Тема 22. Методы управления и мотивация персонала Мотивация и поведение персонала

При построении системы мотивации в организации следует учитывать следующие моменты:

1) по шкале результативности работники распределяются по нормальному закону (рис. 22.1.);

2) результативность лучшего работника в 2-3 раза превосходит результативность худшего;

3) принцип Паретто делает справедливыми следующие утверждения:

• 80% успехов организации приносит 20% ее сотрудников, результативность которых превосходит среднюю, технологически обусловленную результативность;

• 80% неудач организации обеспечивают 20% ее сотрудников, результативность которых значительно меньше средней, технологически обусловленной результативности.

Такое различие в результативности во многом определяется

• потребностями, которые определяют поведение человека;

• методами мотивации, исходящими от организации, и теми благами, которые в результате получают работники;

• ожиданиями работников по поводу вознаграждений, получаемых от организации, как за достижение приемлемого для себя уровня результативности, так и за достижение желательного для организации уровня результативности;

• адекватностью желаемых и получаемых от организации благ.

20% Работников, результативность которых меньше средней

60% Работников, результативность которых равна средней

20% Работников, результативность которых больше средней

100 %

Результативность

140 %

60 %

Средний, технологически обусловленный уровень результативности

Рисунок 22.1. - Нормальное распределение работников организации относительно результативности.

Поэтому одной из наиболее сложных задач, с которой сталкиваются менеджеры в области мотивации, является диагностирование и оценка конкретных потребностей, желаний и ожиданий работников. Взаимосвязь между ними, с одной стороны, и результативностью - с другой, показана на рис. 22.2.

Существующий уровень результативности

Возможности производства

Желание повысить результативность

Усилия для обеспечения желаемого уровня результативности

Развитие

Анализ и предоставление благ

Способности и квалификация

Потребности и ожидания

Анализ адекватности

Рост личной результативности

Результаты

Для организации

Для сотрудников

Рост результативности

Вознаграждения:

материальные,

престижные,

содержательные

Рисунок 22.2. - Модель повышения результативности.

Можно назвать три, наиболее часто используемых на предприятиях, вида вознаграждений:

• материальное, связанное с применением экономических и социально-экономических методов менеджмента,

• престижное, связанное с признанием успеха, должностным ростом и получением различных престижных привилегий,

• содержательное, связанное с интересом к содержанию работы и удовлетворением, получаемым в процессе выполнения работы.

Здесь необходимо отметить, что если в качестве вознаграждения человек рассчитывает на получение денежных выплат, улучшение условий труда, предоставление ему гарантий будущей занятости, то организация получит приемлемый, «технологически обусловленный» уровень результативности. Если же результаты труда человек связывает не только с материальным вознаграждением, но и с признанием, достижением, содержанием самой работы, то организация вправе рассчитывать на результативность, превышающую технологический уровень.

Поэтому достаточно часто проблема заключается в том, что бы определить на удовлетворение каких потребностей замотивированы сотрудники. Когда организация создает условия, отвечающие желаниям и потребностям сотрудников, люди, как правило, превышающую результативность, которую они считают приемлемой для организации. Важно отметить, что существуют внутренне мотивированные сотрудники, которые «вознаграждают сами себя», получая желаемый результат.

Таким образом, добиться желаемого уровня результативности можно двумя путями:

• подбирая людей с внутренней мотивацией, чтобы они работали с отдачей, превышающей приемлемую;

• обеспечивая удовлетворение желаний и потребностей внешними вознаграждениями.

Управление результативностью означает мотивацию на основе выявления и поддержания видов поведения работников, желательных для организации. Данный подход базируется на следующих основных предпосылках.

1. Любое поведение имеет последствия, которые могут быть позитивными, негативными или нейтральными.

2. Поведение – это функция его последствий. Позитивные последствия увеличивают вероятность данного аспекта поведения. Негативные последствия уменьшают такую вероятность. Нейтральные последствия ведут к медленному уменьшению вероятности данного аспекта поведения. Иначе можно сказать, что поведение имеет место, потому что за него вознаграждают и поощряют.

3. Последствия поведения, важнее того, что ему предшествует.