5.3.2. Модель «Доктор — пациент»

Представляемая модель построена на том, что управ­ленческие консультанты самостоятельно проводят рабо­ту по сбору и обработке информации, необходимой для вскрытия сложивших проблем, анализируют положение дел и формируют рекомендации. На этом их работа за­канчивается.

Внедрение рекомендаций осуществляется работника­ми клиентной бизнес-организации самостоятельно. Мо­дель обеспечивает более профессиональный подход к осу­ществлению диагностики и является более прочной ба­зой для выработки рекомендаций, чём модель «эксперт-клиент».

Но, как и в модели «эксперт — клиент», в модели «доктор — пациент» управленческий консультант прак­тически лишен возможности влиять на процесс внедре­ния рекомендаций, так как постоянно наталкивается на стену недоверия и страха, открытого или замаскирован­ного сопротивления их действиям. Люди боятся попасть под «луч» наблюдений управленческого консультанта, так как это может угрожать их собственному благополу­чию, построенному на привычных стереотипах работы, расстаться с которыми и трудно, и страшно. Ведь работа в системе бизнеса всегда связана с определенный рис­ком. Под угрозой риска человек тормозится перед неиз­веданным, перед изменениями. Он боится перестроить тот психологический барьер, который и он сам, и тради­ционная система бизнеса создали в его сознании.

Положение осложняется и тем, что у людей нет уве­ренности в том, что в результате исследования управ­ленческого консультанта им не придется оставить рабо­ту, если они не впишутся в те изменения, которые реко* мендован внешним специалистом.

Названные выше и многие другие причины враждеб­но настраивают целый ряд работников клиентной биз­нес-организации к управленческому консультанту, как к потенциальному источнику нежелательных перемен. Психологи отмечают, что люди обычно противятся изменениям, которые могут быть восприняты как шаг, ведущий к следующему:

• снижение статуса работника или перспектив его служебного роста;

• такое изменение содержания работы, которое урежет их власть и свободу действий;

• кардинальное нарушение рутины выполнения столь привычных им стереотипных (а часто просто шаблонных!) действий;

• перестройка формальных и неформальных отношений в группе, вводимых волевым актом, без объяснений и без участия самого работника.

Боязнь перемен особенно характерна для руководите­лей среднего звена клиентной бизнес-организации, так как руководители высшего уровня считают себя в «безо-пасной зове», имея возможность в любой момент отка­заться от услуг управленческих консультантов.

Практика управленческого консультирования свиде­тельствует, что можно говорить о целом комплексе при­чин, которые вызывают сопротивление переменам. К таким причинам можно отнести: возможное изменение столь привычной работы в связи с возрастанием ее слож­ности, увеличение объема, нарушение установившегося уже порядка ее исполнения; чувство неопределенности, которое появляется с известием о переменах. Немало­важными причинами является и субъективное некрити­ческое отношение к предстоящим переменам; боязнь ухудшения служебного положения работника (от возмож­ного уменьшения прав или свободы действий до лише­ния собственного кабинета) и др. Наконец, сопротивле­ние переменам связано и с содержанием и организацией самих перемен [11, с. 38].

По отношению к предстоящим переменам среди ру­ководителей среднего звена управления бизнес-органи­зации можно выделить такие типы.

Инноваторы. Руководители, которые чутко отклика­ются на перемены и нововведения, находятся в постоянном контакте с их инициаторами, готовы к определенно­му риску при разработке и проверке новых идей. Таким руководителям присущи изобретательство и новаторство. Именно такие руководители бизнес-оганизации призва­ны стать главной опорой деятельности управленческих консультантов при решении проблем и выработке инно­вационных управленческих решений с ними связанных.

Руководители с довольно быстрой восприимчивостью. Обладая определенным авторитетом, они достаточ­но чутки к новой информации, новым идеям по органи­зации производственного процесса. Перемены восприни­мают быстро, но после определенного анализа.

Руководители с достаточно быстрой восприимчивостью. Перемены воспринимают позитивно и рассуди­тельно лишь, в том случае, когда выступают в роли ру­ководителей по их проведению в жизнь.

