Методы и модели в управленческом консультировании

5.1. Традиционные методы работы управленческого консультанта

Основную «обойму» методов работы, как основные орудия своего инструментария, управленческие консультанты используют при проведении «ревизии управления» клиентных бизнес-организаций. Такого рода «ревизия» базируется, прежде всего, на критическом анализе консультируемой организации и существующей в ней орга­низационной структуры. При оценке организационной структуры анализу подвергаются в первую очередь эффективность деятельности самой организации. При этом изучению подвергается комплекс документов, отражаю­щих функционирование основных направлений произ­водственного процесса, особенно направления, связанные с управленческой деятельностью руководителей всех ступеней сложившейся иерархии управления в бизнес-организации. Данные рассматриваются в динамике за ряд лет в целях выяснения положения не только состояния дел на сегодняшний день, но и составление прогноза на будущее. Особое внимание уделяется динамике и оперативности управленческих решений и действий. Анализируются организационные, социально-психологические, производственные ресурсы, уровень менеджерского видения ключевых составляющих производственного процесса в плане осуществления по каждой из них поисково-исследовательской работы. Это дает возможность выявить, находится ли клиентная организация на подъеме или ее дела ухудшаются.

Основная задача, которая стоит перед управленческим консультантом в ходе описанной работы, заключается в установлении действительного положения дел в целостном организме функционирования бизнес-органи­зации. Полученные при этом материалы являются или конечным материалом, который представляется высше­му руководству, или служат базой для проведения ана­лиза и выработки рекомендаций.

Существует три основных источника для получения управленческим консультантом необходимой информации:

• непосредственное наблюдение;

• получение информации от членов коллектива и уп­равленцев разного уровня с помощью того или ино­го метода:

• изучение документов, отражающих положение дел и функционирования объекта исследования.

Оптимальным вариантом является использование всех трех источников. Однако в зависимости от поставлен­ной цели и конкретных задач консультирования центр тяжести может перемещаться с одного источника ин­формации на другой. Так, если целевая установка состо­ит в совершенствовании формальной структуры, упор делается на изучение документов и подкрепляется ин­формацией, получаемой от отдельных сотрудников бизнес-организации. Имея дело с неформальной структу­рой, управленческие консультанты чаще всего полагают­ся на непосредственные наблюдения, сочетая их с беседа­ми с отдельными членами производственного коллектива. И все же в большинстве случаев управленческие кон­сультанты опираются на два первых источника. Ведь услугами службы управленческого консультирования вряд ли оптимально пользоваться для решения тех про­блем, которые мргут быть вскрыты одним лишь анали­зом формальных документов. С этим, как правило, в состоянии справиться и сами руководители бизнес-организации.

Наблюдение широко используется управленческим консультантами для реализации двух целей: для общего знакомства с производственным коллективом и сложив­шимся в нем психологическим климатом, и для изуче­ния затрат рабочего времени и усилий при решении опе­ративных задач и проблем функционирующего организ­ма клиентной бизнес-организации, самого производствен­ного процесса.

Общее знакомство производится почти во всех случа­ях, даже если целью работы управленческого консуль­танта является решение какого-либо одного узкого воп­роса. Такого рода знакомство позволяет управленческим консультантам получить не только общее представление о делах в клиентной бизнес-организации, но, что особен­но важно подчеркнуть, обнаружить более сложную про­блему, чем та, для решения которой они были привлечены. Знакомство обычно начинается с высоких ступеней управления клиентной бизнесмэрганизации, так как именно там, как должно быть в идеале, устанавливают­ся базисные нормы функционирования, как всех основ­ных направлений деятельности, так и функционирова­ния целостного организма коллектива сотрудников, оп­ределяются цели и вырабатывается оперативная поли­тика клиентной бизнес-организации в целом.

