Проблемы построения мотивационной системы

Можно говорить о следующих проблемах, с которыми сталкиваются многие руководители, стремящиеся изменить мотивационную систему организации.

1. Отсутствие моментального и всеобщего отклика на проводимые мероприятия. Это вполне естественно, ведь все действия, которые предпринимаются руководством, будут поначалу находить отклик лишь у 20% сотрудников.

2. Отсутствие немедленных улучшений производственных показателей. Когда руководитель, начинающий рационализировать систему мотивации, оказывается в точке «хуже, чем было», то достаточно часто он считает, что сделал что-то не то или не так. В результате возникают сомнения в собственных способностях, в привлеченных консультантах, в самой реализуемой идеи. Следует учитывать, что временное ухудшение - это нормально. Ведь почти всегда сразу после неких перемен происходит психологическая дестабилизация персонала, что не может не сказаться на производительности. Зато потом часто наблюдается быстрый рост.

3. Улучшение системы мотивации не должной сводиться к внедрению одного-двух новшеств. Реализовывать такую программу, разумеется, можно поэтапно, но разработать ее надо всю целиком, понимая, что,

• во-первых, придется перейти к другой философии отношения к людям;

• во-вторых, не бывает бесплатной системы мотивации, такими могут быть только некоторые ее компоненты, не работающие сами по себе.

4. Идеальной и незыблемой системы мотивации не существует. Поэтому любую систему можно и нужно постоянно дорабатывать и видоизменять.

Определение желательных изменений в поведении персонала

Типичный вопрос: «Какое изменение поведения приведет к требуемому уровню результативности?»

Разработка критериев, позволяющих оценивать изменение поведения.

Типичный вопрос: «Как я узнаю, что поведение работников начинает меняться?»

Диагностирование и оценка потребностей, желаний, ожиданий работников и их взаимосвязей с результативностью.

Типичный вопрос: «Какие внутренние мотивы побуждают работников нашей организации работать с существующим уровнем результативности?»

Определение методов воздействия на сотрудников и коллектив.

Типичные вопросы: «Какие методы смогут изменить трудовое поведение работников?», «Сможет ли данный метод изменить трудовое поведение работников в нужном направлении?»

Осуществление вмешательства: применение выбранного метода мотивации.

Типичный вопрос: «Как быстро скажется применение метода на результативности?»

Оценка полученного результата и использованных методов мотивации

Типичный вопрос: «Позволил ли используемый метод изменить результативность нужным образом?»

Рисунок 22.3. - Процесс воздействия на поведение.

Для работы с персоналом руководителю нужны три вещи: воля, идеи и деньги, причем именно в таком порядке (рис. 22.3.). При наличии воли и идей вполне можно обойтись малыми деньгами. Идеи можно придумать, взять из книг или у консультантов. Их реализацией занимаются, чаще всего, линейные руководители, поскольку конкретного сотрудника лучше всего знает его непосредственный начальник. Конечно, самих начальников необходимо учить и развивать. Проявить волю может только владелец компании или топ-менеджер. Это единственный человек, у которого есть право принятия всех решений в организации, в том числе и решений, позволяющих людям чувствовать себя в этой организации хорошо. Это и есть тот товар, который он может продавать на собеседовании человеку, выбирающему из множества внешне похожих организаций ту, где ему будет наиболее комфортно работать в финансовом, социальном и экономическом плане.