Руководители с замедленным восприятием перемен. Главная их черта — скептицизм, и принимают они но­вовведения только под давлением большинства других руководителей бизнес-организации.

Руководители с резко заторможенной восприимчивостью. Это так называемые традиционалисты, обычно - не воспринимающие любые перемены. Вынуждены со­глашаться с изменениями лишь тогда, когда они стано­вятся общепринятыми.

Для объективности следует заметить, что существует ряд случаев, которые вызывают сопротивление переме­нам. Управленческому консультанту следует их учиты­вать, чтобы не допустить ошибок в самом процессе кон­сультирования.

Четко, доступно и убедительно не объяснены цели перемен. У большинства работников любой бизнес-организации чувство неизвестности и беспокойства всегда вызывает обстановка секретности и неоднозначности. Если это связано с работой в бизнес-организации управ­ленческого Консультанта, то может появиться настрой " враждебности не только к нему, но и к тому новому, что им предлагается.

Сотрудников бизнес-организации не приглашали принять участие в разработке предстоящих нововве­дений.

Сотрудники недостаточно информированы о предстоящих переменах. И даже если эти перемены коснутся лишь нескольких работников, все остальные крити­чески будут принимать суть перемен, боясь, что эти перемены коснутся и их.

Инициаторы перемен внутри бизнес-организации не пользуются уважением и доверием. Люди часто бес­сознательно переносят антипатию к личности, принима­ющей решения о переменах* на предложения и иннова­ционные управленческие решения независимо от их ис­тинной ценности.

Управленческим консультантам следует помнить, что перемены, предлагаемые ими, рассматриваются их ини­циаторами и работниками, которых эти перемены кос­нутся, по-разному. Первые — с личной точки зрения, а ситуацию, когда нет выгоды, — с точки зрения всей бизнес-организации. Вторые — ситуацию, когда нет вы­годы, рассматривают с личной точки зрения, а выгоды, которые они лично не ощутят и которые их не касают­ся, — с точки зрения бизнес-организации.

Чтобы кардинально и оптимально решить эту проб­лему, управленческим консультантам следует использо­вать трехэтапную модель процесса изменений на основе сформированных ими инновационных управленческих решений.

Этап первый — «размораживание», то есть расслаб­ление качественных характеристик существующих за­висимостей, связей и отношений, сложившихся в клиентной бизнес-организации.

Этап второй — « изменение », когда внутри самой бизнес-организации идет поиск помощи для смягчения или устранения возникших противоречий.

Этап третий — «замораживание», то есть закрепле­ние тех позитивных изменений, которые предложены управленческим консультантами и которые поддерясайы значительной часть руководителей й сотрудников клиентной бизнес-организации.

5.3.3. Модель «Групповое сотрудничество»

На фоне негативов двух первых моделей наиболее привлекательной в плане своей оптимальности выгля­дит модель «группового сотрудничество» (совместная работа персонала клиентной бизнес-организации и управ­ленческих консультантов). Методологическим базисом этой модели служит концепция человекоцентризма, суть которой можно представить формулой «ЧП в кубе»: че­ловека принять, понять, простить. Отталкиваясь от этой формулы, модель «групповое сотрудничество» предпо­лагает использование таких методов, которые обеспечи­вают вовлечение работников различных уровней клиен­тной организации в процессы ее совершенствования.

Наиболее распространенной в управленческом консультировании в рамках модели «групповое сотрудничество» является групповая работа, над которой Р.К. Юксвяров понимает совместную деятельность людей (руководителей бизнес-организации и специалистов) в групяах по три-семь человек с делыэ решения определенной проблемы. Члены группы сами устанавливают регламент общения, самостоятельно направляют свою деятельность и представляют результаты своей работы управленческому консультанту. Группа призвана выполнить действия по двум важным направлениям: улучшение горизонтальной коммуникации и взаимопонимания В рамках определенного участка бизнес-организации, а также получение новых идей. Работа в группе повышает активность ее участников при одновременном стимулировании их к нахождению новых вариантов, дает возможность взаимно дополнять друг друга, повышает интерес к работе.

