепринятой методики оценки не существует, поэтому в каждом конкретном случае принимается своя система оценок. При этом технология оценки может быть следующей. Для проведения оценки назначается группа экспертов, которая должна состоять не менее чем из семи человек и оценивать каждого аттестуемого. Для повышения уровня объективности состав экспертной группы должен быть следующим:

• два эксперта – работники по должности выше, чем аттестуемый, включая непосредственного начальника (группа А);

• два эксперта – работники, занимающие должности одинакового ранга с оцениваемым лицом (группа Б);

• два эксперта – работники, подчиненные оцениваемому лицу (группа В);

• один представитель общественной организации (группа Г).

После инструктажа организатор оценки выдает экспертам на каждого оцениваемого анкету в конверте, в которой содержится набор оцениваемых качеств руководителя. Оценка производится по пятибалльной шкале. При этом значения оценок следующие:

– «5»	– качество проявляется постоянно;
– «4»	– качество проявляется почти всегда;
– «3»	– количество проявлений и непроявлений качества одинаково;
– «2»	– качество проявляется редко;
– «1»	– качество проявляется крайне редко или не проявляется совсем;
– «0»	– оценить невозможно (при подсчете средних оценок не учитывается)

По окончании работы экспертов заполняется сводный бланк опроса