2.1. Сукупне планування, як основа раціональної організації виробничих систем

Сукупне планування передбачає перетворення річних та квартальних планів у детальні виробничі плани, що визначають обсяг продукції та використання трудових ресурсів для середньострокового періоду (від 6 до 18 місяців). Завдання сукупного планування полягає у мінімізації витрат на необхідні ресурси для задоволення попиту на продукцію у плановому періоді. Особливістю сукупного планування виробництва є те, що у виробництві для вирівнювання випуску продукції здійснюється управління запасами та трудовими ресурсами підприємства.

Ринкова економіка не заперечує планового господарства. Про це переконливо свідчить досвід західних країн, де стратегічне планування є невід'ємною складовою менеджменту. Воно створює для підприємств основу для всіх управлінських рішень щодо організації виробництва, розподілу ресурсів, адаптації до зовнішнього середовища, внутрішньої координації тощо.

Процес відтворення включає розширене відтворення: а) сукупного суспільного продукту; б) робочої сили; в) виробничих відносин; г) природних ресурсів. У процесі відтворення сукупного суспільного продукту і робочої сили відбувається відтворення продуктивних сил [8; 123].

Також ефективним способом урахування маркетингових факторів є сукупне планування, яке передбачає перетворення річних та квартальних планів у детальні виробничі плани, що визначають обсяг продукції та використання трудових ресурсів для середньострокового періоду (від 6 до 18 місяців). Завдання сукупного планування полягає у мінімізації витрат на необхідні ресурси для задоволення попиту на продукцію у плановому періоді. Особливістю сукупного планування виробництва є те, що у виробництві для вирівнювання випуску продукції здійснюється управління запасами [9; 126].

Сукупне планування виробництва передбачає встановлення темпу виробництва групи чи іншої широкої категорії товарів на середньостроковий період (від 6 до 18 місяців). Сукупний план надає вихідні дані для складання основного плану виробництва. Головна мета сукупного плану складається у встановленні оптимального сполучення темпу виробництва, чисельності робочої сили й обсягу наявних матеріальних запасів. Під темпом виробництва розуміють кількість одиниць продукції, що виготовляються в одиницю часу (у годину, у день). Чисельність робочої сили - це кількість робітників, необхідна для випуску визначеного обсягу продукції. Наявні матеріальні запаси являють собою залишок невикористаної в попередньому періоді продукції.

Форма сукупного плану в різних компаніях різна. У деяких фірмах він являє собою формалізований звіт, що містить плановані завдання і передумови, на яких вони базуються. В інших, в основному в невеликих фірмах, власник може виконати прості розрахунки необхідної чисельності робітників, що будуть відображені в штатному розкладі, що замінить йому сукупний план.

Способи складання планів також різні для різних фірм. Загальний підхід полягає в тім, що план складають, виходячи з корпоративного щорічного плану. Типовий корпоративний план містить розділ, присвячений виробництву, що конкретизує для кожної виробничої лінії такий обсяг випуску продукції на 12-місячний період, що зможе задовольнити прогнозовані продажі. Плановик бере цю інформацію і намагається визначити, як щонайкраще вирішити цю задачу з наявними ресурсами. Деякі організації поєднують потреби у випуску широкої номенклатури продукції в еквівалентні одиниці і використовують їх як основу сукупного планування. Наприклад, підрозділ компанії може попросити випустити визначену кількість машин усіх типів на особливому устаткуванні. У цьому випадку плановик виробництва візьме середнє по всіх моделях число робочих годин, необхідних для виробництва одного умовного автомобіля, як основу розрахунку всього сукупного плану. Тоді подробиці плану, що стосуються типів моделей, що випускаються, будуть відбиті в короткострокових виробничих планах.

Інший підхід полягає в тому, щоб розробити сукупний план, моделюючи різні варіанти основного плану виробництва і розраховуючи відповідні потреби у виробничих потужностях. Це дозволяє визначити, чи вистачить наявних трудових ресурсів і устаткування в кожнім робочому центрі. Якщо ресурси неадекватні необхідній потужності, то для кожної виробничої лінії визначають потреби в понаднормових роботах, субпідрядах, додатковій робочій силі і т.д.; усе це вводиться в попередній варіант плану. Цей план потім модифікують, використовуючи інтуїтивний метод (проб і помилок) чи математичні методи, і одержують остаточний варіант плану, у якому мінімізовані (на це завжди сподіваються) усі витрати.

Існують зовнішні і внутрішні фактори, що утворять середовище виробничого планування. Зовнішні фактори знаходяться поза безпосереднім впливом плановика, хоча часто попитом на продукцію управляють за схемою, використовуючи два основних важелі управління попитом ціноутворення і рекламу , доповнююча продукція . Якщо у фірмі маркетинг і виробництво тісно пов'язані, для підвищення попиту в періоди низького попиту можна активізувати рекламу і знижувати ціни. Навпроти, у періоди високого попиту можна зменшити рекламну діяльність і підняти ціни до рівня, що забезпечує максимальне одержання прибутку від реалізації виробів чи послуг.

Продукція, що доповнює, допомагає перебороти фірмам циклічні коливання попиту. Наприклад, на газонокосарки високий попит навесні і влітку, а низький - восени й узимку. І навпаки, підвищеним попитом восени й узимку і зниженим попитом навесні і влітку користуються, снігоходи і снігоочисники. Змінюючи по сезонах види продукції, що доповнює, можна згладити коливання попиту. Що стосується сервісу, то тут коливання попиту часто виражаються в годинах, а не місяцях. Ресторани з високим попитом у періоди ленчу й обіду, часто знижують ціни на сніданки, щоб підвищити попит у ранкові години. Але навіть при такому впливі на попит існують межі, до яких можливе управління попитом. У кінцевому рахунку, при складанні виробничого плану плановик на виробництві повинний враховувати продажі і замовлення, заплановані маркетингом, залишивши собі для маніпулювання в якості перемінних внутрішні фактори.

Що стосується управління внутрішніми факторами, то зараз використовують новий підхід, що одержав назву адекватної реакції. При цьому підході визначення початку виробництва конкретного виробу засновано на точному аналізі попереднього попиту і виробництва в сполученні з експертною оцінкою майбутнього попиту, Ключовим елементом цього підходу є чіткий поділ виробів на ті, для яких попит досить передбачуваний, і ті, для яких попит практично непередбачений.

Внутрішні фактори розрізняються по своїй керованості. Існуюча виробнича потужність заводу й устаткування в серійному виробництві практично майже незмінні угоди з профспілками обмежують можливість зміни чисельності робочої сили. Крім того, виробничу потужність не завжди можна збільшити, якщо вищі керівники встановлюють ліміти на суму коштів, виділюваних на створення матеріальних запасів. Разом з тим, завжди існує деяка гнучкість в управлінні цими факторами і плановики виробництва можуть скористатися наступною однією з комбінацій чи стратегій виробничого планування [4; 165].