Важно, чтобы члены группы дополняли друг друга при обмене идеями и их интеграции. Для этого управ­ленческий консультант проводит предварительную под­готовку группы, обучая ее членов с помощью соответствующих упражнений. Важно, чтобы управленческий консультант в процессе обучения групповой работе оста­вался на заднем плане. Чем меньше от него поступает разъяснений, тем более самостоятельной становится ра­бота группы. Эффективнее всего это происходит, когда Обучение ведется на основе практических примеров, на разборе конкретных производственных ситуаций.

Управленческий консультант выступает в группе как координатор, который направляет деятельность группы своим ненавязчивым вниманием, притормаживая действия слишком активных членов и активизируя пассивных. .

Само обучение групповой работе может проходить через два цикла обучающих действий. Первый цикл включает в себя такие действия управленческого кон­сультанта, как сообщение минимальных сведений о груп­повой работе, организация самой работы в группе, об­суждение результатов работы, оценка ее хода с исполь­зованием специальной оценочной таблицы (табл. 5. 5).

Сначала каждый член группы выставляет свои оцен­ки, а затем управленческий консультант совместно со всей группой формирует общее мнение.

Подведение итогов работы группы — это действия по анализу того, что сделано, и что следует принять во вни­мание в процессе дальнейшей работы.

Второй цикл начинается с краткого обобщения уп­равленческим консультантом результатов первого цик­ла с включением материалов о теоретических основах работы. Ставятся новые задачи. Группа постоянно полу­чает советы, и предложения управленческого консуль­танта, которые являются основой обучения второго цик­ла. Решаются задания, которые способствуют зарожде­нию духа соревнования между другими группами. Иногда, после выполнения определенного числа заданий и упражнений, цёлесодбразно создать новую группу из участников разных групп.

Идеальная группа, к формированию которой призван стремиться управленческий консультант, характеризуется естественностью внутреннего и внешнего общения. Члены такой группы откровенны друг с другом, легко устанавливают контакты с новыми членами группы и с другими группами. Их отношение к работе реалистичное, а сотрудничество и общение направлены на решение проблемы. Максимально используются способности всех членов группы, которые проявляют инициативу, стремятся к поискам новых нестандартных решений, проявляют готовность it самореализации и самосовершенствованию. За проделанную раббту несут равную ответственность.

i Вполне понятно, что идеальная группа — достаточно; редкое явление в ходз обучений, но еще реже — в npo-j дессе последующей практической работы по проблема-! тике исследования, проводимого управленческим кон-| еультантом в рамках договора склйентйой бизнес-орга­низацией. Однако стремление создать такую группу .в-процессе ее обучения и общения во многом оправдывает­ся в дальнейшей работе управленческого консультанта. Особенно рправдывает-себяхтремление создать подоб­ную группу при разработке управленческим консультан­том варианта инновационного управленческого решения, который лучше других по целому ряду критериев. Груп­повое обсуждение позволит точнее определить правиль­ность постановки проблемы, полноты совокупности кри­териев и качества других проведенных ранее этапов ана­лиза. Групповое обсуждение позволит управленческому консультанту убедиться в обстоятельности проделанно­го анализа, вычленить те трудности, которые одному ему нелегко предвидеть. Групповое обсуждение целесообраз­нее всего проводить в виде проблемных совещаний, ко^ тррые проводятся для того, чтобы обсудить и утвердить программы внедрения управленческих решений. Проводятся проблемные совещания и для того, чтобы оценить промежуточные и конечные результаты процесса вне­дрения.

Кратко остановимся на основных этапах группового проблемного совещания. Подготовка проблемного со­вещания. На встрече с руководством клиентной бизнес-организации управленческий консультант разъясняет суть проблемных совещаний, их сильные стороны, воз­можные сферы их результативности. Согласовываются программа проблемного совещания, время и место про­ведения, проблематика и т.д. Далее управленческий кон­сультант ведет тщательный подбор всех необходимых материалов в виде справочного, табличного, диаграмм­ного материала, статистических расчетов и т.п.

