Глава 2. Продвижение в издательстве: взаимодействие сотрудников

Выше было установлено, что продвижение является необходимым условием успеха проектов, выходящих в издательстве. Для выработки эффективных механизмов совместной работы сотрудников необходимо проанализировать деятельность по продвижению реально существующего издательства и, получив представление о его деятельности и учитывая его особенности, выстроить алгоритм взаимодействия сотрудников. Рассмотрим, как организовано продвижение в ООО «Издательство Оникс».

2.1 Продвижение в ооо «Издательство «Оникс»

Величина фирмы и ее возможности, миссия и задачи, величина выбранного сегмента и его характеристики, а также предпочтения руководства (и его непоколебимая верность традициям, не подводившим годами) ограничивают «полет фантазии» сотрудников, так или иначе занимающихся маркетинговой деятельностью в том или ином издательстве. При этом зачастую сотрудникам небольших организаций из-за перегрузки обязанностями и постоянной зависимости от решений руководства приходится игнорировать некоторые задачи, которые необходимо решать.

Издательство «Оникс» – относительно небольшое издательство: в штате находится 37 человек, включая руководство, отдел реализации, бухгалтерию и секретаря, и только три сотрудника, разделяющих обязанности редактора (заведующая редакцией, директор по развитию и менеджер по правам). Продвижением занимаются двое сотрудников из отдела рекламы (одна из них поддерживает сотрудничество с каталогами, распространяющими товары по подписке, а другая обеспечивает организацию мероприятий и участие книг в конкурсах). Издательство выбрало четко ограниченный сегмент рынка –издания для детей (читателей-дошкольников и младших школьников), преимущественно литературно-художественные, по составу основного текста это в основном коллективные сборники. Годовой выпуск (по данным за 2010 год) составляет около 380 наименований. Тиражи небольшие (5-7 тыс. экз.), переиздания делаются не всегда, следовательно, если бы при таких тиражах проводились отдельные кампании по продвижению, коммерческие расходы были бы слишком высоки. Политика издательства такова, что большой упор делается на качество продукции, благодаря чему она и пользуется спросом (осуществляется и подбор хороших авторов и художников, издания снабжены справочным аппаратом с учетом возрастных возможностей читателей, выходят в хорошем полиграфическом исполнении). Задача –завоевать позиции на рынке за счет уникальных проектов. Бюджет на рекламу далеко не всегда выделяется, в некоторых вопросах руководство достаточно консервативно. Поэтому, увы, маркетинговая деятельность в нашем издательстве не является комплексом мероприятий, взаимодополняющих друг друга и осуществляемых в определенной последовательности, как это должно быть в идеале. Но тем не менее определенная деятельность по продвижению продукции все же ведется, и в продвижении изданий немаловажную роль играет редактор.

Подготовительный этап редакционно-издательского процесса. Так как отдел маркетинга в издательстве отсутствует и функции этого отдела разделены между сотрудниками из разных отделов, деятельность в области товарной политики ложится главным образом на заведующую редакцией (далее – редактор), однако при разработке концепции ей часто приходится руководствоваться идеями, выдвигаемыми высшим руководством (генеральным директором, заведующим отделом реализации, директором по развитию). Изучением рынка в некоторой степени занимаются все вышеперечисленные сотрудники: все они изучают продукцию конкурентов и следят за тенденциями, складывающимися на рынке, посещая книжные магазины и выставки-ярмарки, и делают выводы о возможности дальнейшей работы в выбранном сегменте. Однако нередко идеи выдвигаются чисто интуитивно, поэтому утверждать о стопроцентном успехе изданий и гарантировать высокий спрос на них никто не может. Специализированные исследования не проводятся: потребности читателей никто не выявляет с помощью опросов, их пытаются предугадать, что говорит о необъективном подходе к формированию издательского репертуара. Некоторые выводы редактор делает на основе данных о динамике собственных продаж, предоставляемых информационно-аналитическим отделом, но они служат ориентиром лишь при подготовке переизданий. Не имея возможности оперировать более убедительными данными, заведующая редакцией, к сожалению, не может влиять на принятие решений. Возникшие идеи она обсуждает с руководством на совещании, предварительно обдумав, как позиционировать продукт. Одновременно она придумывает запоминающееся название будущей серии или издания, определяет размер тиража. Стоит заметить, что отдел рекламы никакого участия в разработке идеи нового проекта не принимает: у сотрудников этого отдела в нашем издательстве другие функции. Таким образом, взаимодействия сотрудников на первом этапе не происходит.

