5.2.4. Метод графа проблем

Использование метода графа проблем начинается с построения матрицы проблем (табл. 5.3), при помощи которой управленческий консультант, совместно с руко­водителями бизнес-организации, определяют причинно-следственные связи между проблемами.

По горизонтали оценки показывают количественные зависимости между причинами и следствиями. Так, к примеру, оценка 4 (строка 1, гр. 3) означает, что проти­воречия между линейными и функциональными подраз­делениями негативно сказываются на появление недо­статков в системе информационного обеспечения управ­ленческих решений руководителей клиентной бнзяее-организации.

Оценка 1 (строка 3, гр. 1) свидетельствует, что недо­статочное информационное обеспечение управленческих решений ведет к возникновению противоречий между линейными и функциональными подразделениями.

На первоочередность решения проблем показывает граф проблем (рис. 5.2.).

Диаметр круга графа выражает важность данной про­блемы как причины появления проблем других. Соеди­нительная стрелка обозначает направленность причин­ной связи (на рисунке представлены только сильные влияния, то есть оценки выше двух баллов).

Граф проблем показывает первоочередность решения проблемы уменьшения влияния проблем 1 и 4, что не может не оказать позитивного влияния на решение про­блем 3, 5 и 7. В последнюю очередь требуют решения проблемы 2 и 3.

Безусловно, представленный выше формализованный метод граф проблем, как и все другие нетрадиционные методы управленческого консультирования, управлен­ческому консультанту следует рассматривать как инст­румент разработки предложений для определения поряд­ка решения проблем и их важности, а не как абсолют­ные истинные консультационно-исследовательские дей­ствия.

При принятии окончательного решения о последова­тельности решения проблем следует учитывать целый ряд других факторов, влияние которых полностью фор­мализовать просто невозможно. В этом случае определя­ющую роль играют здравый смысл как руководителей бизнес-организации, так и управленческого консультан­та [56, е. 66-71].

Другой метод — «управленческая сетка»— разра­ботан американским консультантом-социологом Р. Блей-ком. Суть его в том, что, по мнению автора, организаци­онный климат в значительной степени определяется сти­лем работы руководителя. Управленческая сетка наце­лена на выявление стиля руководства, присущего той или иной бизнес-организации.

Идея управленческой сетки базируется на предполо­жении, что стиль руководства в бизнес-организации в основном определяется «отношением к производству» и «отношением к подчиненным». Данные, собранные уп­равленческими консультантами об отдельных управлен­цах, подвергнутые интерполяции, откладываются на оси сетки, состоящей из 64 квадратов. Показатели «отноше­ние к подчиненным» — располагаются по вертикали, «отношение к производству» — по горизонтали. Учас­ток сетки, в который попадает большинство представи­телей управленческого звена данной бизнес-организации, говорит о ее общем управленческом стиле.

Метод «обратной связи». Метод базируется на изу­чении и анализе процессов, протекающих между отдель­ными группами работников бизнес-организации. Счита­ется, что характер этих процессов в значительной степе­ни определяет эффективность деятельности бизнес-орга­низации в целом.

Группам, формирующимся в различных участках биз­нес-организации, свойственен свой психологический микроклимат, собственные нормы поведения, традиции и т.д., которые могут порождать конфликты с работни­ками других участков. Плохие взаимоотношения между работниками этих групп, как правило, негативно ска­зываются на выполнении общих задач организации,

В целях совершенствования межгрупповых процес­сов уже упоминавшийся нами специалист по управлен­ческому консультированию социолог Р. Блейк рекомен­дует следующее.

1. Персонал двух контактирующих групп излагает в письменной форме наиболее важные сведения о своей работе и о себе, а также свои представления об этом же у соседей и дает им оценку.

2. Каждая группа изучает материалы, представленные визави.

3. Группы пытаются уяснить первопричины сложившегося мнения в соседней группе.

4. Выдвинутые группами гипотезы открыто обсуждаются.

5. На заключительной стадии совместно вырабатывают программу преодоления существующих противоречий и осуществления в дальнейшем эффективных взаимоотношений.

Такого рода работа может быть постепенно распрост­ранена на всю бизнес-организацию, что дает возможность сформировать новые линии коммуникаций между груп­пами, выявить и подвергнуть обсуждению существую­щие проблемы, относящиеся как к отдельным группам, так и к бизнес-организации в целом.

«Т-метод» (метод трушювой тренировки). Этот метод или его разновидности — «тренировка чувствительности» и «лабораторная тренировка» — используется на направлен­ное воздействие на взгляды и отношения индивида к выполняемой работе и окружающим. Приведем основ­ной алгоритм работы по этому методу. Набирается груп­па до 25 человек, затем ее делят на подгруппы по пять человек в каждой. К каждой подгруппе прикрепляется управленческий консультант-психолог, который, как прави­ло, отказывается от ведущей роли и лишь оставляет за собой право время от времени прерывать дискуссию для . оценки ее эффективности или изменения ее направленно­сти. Таким образом, собранная группа начинает чувство­вать, что ее «бесструктурность» требует других подходов и отношений, чем те, которые применялись ранее. Это час-TQ выливается в отказ от прежних стереотипов, традицион­ных ролей и позволяет членам группы полнее раскрыть себя.

В процессе общения формируется новые методы ак­тивной коммуникации е окружающими, активизируется поведение индивида. Негативным моментом, связан­ным с использованием «Т-метода», является то, что, ока­зывая сильное воздействие на поведение индивида, он мало сказывается на целостном психологическом кли-мате^бйзнес-организации. Происходит эта часто в силу того, что достижение прогресса по активизации поведе­ния индивида подвергается нивелировке из-за того, что прошедшие курс возвращаются в коллективы, где «все осталось по-прежнему». Решить эту проблему можно, если церейти от «тренировки» отдельных работников к «тренировке» всего персонала клиентной бизнес-органи­зации.

Обучение коллектива в целом по «Т-методу» произво­дится последующей схеме. После предварительного изу­чения клиентной бизнес-организации управленческими консультантами, в целях выявления ключевых проблем и факторов, сдерживающих развитие, руководство орга­низации, соответственно, с управленческими консуль­тантами, разрабатывает план обучения персонала по «Т-методу». Создаются группы из работников разных уча­стков бизнес-организации. Группы нацеливают на обсуж­дение проблем межличностной коммуникации, лидер­ства, стилей руководства и т.д., стремясь добиться изме­нения «структуры власти», сложившейся в коллективе, роста доверия и взаимного уважения. То, что лидером является управленческий консультант (человек сторон­ний в коллективе), способствует более активному учас­тию членов группы в обсуждений сложившихся проблем. Иногда для обеспечения более эффективного контроля, осуществляемого за ходом перестройки отношений в груп­пе, к ней, помимо «лидера», прикрепляется второй уп­равленческий консультант, который осуществляет роль наблюдателя.

Метод «институционального обучения». Будучи раз­новидностью «Т-метода», отличается от него тем, что уп­равленческие консультанты формируют из числа работ­ников так называемую «группу поддержки» и обучают ее членов работе по «Т-методу». Затем члены этой группы, совместно с управленческим консультантом, прово­пят работу, охватывающую весь персонал бизнес-орга-визации. Формы работы — собрания, дискуссии, «моти-|мщионные тренировки» и др. [27, с. 110-115].