Изучение затрат рабочего времени осуществляется методом хронометража и фотографии рабочего дня. Ме­тоды исследования трудового процесса могут применяться управленческими консультантами, занимающимися по­исками путей повышения производительности труда, как отдельных членов коллектива, так и небольших групп. Однако это требует огромных временных затрат консуль­тантов, которые они, как правило, не могут себе позво­лить. Кроме этого, применение традиционных методов при изучении целостного рабочего процесса во всех его направлениях связано с сильным эмоциональным воз­действием на тех, чья работа подвергается исследованию. Особенно, если управленческие консультанты от­рабатывают проект, связанный с конкретной клиентной бизнес-организацией. Более производительным для уп­равленческого консультанта является метод моменталь­ных наблюдений, позволяющий ему осуществлять на­блюдение за целым рядом объектов.

Управленческий консультант через определенные про­межутки времени фиксирует состояние объектов клиен­тной бизнес-организации на определенный момент вре­мени. По полученным данным удается проследить дина­мику изменения затрат времени на выполнение того или иного вида работ. При этом управленческий консуль­тант старается заранее предусмотреть возможную реак­цию людей.

Ключ к решению существующих в клиентной бизнес-организации проблем управленческие консультанты ста­раются получить от самих членов коллектива этой орга­низации. Именно поэтому в управленческом консульти­ровании бытует мнение, что работа управленческого кон­сультанта сводится к тому, что они «собирают мнения членов организации, просеивают их, отбирают и отвер­гают, получают довольно связанное целое и затем реко­мендуют его». Так, по крайней мере, считает один из основателей управленческого консультирования — Н. Га­мильтон. Главная проблема заключается в том, чтобы управленческий консультант смог получить эту инфор­мацию и убедиться в ее достоверности и соответствии действительному положению дел.

В этом плане можно говорить об оптимальности двух основных методов получения информации от членов кол­лектива клиентной бизнес-организации: интервью и выяснение мнения членов коллектива клиентной биз­нес-организации по интересующему управленческого кон­сультанта вопросу, изложенному письменно, в виде так называемых вопросников.

В каждом конкретном случае выбираются наиболее под­ходящие для данной ситуации формы получения информа­ции, хотя чаще всего используется комбинация обеих.

Второй метод дает возможность за предельно корот­кий срок получить мнение от большого числа членов производственного коллектива клиентной бизнес-орга­низации. Однако при этом отсутствует эффект персональ­ного контакта управленческого консультанта с источни­ками информации (членами производственного коллек­тива клиентной бизнес-организации), что не дает ему возможности получить ту информацию, которая пред­ставляет наибольший интерес, и, самое главное, лишает его возможности непосредственно наблюдать за реакци­ей людей.

Частично эта проблема может быть решена путем ис­пользования специальных вопросников и тестов. Но ко­личество тестов весьма лимитировано, а разработка спе­циальных тестов для каждой новой ситуации вряд ли можно считать рациональным.

И еще один негатив второго метода: он имеет весьма ограниченный список ситуаций, в которых может быть применен.

Чтобы свести к минимуму описанные негативы, уп­равленческому консультанту можно рекомендовать с большим вниманием й осторожностью подходить как к составлению вопросников, так и к их распространению.

В этом плане вопросник должен быть:

• максимально коротким:

• иметь вводную часть с освещением цели, преследуемой управленческим консультантом;

• вопросы призваны быть предельно простыми и исключать неправильное толкование;

• каждый вопрос предусматривает короткий ответ;

• содержание вопрос призвано соответствовать компетентности респондента;

• совокупность вопросов не должна быть источником возникновения конфликтов в коллективе работников клиентной бизнес-организации.

Управленческому консультанту следует учесть и то, что отсутствие персонального контакта с получателем информации часто приводит к тому, что респондент не доверяет ему и не отвечает на его вопросы предельно ;откровенно.

В таких случаях важно провести разъяснительно-под­готовительную беседу управленческого консультанта с респондентом.

Наиболее характерный пример использования пись­менного вопросника: руководителя одного из звеньев иерархии управления клиентной бизнес-организации просят изложить, что он относит к кругу своих обязан­ностей и к обязанностям подчиненных. То же самое про­сят сделать подчиненных.

Простое сопоставление полученной информации может значительно прояснить существующее положение дел.