Некое взаимодействие редактора и отдела рекламы происходит уже на редакционном и производственном этапе. Мы сознательно объединяем два эти этапа, ведь подготовка рекламных материалов начинается на редакционном этапе, а далее, когда проект попадает в типографию и в издательстве ожидают готового тиража, в издательстве работа не прекращается, и деятельность по продвижению в том числе. Так как бюджет непосредственно на рекламу в «Ониксе» выделяется не всегда и обычно небольшой, сотрудники отдела рекламы действуют по стандартной схеме. Чаще всего выполняется следующее:

• написание и отправка рецензий о вышедших изданиях и рекламных обращений о новых сериях в определенные периодические журналы (редко);

• подача информации, фиксирующей факт выхода новых изданий, в определенные периодические издания «в строку».

Написанием текстов рецензий занимается в основном редактор, либо она же в устной форме предоставляет сотрудникам отдела рекламы необходимую информацию об особенностях издания. Тексты на четвертую сторонку обложки – элемент рекламы непосредственно на самом издании – пишут опять-таки сотрудники редакции.

Помимо подготовки рецензий и рекламных обращений, сотрудники отдела рекламы ежемесячно готовят тексты для аннотаций в каталоги. Об особенностях и уникальных преимуществах некоторых изданий их опять же оповещает редактор. Налицо успех от обращения сотрудников отдела рекламы к редактору за такими сведениями: в каталоге «Мир книги», например, помещены привлекательные и подробные аннотации. То, что такие подробные аннотации помещены в каталоге для распространения по подписке, говорит об осознанном подходе сотрудника, составившего и отправившего их, к своим обязанностям, ведь удаленные покупатели не могут просмотреть всю книгу целиком, а такая аннотация дает полное представление об издании. Итак, мы видим, что в этой точке взаимодействия контакт налажен и коллеги серьезно подходят к делу, но взаимодействие все равно нерегулярное: редактор из-за большой нагрузки, связанной с его основными обязанностями, отвлекается, когда сотрудники из отдела рекламы приходят к нему за советом, а какие-либо документы для коллег-рекламистов ему заполнять совсем некогда, потому что он загружен основной работой.

Заключительный этап. На данном этапе сотрудники отдела рекламы издательства «Оникс» выполняют следующее:

• подача заявок на участие в различных выставках и их посещение с целью презентации своей продукции;

• подготовка к участию в ежегодной Московской международной книжной выставке-ярмарке;

• подача заявок на участие в конкурсах (например, в конкурсах на получение финансовой поддержки от государства).

Перед подачей заявки на участие в конкурсе один из сотрудников отдела рекламы консультируется с редактором по поводу изданий, которые достойны участия в конкурсе, или особенностей тех, которые необходимо продавать на стенде на мероприятиях. Обычно это обсуждается устно, что свидетельствует о плохо организованном взаимодействии. Постоянно обращаться к редактору за одними и теми же рекомендациями – просто непозволительное расходование времени: гораздо легче было бы получать информацию о каждом издании в виде документа, а если хочется все же поинтересоваться личным мнением редактора, то можно попросить его составить список рекомендованных книг.

После каждого мероприятия сотрудники отдела рекламы рассказывают редактору, какие издания пользовались наибольшим спросом у посетителей.

Сотрудники редакции (два младших редактора) на этом этапе иногда занимаются организацией специальных проектов маркетинга (чаще всего – викторин для детей), подготовкой материалов для их проведения. С подготовкой сценариев таких мероприятий сотрудники редакции, безусловно, справятся лучше других благодаря знанию потребностей и интересов целевой аудитории и умению творчески подходить к работе. Коллеги по продвижению не оказывают им никакого содействия, предоставляя полную свободу действий, а жаль, ведь сотрудники редакции, обладая творческими способностями, не всегда обладают умением раззадорить публику, ненавязчиво что-то порекомендовать и прорекламировать. Если бы отдел реализации перенимал опыт у конкурентов и осознанно подходил к выполнению своих задач при проведении таких мероприятий (договаривался о выкладках на наиболее выгодных условиях и обеспечивал подготовку хотя бы самой незатейливой сувенирной продукции), а сотрудник отдела рекламы давал советы младшим редакторам по поводу того, когда и как во время мероприятий прорекламировать книги, и со стороны наблюдал за их проведением, эти промо-акции могли бы быть одним из главных факторов успеха книг издательства. Ведь за счет таких мероприятий обеспечивается поддержание имиджа фирмы и непосредственное общение издательства с потребителями.

Бывает, что редактор приглашает некоторых авторов, с которыми сложились приятельские отношения, к участию в продвижении изданий (предлагает устроить встречу с автором в книжном магазине или разыграть книгу в радиопередаче, но в последнее время из-за крохотного бюджета это происходит крайне редко).

