17. Менеджмент в предпр-стве.Система управления в ораг-ции: понятие, сущность, принципы построения.

Менеджмент - совокупность принципов, форм, методов, приемов и средств управления произ-вом и производ-ным персоналом с использованием достижений науки управления. Осн. цель М. — достижение высокой эффективности произ-ва, лучшего использования ресурсного потенциала предприятия, фирмы, компании.

Предпр-ство – самостоятельная, осуществляемая на свой риск деят-сть, направ-ная на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи тов-в, выполнения работ или оказания услуг лицами, зарегистрированными в этом качестве в установленном законом порядке. Предпр-тво предшествует менеджменту. Иначе говоря, сначала организуется дело, затем его менеджмент. Сфера предпр-ва включает разработку предпр-ской идеи, изыскание ресурсов и определение способов их эффектив­ного использования. Сфера менеджмента охватывает процессы обеспечения эфф-го испол-ния ресурсов. Т.о., предпр-тель и менеджер имеют ряд общих черт. Это находит свое выражение в предпр­-ком поведении менеджера: в целях и путях их дости­жения, системе стимулирования, используемой информации, сти­ле и методах управления и т. д.

Система управления

- совокупность всех элементов, подсистем и их взаимосвязей, а также процессов, обеспечивающих функционирование организации в заданном направлении. Система упр-ния орг-ции имеет возможность адекватно реагировать на внеш. и внут-ние воздействия, что придаёт орг-ции способность к адаптации в изменяющихся усл-ях, делает её саморегулируемой.

1. линейная структура. Отношения строятся по принципу руководство-подчинение; возможность воздействия только на ограниченный круг подчинённых; информация курсирует между непосредственными руковод-ми и подчинёнными.

+ единство и чёткость распорядительства; согласованность действий исполнителей; полная ответственность каждого руков-ля за результаты деят-ти своего подразделения; установление чётких и простых взаимосвязей между подразделениями .

- высокие требования к руковод-лю; перегрузка информацией, множество контактов с подчинёнными; концентрация власти в управленческой верхушке; ограниченная пригодность в условиях диверсификации производства и др.

Применяется в орг-ции небольших предп-ий, для управления подразделениями предп-ий.

2. функциональная структура. Группировка орг-ции по функциональному признаку; множественность подчиненности персонала разным руков-лям в соответствии с кругом решаемых задач.

+ высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; уменьшение потребности в специалистах широкого профиля и др.

- чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений, что приводит к конкуренции и конфликтам между функциональными подразделениями; снижение ответственнсоти исполнителей за работу в результате получения указаний одновременно от нескольких функциональных руководителей; отход от принципа единоначалия и др.

В чистом виде практически не встречается. Используется в сочетании с другими типами структур.

3. линейно-функциональная структура. двойное подчинение линейному и функциональному руков-лю; специализация управленческого процесса по функциональному признаку.

+ стабильность закрепления полномочий и ответственности персонала; освобождение линейных руков-лей от вопросов, связанных с компетенцией различных функциональных служб и др.

-слабое взаимодействие на горизонтальном уровне между производственными подразделениями; неадекватность реагирования на изменение внешней и внутренней среды; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали.

Наиболее эффективна там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся фун-ии и задачи, а так же в небольших орг-циях с устойчивым типом произ-ва и управ-ия.

4. дивизиональная структура. деление орг-ции на элементы происходит по видам тов-в и услуг, группам потреб-лей или геогр-ким регионам; создание специализированных производственных подразделений.

+ оперативность взаимодействия потреб-ля с произв-лем; улучшает процессы координации внутри организации; даёт большую автономию и самостоятельность в принятии решений менеджерам.

-рост иерархичности; излишняя свобода производственных подразделений; сложные информационные проблемы; увеличение управленческих затрат в следствии дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции, регионов.

Используют крупные орг-ции с высокоразвитым специализированным произв-вом; при создании филиалов дочерних компаний; при укреплении орг-ции.

5. матричная структура. двойное подчинение работников руков-лю проекта, программы и функциональному руков-лю того подразделения, отдела, в кот-м они трудятся постоянно; управленческое воздействие осуществляется линейно, функционально и предметно.

+ возможность быстрого реагирования и адаптации к изменяющимся усл-ям; усиление личной ответственности руков-ля за проект или программу; возможность применения эффективных методов управления.

-сложная структура; отрыв сотрудников, участвующих в работе над проектом от своих подразделений; возникновение конфликтов между руков-ми функциональных отделов и руков-ми проектов.

Применяют в хим. промышленности, банковском деле и страховании, производстве вычислительной техники, правительственных учреждениях.

6. проектная структура. формирование спец-ой команды руков-лей проектов с широкими полномочиями; временная основа работы руков-ля проекта.

+. Высокая гибкость оргструктуры; концентрация усилий исполнителей на важнейших направлениях деятельности; усиление оперативности принятия решений; возможность привлечения нужных специалистов.

- сложность взаимодействия между большим числом проектов в орг-ции; высокие требования к руков-лю проекта,кот-й должен отвечать не только за реализацию собственного проекта, но и согласовывать свои действия с главными целями орг-ции, в кот-ой одновременно реализуются несколько проектов.

Используют при разработке новых проектов в действующих орг-циях, а так же в научных, научно-производственных организациях при реализации уникальных проектов.

7. бригадная структура. создание самост-го структурного подразделения из управленческого и рабочего персонала для решения актуальных задач; самостоятельность и независимость бригады.

+ автономность бригадной деятельности; гибкость взаимосвязей; оперативность реагирования на изменение внешней и внутренней среды.

- сложность координации действий по горизонтали между взаимодействующими рабочими группами; высокие расходы на организацию деятельности.

Используют как дополнение к действующим структурам с целью концентрации усилий на данной проблеме, а также в производственных структурах.