Позиция 1

Управленческий консультант, не располагающий фор­мальной властью в клиентной бизнес-организации, ста­рается заручиться прочной и постоянной поддержкой ее руководства. Расчет простой: внимательное ртношение руководства к управленчееким консультантам как экс­пертам со стороны поневоле заставляет и персонал отно­ситься к ним также.

С учетом этой позиции следует помнить, то нередко руководство бизнес-организации, вызвавшее управлен­ческих консультантов, становится основным тормозом на пути реализации проекта. Приветствуя перемены, касающиеся других, оно всячески препятствует всему, что задевает их интересы. В этом случае управленческие консультанты стоят перед дилеммой: либо отказаться от проведения работц по реализации выработанных рекомендаций, либо приложить все усилия, чтобы убедить руководство в необходимости перемен, необходимости перестроечных процессов.

Позиция 2

Заручившись поддержкой «наверху», управленческий консультант спускается вниз по лестнице управленчес­кой иерархии. К сожалению, и здесь его могут встре­тить подозрительность и враждебность. В таком случае единственно правильны»! путем является завоевание консультантом сознательной поддержки персонала, от которого зависит конечный успех проекта.

С учетом второй позиции у консультанта должен быть ответ на вопрос: какими путями добиться доверия боль­шинства?

Назовем некоторые из такого рода путей.

1. Совместно с руководством клиентной бизнес-организации управленческий консультант (на собраниях или в неофициальных беседах) знакомится с персоналом, разъясняет ему цели работы и используемые методы.

2. Делается все возможное, чтобы убедить работников в том, что откровенность не повлияет на их положение.

Например, для персонала клиентной бизнес-организации организуется «мотивационяая тренировка», ко­торая проводится в виде направленных бесед, преследу­ющих цель внушить ее участникам, что возможные из­менения по соответствию их деятельности скажутся по­зитивно на достижении их личных целей.

3. Разъяснение управленческим консультантом целей предстоящих действий в значительной степени снимает сопротивление готовящимся переменам, но мало помогает проведению в жизнь самих перемен.

В этом плане важно обратиться к следующей позиции.

Позиция 3

Лишь вовлечение самих работников клиентной бизнес-организации в подготовку и реализацию проекта может быть залогом успеха. С этой целью управленчес­кому консультанту оптимально использовать метод «раз­мышление вслух», суть которого в том, что консультант разъясняет свои действия и цепочку своих аргументов перед слушателями так, чтобы люди чувствовали себя равноправными партнерами.

Позиция 4

Управленческий консультант не стремится завоевать себе авторитет человека, решившего проблему, й выстраивает свои отношения с клиентной бизнес^-организа-цией так, что люди считают, что проблему решают они сами. В этом плане приемлем метод «пересадки идей». Суть этого метода в том, что вместо прямого навязыва­ния того или иного решения, голой агитации за его про­ведение в жизнь управленческий консультант обставля­ет дело таким образом, что работники «сами» до него додумываются. Считая, чтоэто «их» идея, люди с боль-? шим желанием будут проводить ее в жизнь.