Проведение проблемного совещания. На этом этапе задача управленческого консультанта состоит в коорди­нации и активизации деятельности всех участников про­блемного совещания. Главное — не навязывать участни­кам собственных идей, точек зрения, вариантов инноваци­онных управленческих решений и т.д. Само обсуждение призвано быть предельно кратким, деловым, конкрет­ным и, главное, корректным. Важно, чтобы в процессе обсуждения управленческий консультант оставался на заднем плане, вмешиваясь в сам ход обсуждения лишь в случае крайней необходимости деликатно, но решитель­но. Не исключается возможность отдельных замечаний управленческого консультанта в качестве оппонента тем или иным выступающим.

Завершение проблемного совещания. Проблемное совещание можно считать успешным в том'случае, если оно завершается принятием максимально определенных инновационных управленческих решений или рекомен­даций. От управленческого консультанта во многом за­висит, насколько принятые решения и рекомендации будут ясны и понятны абсолютному большинству участ­ников проблемного совещания. В случае необходимос­ти, после проблемного совещания управленческим кон­сультантом проводится редактирование материалов совещания, оформление его документов в виде проекта приказа, распоряжений, инструкций и т.д.

Главное достоинство проблемных совещаний в том, что они дают возможность не только оперативного и все­стороннего обсуждения актуальных вопросов, как в ходе исследовательской работы, так и в ходе деятельности по внедрению нововведений.

Другим, не менее важным достоинством проблемного совещания является возможность позитивного влияния на активность и мотивацию персонала кдиентной биз­нес-организации. Однако не следует забывать и о воз­можных негативных сторонах проблемного совещания — пассивность участников, связанная с проведением раз­ного рода других совещаний, возможность проявления межличностных конфликтов.

5.3.4. Модель «Анализ потенциальных проблем»

Опора на творческую группу просто необходима управ­ленческому консультанту при использовании модели ана­лиза Потенциальных проблем (АЛЛ). Последняя пред­ставляет собой анализ неблагоприятных явлений, которые могут возникнуть при реализации управленческого реше­ния по определенной проблеме, и предложен Р.К. Юкс-вяровым [56, с. 87J. Первый этап АПП — это выявление потенциальных проблем, которые появляются в ходе внедрения инновационного управленческого решения (нововведения). Далее идет более точный анализ и про­ектирование мер по их решению. Потенциальные про­блемы вторичны, так как возникают они в результате действий с направленностью на решение проблем вто­ричных. Важно подчеркнуть, что уже само по себе про­гнозирование потенциальных проблем — серьезный шаг к их преодолению. Сложным моментом является уста­новка четкой границы того, где заканчивается этап ана­лиза по оценке и выбору вариантов инновационных уп­равленческих решений и начинается анализ потенциаль­ных проблем. Чаще всего в качестве потенциальных про­блем выступают те негативные стороны вариантаинновационного управленческого решения, которые были выявлены на этапе первоначального выбора. Основное внимание при АПП уделяется поиску новых проблем, которые остались вне внимания управленческого кон­сультанта й~ группы в ходе предшествующего анализа.

В ходе АПП основное внимание управленческого кон­сультанта и группы обращается не на прямые, а на кос­венные последствия в силу уже того, что принятое инно­вационное управленческое решение объективно влечет, помимо целенаправленных результатов, нежелательные или даже отрицательные последствия. Сколько потен­циальных проблем будет определено уже на предшеству­ющем АПП этапе анализа *— во многом зависит от при^ меняемой при этом техники анализа. Чем меньше кри­териев, используемых при выработке инновационного управленческого решения, чем больше формализован этот этап, тем больше внимание следует уделять следующе­му этапу АПП,

На этом этапе АПП основной упор делается на дина­мику причинно-следственных связей (определенный не* достаток этих связей ведет к определенной трудности; определенное последствие может возникнуть по опреде­ленной причине), а не на статику (определенные вари­анты имеют такие-то недостатки). В силу сказанного, АПП интегрирует выбор варианта с его реализацией. И пусть на этом этапе еще не проводится детальное плани­рование внедрения управленческого решения, но уже ана­лизируются те проблемы, которые следует устранить в ходе внедрения первичного управленческого решения. На этом же этапе АПП определяется, насколько реально устранение возникающих проблем, реально ли их устране­ние, и если да, то какие усилия понадобятся для этого.