Как мы видим, деятельность по продвижению в издательстве «Оникс» ограничена множеством факторов, поэтому продукция не приносит быстрой прибыли. Руководство предпочитает уделять большее внимание и полагаться лишь на качество выпускаемых книг. В программах по стимулированию сбыта вообще никто не заинтересован, поэтому нет и соответствующей должности. Редакторы слабо представляют себе, что делается для рекламы их книг (главным образом потому, что делается немногое), поэтому сложно говорить о налаженном взаимодействии. Больший упор редакция делает на товарную политику, которую заведующая редакцией ведет самостоятельно, но с учетом решений руководства, и уделяя внимание исследованию рынка в той степени, в которой ей позволяет время, свободное от выполнения основных обязанностей. К сожалению, у редактора просто нет времени заниматься продвижением собственных проектов, и его недостаточное в этом участие отнюдь не способствует эффективности продвижения. С другой стороны, надо отдать должное сотрудникам издательства, ведь оно выпускает книги преимущественно известных авторов, и книги находят своих покупателей и распродаются благодаря хорошему оформлению, хорошей подготовке и известным фамилиям на обложках (что говорит о добросовестной работе и профессионализме сотрудников, принимающих участие в подготовке книг).

Ошибка издательства «Оникс» в том, что никто не занимается реальной оценкой проектов с точки зрения их успешности, и сотрудники необъективно подходят к отбору идей, вот почему в дальнейшем, если то или иное издание «не пошло», это вызывает изумление у руководства. Устное обсуждение не должно быть беспредметным спором: да, порой предлагаются хорошие идеи, но если бы каждый из участников совещания, созванного по поводу пополнения портфеля, при обсуждении оперировал конкретными фактами, обо всех запланированных проектах складывалось бы ясное и реальное представление.

Для решения этой проблемы недостаточно просто вменить сотрудникам большее количество обязанностей; важно выделить им время на выполнение этих обязанностей, а еще важнее, чтобы и руководство, и рядовые сотрудники понимали необходимость иной организации работы и чувствовали свою ответственность: в ситуации активной конкуренции нельзя позволять себе путь проб и ошибок (тем более, что бюджет на рекламу ограничен), решение об издании любого проекта должно подкрепляться доказательствами, и тогда заведомо проигрышные варианты сразу будут отсечены. Откуда же взять эти доказательства? Доказательствами будут являться результаты более осмысленного исследования рынка, письменно зафиксированные.

Понятно, что без исследования рынка не получится обойтись, и на этом нельзя экономить: лучше всего, чтобы редакторы занимались этим параллельно с маркетологом, и каждый серьезно подходил к работе. Кроме этого, необходим определенный механизм, регулирующий их совместную деятельность по отбору проектов для публикации, причем редакторов в штате, учитывая вышесказанное, даже при меньшем объеме выпуска изданий за год должно быть не меньше двух. Одного редактора катастрофически мало для издательства с таким количеством наименований в год, и хотя в издательстве есть также директор по развитию, занимающийся пополнением издательского портфеля, тем не менее заведующая редакцией невероятно загружена. Если бы все было организовано должным образом, и информация бы фиксировалась и передавалась посредством документации, дельные и небезосновательные предложения редактора, имеющего, заметим, большой опыт, гораздо чаще принимались бы во внимание.

Важно обратить внимание также на то, что за счет только качественных книг и удачных самих по себе задумок постоянно держаться на уровне конкурентов и окупать расходы не удастся: продвижение все равно необходимо (оно даст резкий скачок спроса оригинальным и успешным проектам и будет стимулировать продажи неубыточных). И не стоит оправдывать все ошибки лишь мизерным бюджетом: если нет финансовых возможностей, необходимо подключать фантазию, творческие способности и опыт редактора, обеспечивая его организованное сотрудничество с отделом продвижения и передавая часть проектов другому редактору (которого необходимо взять в штат), и сводить к минимуму проигрышные проекты.

Итак, за счет взаимодействия отдела продвижения и редактора эффективность работы по продвижению на самом деле будет гораздо выше: особенно в издательствах, выделяющих больше средств на рекламу и располагающих большим штатом сотрудников (такие есть даже среди детских). Однако далеко не во всех издательствах взаимодействие сотрудников осуществляется организованно.

Попробуем предположить, каким же образом должно осуществляться взаимодействие сотрудников издательства, и наметить некий алгоритм совместной работы, руководствуясь которым можно было бы исправить ошибки, выявленные нами в деятельности конкретного издательства.