. При анализе управленческим консультантом общего состояния дел и сложившихся проблем в клиентной биз­нес-организации, особое место отводится интервью, то есть направленной беседе. С помощью интервью можно получить не только необходимую информацию, но и ока­зывать активное воздействие на респондента (интервью­ируемого), помочь ему уяснить суть дела, принять ре­шение, вселить и укрепить уверенность и т.д. Если уп­равленческий консультант не сумеет завоевать располо­жение и доверие опрашиваемого, то вряд ли получит правдивые ответы.

Вопросы в ходе интервью призваны быть простыми, открытыми и конкретными. Самообманом для консуль­тантов будут его вопросы, подразумевающие однослож­ные ответы, так как люди часто отвечают на вопросы не то, что думают, а то, что, как им кажется, хотят от них услышать. Вот почему вопрос должен подразумевать полный ответ и стимулировать развитие мысли челове­ка в желаемом направлении.

При использовании управленческим консультантом метода беседы, важно учитывать обстановку в клиент­ной бизнес-организации, ее подразделениях, выбрать наиболее удобное для этого время и место. Заранее фор­мулируются цели беседы, мысленно прослеживается ее возможный ход. Умение слушать и правильно воспри­нимать информацию располагает человека к ответствен­ности. Чтобы не снизить ее уровень, нежелательно про­токольное ведение беседы, так как вид бумаги и каран­даша не настраивает людей к такой беседе.

Максимум, дозволенный управленческому консуль­танту, — это короткие заметки, отражающие наиболее важные факты.

Возможно применение и такого метода, как «группо­вое интервью», когда для управленческого консультан­та в качестве собеседников выступает группа работни­ков или целый коллектив клиентной бизнес-организа­ции. С помощью «группового интервью» удается, поми­мо сокращения временных затрат, получить более емкую и достоверную информацию, понять структуру взаимо­отношений в группах людей, в коллективе.

Информация, получаемая методами беседы и интер­вью, требует глубокого анализа и проверки. Она в зна­чительной мере субъективна и несет на себе отпечаток отношения индивида к тому или иному явлению, про­блеме или вопросу. В зависимости от этого отношения одни явления будут преувеличиваться, другие преумень­шаться. И это даже при той нормальной ситуации, ког­да люди «правильно подготовлены» и говорят вполне откровенно и искренне. В большинстве же случаев, осо­бенно если обсуждаемый вопрос хоть как-то касается самого человека, он склонен к умышленному «исправ­лению» действительных фактов.

На результатах интервью нередко сказывается также предвзятость и уже сложившееся мнение людей — склон­ность видеть не то, что есть на самом деле, а то, что они хотели бы видеть.

Наконец, управленческий консультант обязан учиты­вать фактор избирательности людей и связанную с этим временную деформацию мысленной картины того или иного события прошлого.

Цель, преследуемая управленческим консультантом — модернизировать, рационализировать, улучшить существующее положение дел в клиентной бизнес-организа­ции -г- часто своеобразно отражается и на характере вопро­сов, в содержании которых угадывается доминирующая •мысль: «Что плохо?». В результате у управленческого ; 'Консультанта, желает он того или нет, может сложиться ' искаженное, более «мрачное» представление, не соответ­ствующее действительному положению вещей.

Негативные вопросы могут породить у людей две ре­акции, причем каждая из этих реакций нежелательна: либо человек занимает оборонительную позицию и ста­рается все приукрасить либо подстраивается под управ­ленческого консультанта и окрашивает все в темные тона. Вот почему интервью, беседа тогда только способствуют наиболее правдивому отражению реального положения дел, когда включают вопросы, выявляющие и отрица­тельные и положительные явления в клиентной бизнес-организации.

Интервью проводится с рядом работников управлен­ческой иерархии клиентной бизнес-организации, начи-лая с ее верхнего уровня. Делается это для того, чтобы сформировать общее представление о самой организации в целом. Затем управленческий консультант интервью­ирует других работников на следующих ступенях орга­низационной лестницы. Но в любом случае, прежде чем проводить интервью с представителями соответствующего иерархического управленческого уровня, управленческо­му консультанту следует в течение некоторого времени понаблюдать за их работой.