Практика управленческого консультирования подска­зывает два варианта потенциальных проблем: прямые и косвенные. К первым, например, можно отнести нехват­ку ресурсов, ко вторым — ухудшение взаимоотношений между людьми как нежелательные последствия реше­ния производственных проблем.

Таким образом, АПП — такой вид анализа, который слабо поддается формализации, так как основывается ^главным образом на опыте и интуиции. Вот почему так важно на этапе АПП освободиться от влияния предыду­щих этапов постановки проблем и критериев оценки. АПП позволяет взглянуть на потенциальные проблемы как можно шире, во всем разнообразии аспектов.

Групповая работа на этом этапе — залог успеха. Клас­сификация потенциальных проблем показывает, что на этапе АПП могут определиться проблемы, которые ста­вят под сомнение предыдущие управленческие решения, а также проблемы, решаемые в принципе в рамках из­бранного варианта управленческого решения (рис.5.4.)

В последнем случае возникает соблазн прекратить продолжение анализа и решить эти проблемы в рабочем порядке. Такой путь не всегда верен, так как потенциальная проблема, решаемая в принципе, не всегда мо­жет быть решена любым способом. Именно поэтому раз­работка хотя бы основных направлений решения потен­циальных проблем уже до начала внедрения основного инновационного управленческого решения представля­ется целесообразной. Плюс к этому до проведения де­тального анализа не до конца ясно, не повлечет ли опре­деленная потенциальная проблема изменения основного инновационного управленческого решения.

Сказанное свидетельствует об объективной необходи­мости прогнозирования потенциальных проблем с целью определения комплекса контрмер. К сожалению, мно­гие руководители бизнес-организаций достаточно скеп­тически относятся к возможности предвидения потенг циальных проблем, оправдывая свою ориентацию лишь на сегодняшний день, не учитывая нарастающие реалии новой экономики.

АПП в этом плане для современного руководителя открывает видение того, что истоки завтрашнего кро­ются в сегодняшнем дне. Эти истоки призваны быть обнаружены, так как прошлое :— это пролог будущего;. Многих опасностей будущего можно избежать в период между событиями настоящего и будущего. Кроме того, АПП, базируясь на причинно-следственных связях, имеет много общего с так называемым шаговый ана­лизом. Разница заключается лишь в том, что при ша­говом анализе идет поиск причин, создавших или со­здающих в настоящее время определенные последствия, а при АПП связь между причиной и следствием возни­кает в будущем.

Если опыт управленческого консультанта, сливаясь, с опытом группы, позволяет спроецировать будущие со­бытия, то появляется возможность спрогнозировать.до-следствйя этих событий в достаточно обозримом буду­щем. Управленческому консультанту важно уметь про­гнозировать последствия, которые могут подвергнуть опасности его планы и предлагаемые им и его группой варианты инновационных управленческих решений.

Однако нельзя отбрасывать и обратную логику мышления (таблица 5.6).

Еще одна важная задача, которая решается АПП, — это разработка двух видов защитных мер.

Меры первого вида защиты направлены против при­чины того или иного негативного явления, отрицатель­но влияющего на принятие/непринятие инновационно­го управленческого решения. Эти меры призваны либо сиять негативное явление, либо до минимума свести ве­роятность его возникновения.

Меры второго вида защиты имеют направленность против последствий, которые нежелательны.

Возможен случай сочетания мер обоих видов. Одна­ко в любом случае важно помнить о том, что управленческий консультант и его группа оградят себя защит_т ными мерами от всех возможных отрицательных по­следствий.

Для управленческого консультанта и егр группы всегда актуален вопрос, в каких случаях можно идти на риск, то есть игнорировать потенциальные проблемы а вi каких -г- создавать защиту? При ответе на этот вопрос задано учитывать три фактрра: веррятнрсть потенциальной проблемы, ее значимость, ее чувствительность ко времени.

