Позиция 5

С целью обеспечения тесного сотрудничества управ­ленческих консультантов с работниками клиентной биз­нес-организации создаются смешанные комиссии из кон­сультантов и персонала для руководства бизнес-организа­цией и реализации процесса модернизации, перестройки.

Позиция 6

С психологической точки зрения важным моментом, способствующим успешной работе по внедрению ново­введений, является постепенный переход от решения простых проблем к решению проблем более сложных. В этом плане на первом этапе реализации рекомендаций управленческого консультанта ему достаточно ограни­читься разрешением небольшой задачи по сравнению с той, которая была бы идеальной для данной ситуации. Ведь люди еще не «созрели», чтобы «переварить» вводи­мые изменения. Разрешение же небольшой задачи, как части более сложной, — лучший способ убедить тех, кто не уверен в полезности сотрудничества с управленчес­ким консультантом.

Позиция 7

Тесное сотрудничество возможно большего числа ра­ботников клиентной бизнес-организации с управленчес­кими консультантами способствует тому, что их реко­мендации, изложенные в окончательном отчете, явля­ясь как бы плодом «совместных» усилий, аккумулированных договором, имеют гораздо больше шансов быть внедренными, нежели отчет, как результат* индивиду­альной работы управленческого консультанта или кон­сультационной группы.

Чем шире в окончательном отчете отражены мнения работников организации, тем скорее и охотнее он будет реализовываться ими на практике. Плюс к тому — оп­тимизация внутренних коммуникаций, когда многие проблемы обсуждаются и решаются коллективно.

Позиция 8

Совместная работа персонала с управленческими кон­сультантами дает персоналу бизнес-организации возмож­ность перенять у них, консультантов, знания и опыт при решении проблем, связанных с модернизацией, рацио­нализацией и совершенствованием управления в процессе внедрения нововведения.

Несмотря на все видимые позитивы модели «группо­вое сотрудничество», она не может быть рекомендована как универсальное средство преодоления сопротивления переменам и внедрения новшеств.

Более того, нередко применение позиции модели на практике может окончиться неудачей. Одной из многих причин этого может быть то, что управленческие кон­сультанты часто вынуждены вступать в конфликт с ру­ководителями клиентных бизнес-организаций, которые склонны впадать в две крайности:

• вынудить управленческих консультантов самостоятельно делать выводы и давать конкретные рекомендации, или наоборот,

• поставить управленческих консультантов в подчиненное положение и диктовать им программу действий.

В этом случае для управленческих консультантов есть два выхода.

1. Обратиться к модели «конфронтация», суть кото­рой заключается в том, что консультанты преднамеренно отказываются от помощи персонала клиентной бизнес-организации на этапе установления проблемы, а иногда и от выработки решения. Это резко снижает шансы на успех, но в ряде ситуаций — единственный способ продолжить работу.

2. Провести работу но изменению психологического, климата, сделать клибнтную бизнес-организацию более податливой к переменам, вооружить ее персонал техникой диагностики и анализа проблем, подготовить людей к введению в жизнь инновационного управленческого решения.•

Решение задачи перестройки психологического кли* мата подразумевает изменение отношения работающих к выполнению своих обязанностей и к самой бизнес-орга? низации в целом, перестройку межличностных и меж­групповых отношений.

Сложность решения этой задачи— очевидна. Но имен­но ее разрешение порождает наиболее ощутимые изме­нения на всех уровнях управленческой иерархии клиен* тной бизнес-организации. В этом плане особым направо лением исследований управленческих консультантов является разработка (или подбор) методов оценки как психологического, так и организационного климата в клиентной бизнес-организации, взятой в целом* или в ее подразделениях.