5.3. Модели управленческой консультационной деятельности

Если условно допустить, что процесс инновационных организационных изменений, как результат деятельно­сти управленческого консультанта, делится на три эта-tta: установление проблем, выработка решения, внедре-Цйе программы изменений, и рассмотреть примеры осу­ществления этих изменений, то четко прослеживается ряд моделей сочетания усилий персонала клиентной орга-Визации и управленческих консультантов в процессе названных изменений.

Обычно речь идет о трех моделях:

• эксперт — клиент;

• доктор — пациент;

• сотрудничество.

Кратко охарактеризуем некоторые особенности каж­дой из этих моделей.

5.3.1. Модель «Эксперт — клиент»

Для этой модели характерным является то, что весь цикл организационных изменений осуществляется без участия управленческих консультантов, за исключени­ем выработки программы действий. Такой подход опти­мально эффективен, так как обеспечивает минимум за­висимости от управленческого консультанта.

Существует мнение, что эта модель срабатывает пло­хо, и потому в управленческом консультировании не пользуется широким распространением. Считается, что главная причина этого в том, что успех проводимых орга-низационных изменений в клиентной бизнес-организа­ции в значительной степени зависит от способности ее управленческого звена установить действительные про­блемы, ее готовности и умения самостоятельно реализо­вать программу организационных изменений в виде уп­равленческих решений.

Именно поэтому на этапе принятия управленческих решений начинается истинное творчество управленчес­кого консультанта. И в этом плане модель «эксперт —-клиент» открывает для управленческого консультант^ довольно широкий спектр возможностей при формиро­вании им инновационных управленческих решений, как результат его консультационной деятельности.

Одна из истин управленческого консультирования гласит: «Никогда не предлагайте важного решения, преж­де чем не сформулируете несколько возможных вариан­тов и не проведете их сравнения». Три ■— пять вариан­тов инновационного для клиентной бизнес-организации управленческого решения, выработанного на основе мо­дели «эксперт — клиент», дает возможность управлен­ческому консультанту совместно с руководителями кли­ентной бизнес-организации лучше осознать позитивы и негативы каждого из них и выбрать наиболее оптималь­ный вариант для внедрения.

Остановимся на некоторых концептуальных положени­ях и методах выработки инновационных управленческих решений, позволяющих добиться того, чтобы лучшее из них попало в число предложенных управленческим кон­сультантом. В управленческом консультировании сло­жилось два методологических подхода к разработке ин­новационных управленческих решений.

1. Устранение узких мест

Управленческий консультант стремится разработать инновационное управленческое решение, которое позво­ляет устранить или свести к минимуму влияние конк­ретного узкого места на производственный процесс. За основу берутся существующее положение в бизнес-орга­низации и конкретное узкое место. Подобный подход используется тогда, когда необходимо получить пусть

Не оптимальное, но все же удовлетворительное иннова­ционное управленческое решение.

2. Концепция идеальной системы

Сущность этого подхода заключается в том, что в ос-нову проектирования инновационного управленческого решения закладывается идеальная система (положение), которая рассматривается на пяти уровнях (рис. 5.3).

Первый уровень — теоретически идеальная система (представлена на вершине треугольника). К примеру, выпуск продукции не лимитирован ни ресурсами, ни рынком, ни другими какими-либо ограничениями. По­нятно, что такой системы не может быть по определе­нию.

Второй уровень — идеальная система в перспективе. Однако в настоящее время создать такую систему воз­можно только при условии систематической работы по ее развитию и исследованию.

Третий уровень — технически возможное идеальное инновационное управленческое решение, что достижи­мо при существовании идеальных условий.

Четвертый уровень — технология разработки инно­вационных управленческих решений по концепции Идеальной системы. Он включает в себя такие этапы: фор­мирование идеальной системы (положения) в области решаемой проблемы; идентификация идеальных усло­вий; разработка возможной в перспективе идеальной системы; разработка технически возможной идеальной системы; разработка инновационного управленческого решения, спроектированного на основе идеальных ин­новационных управленческих решений.

Пятый уровень — при принятии за основу идеально­го инновационного управленческого решения получает­ся проектное инновационное управленческое решение, которое (на рис. 5.3 — заштрихованное пространство) лучше идеального лишь тем, что определяет выход из сложившегося положения. Основные усилия направле­ны на то, чтобы ликвидировать узкие места [56, с. 73].

Важно подчеркнуть, что при разработке крупных инновационных управленческих решений управленчес­кий консультант использует методологию концепции идеальной системы. Этот вариант является достаточно трудоемким и связан с проработкой значительного чис­ла данных. Работа будет более эффективной, если при разработке инновационных управленческий решений управленческий консультант будет использовать наибо­лее часто используемые методы творческого мышления»

Сам процесс творческого мышления определяется пятью основными этапами.

, 1. Подготовительный этап сказан с выявлением всех необходимых фактов на основе сбора и анализа данных, а также чёткого определения проблемы.

2. Этап активизации мышления, позволяющий либо найти единственно верное инновационное управленческое решение, либо повысить готовность к его нахождению.

3. Инкубационный этап, на котором активная мыслительная работа прерывается и управленческий консультант занимается другими задачами. При этом проблема как бы остается в подсознании, где происходит процесс ее вызревания и часто завершается осознанием удачного варианта необходимого инновационного управ­ленческого решения.

4. Этап нахождения необходимого инновационного управленческого решения, на котором у управленческого консультанта появляется один или несколько приемлемых вариантов управленческого решения проблемы.

5. Оценочный этап, который приводит к выявлению оптимального варианта инновационного управленческого решения. Важно подчеркнуть, что если первые два этапа творческого мышления — аналитические, то три других — по существу являются синтетичными.

Помня об особенностях творческого мышления, назо­вем некоторые из методов, применяемые для его акти­визации.

Метод разделения. Суть метода заключается в разде­лении решаемой проблемы на подпроблемы, используя для этого, к примеру, метод дерева целей, о котором. речь шла выше.

Сначала идет поиск решения каждой из них и, на основании их решения, определяется путь общего реше­ния проблемы.

Метод комбинирования. В основе этого метода — представление характеристик изучаемого объекта в виде табличного материала, на основании которого получа­ются различные комбинации инновационных управлен­ческих решений. К примеру, табличный материал (таб­лица 5.4) дает 144 способа передвижения.