Вероятность потенциальной проблемы оценивается или в процентах, или в виде упрощенной оценки — высокая, средняя, низкая. Оценка значимости проводится по десятибалльной системе и показывает масштабы влияния последствий. Чувствительность ко времени показывает возможность терпимости в отношения принятия мер до получения дополнительной информации. При этом могут быть применены следующие оценки: при задержке принятие мер теряет смысл; принятие мер можно отложить ца короткий срок; после значительной задержки мера также достигает дели.

Особую значимость названные факторы приобретают в процессе внедрения инновационных управленческих решений (нововведений), предложенных управленческим консультантом. Проблемы, связанные с внедрением но­вовведений, чаще всего возникают на стыке отдельных групп. Это обстоятельство вызывает необходимость ис­пользования управленческим консультантом некоторых методов организационного развития, применяемых в рамках модели «групповое сотрудничество».

В; управленческом, консультировании наиболее при­емлемы на этапе внедрения нововведений методы в»де$< шательства, часто объединяемых под общим названием «развитие группы». Потребность в этой группеметф-дов возникает в том случае, когда какая-то группа,Д£Й_Г ствует недостаточно активно, оказывая тем самым негаг тивйов; влияние на осуществление управленческих решений, связанных с нововведениями.

Остановимся не некоторых особенностях работы уп­равленческого консультанта в рамках группы методов «развитие группы».

Первая особенность заключается в том, что управ­ленческий консультант методом интервью или беседы определяет позицию каждого члена группы по поводу эффективности групповой работы.

Обобщив собранные от каждого члена группы мате­риалы, управленческий консультант проводит группо­вую встречу с целью обсуждения этих материалов. Зада­ча управленческого консультанта на такой встрече — выстроить возникшие проблемы в определенном поряд­ке по степени важности и, совместно с участниками встре­чи, наметить план действий по их решению.

Вторая особенность связана с проведением совмест­ного совещания управленческого консультанта и членов группы, в ходе которого каждый член группы делится мнением о том, как он предполагает себе свою роль в группе и каким требованиям призвана удовлетворяться его деятельность. Главная цель такого совещания — найти общую точку зрения и уточнить роли всех членов группы в их единстве и взаимосвязи.

Третья особенность характеризуется тем, что управ­ленческий консультант посещает рабочие встречи груп­пы, проявляя интерес к микроклимату, царящему на совещании. В центре его внимания — открытость встреч, активность участников, содержательная сторона выступ­лений и т.д. Включаясь в ход встречи, он сообщает уча­стникам о своих наблюдениях, подключая к их обсуж­дению членов группы. Тактичное обращение внимание группы на отмеченные им недостатки способствует уси­лению действенности работы как группы в целом, так и отдельных ее членов.

Суть четвертой особенности — обсуждение проблем по подгруппам с последующим доведением до членов всей группы результатов этого обсуждения. Не исключается обсуждением проблем попарно, а также в индивидуаль­ном порядке. Группа анализирует полученные результаты, обсуждает их и определяет причины возникновения проблем.

Все четыре особенности комплекса методов «групповое развитие» в деятельности управленческого консультанта проявляются в процессе его работы в клиентной бизнес-организации неоднократно, на всех этапах его консультационной деятельности.

Значимость описанных выше комплекса методов «групповое развитие» возрастает в связи с тем, что на этапе внедрения нововведений возрастает количество конфликтных ситуаций, объективно порождаемых про­цессом внедрения. Кому-то кажется, что ущемляются его интересы, возникают разногласия между подразде­лениями бизнес-организации (в силу необычности новых действий как руководства, так и отдельных подразделе­ний), возникает несогласованность в оценке достижении или появление негативов и т.п.

С целью нейтрализации конфликтности управленчес­кий консультант может применять ряд приемов: смена членов группы; постановка перед группой целевых уста­новок, достижение которых возможно лишь объединен­ными усилиями; расширение группового общения; ин­дивидуальное воздействие и т.д.

Важно только помнить, что все эти приемы лишь сглаживают конфликты, но не снимают действие причин их возникновения.

Для снятия причин возникновения конфликтности в процессе деятельности управленческого консультанта возможно применение ряда методов вмешательства в межгрупповую деятельность. Это может быть метод нот этапного создания новой группы на основе двух или более прежних.

Представители групп или все их члены собираются на общую встречу с управленческим консультантом, ко­торый предлагает собравшимся вопросы по поводу того, что думает каждая из групп о своих взаимоотношениях, о том какими путями можно их наладить. Если ответ каждой группы утвердительный, предлагается составить две объяснительные записки. В первой излагаются мне­ния и размышления по поводу каждой группы. Во вто­рой — делается попытка предположения о том, что другая групйа может написать по поводу их группы.

Далее группы докладывают содержание своих док­ладных записок. После ограниченного обсуждения и уточ­няющих вопросов управленческий консультант предла­гает группам высказать пожелания, какими группы хо­тят видеть друг друга.

Далее группы работают отдельно над двумя задания­ми: обсудить, что нового они узнали о себе и о других, а также расположить требующие решения мёжгрупиовые проблемы по «тепени их важности для соответствующей группы объединяются и обсуждают составленные пе­речни и определяют круг проблем, требующих безотла­гательного решения. Составляется конкретный план дей­ствий с обозначением, чт>, что и когда будет делать. Шуетя некоторое врешя^руппигеобира^б'^ясввва й об­суждают уровень решения проблем. Практика управлен­ческого консультирования показывает, что в результате такой работы становится ясно, что проблем стало на­много меньше, чем было прежде.

Другой метод снятия причин конфликтности — ме­тод зеркальной техники.

В случае проявления признаков конфликта по ини­циативе управленческого консультанта группа пригла­шает к себе представителей других групп с целью полу­чить представление о себе. Предварительно управленчес­кий консультант берет интервью у будущих участников такой встречи, с тем чтобы получить представление о возникших проблемах. Руководитель приглашающей ufpynna, открывая встречу, объясняет, что именно груп­па хотела бы узнать о себе, а управленческий консуль­тант излагает результаты интервью с представителями других групп. Представители этих групп вносят допол­нения. Важно подчеркнуть, что группа, организовавшая встречу, не принимает активного участия в обсуждении, лишь слушая и вникая в смысл высказываемых мне­ний. Затем группа обсуждает прослушанный материал, просит дополнительных пояснений.

Для уточнения выявленных претензий и предложе­ний формируется несколько микрогрупп, в состав кото­рых входят представители других групп. Микрогруппы вырабатывают свое видение ситуации и предложения по ее улучшению. На основе этих предложений составляет­ся план совершенствования деятельности и устанавли­ваются сроки их исполнения.

Не исключается и индивидуальная работа управлен­ческого консультанта с отдельными работниками бизт нес-организации, проводимая в форме специального (це­левого) обучения.

Назовем лишь несколько Методов, способствующих совершенствования обучения отдельных членов бизнес-организации.

Метод «советы третьих лиц». Суть метода — уста­новление диагноза содержания и последствий противо­речий между двумя конфликтующими работниками кли-ентной бизнес-организации. Третьим лицом йыСТупает управленческий консультант, который исходит из того, что противоречия можно сгруппировать в-деловые и Эмо­циональные. Если первые связаны с разногласиями по поводу разделения каких-либо ресурсов, содержания тех или иных ценностей, то эмоциональные — чаще всего связаны с областью Чувств.

Установив тип противоречия, управленческий кон­сультант, с согласия каждого из участников конфликта, создает оптимальные условия для беседы, которая дол­жна проходить не на рабочем, а в нейтральном месте, В ходе встречи-беседы управленческий консультант в оди­наковой форме и с равной заинтересованностью обраща­ется к обеим сторонам, создавая при этом атмосферу доверия и взаимной расположенности.

Метод «консультирование». Применяется тогда, когда на этапах нововведений у отдельных руководителей и специалистов возникают вопросы, касающиеся особенностей и» участия и действий в процессе происходящих в бизнес-организации изменений. Управленческий кон­сультант привлекает специалиста-эксперта из других организаций, который консультирует работников по воз­никшим вопросам.

С позиций модели «групповое сотрудничество» для управленческого консультанта открываются достаточно широкие возможности при решении проблемы преодо­ления сопротивления переменам и обеспечения реально­го сотрудничества в процессе реализации нововведений, предложенных консультантом.

Цриведем лишь некоторые из этих позиций.