Раздел 3 Исследование внутренней среды организации
Что является целью анализа внутренней среды организации?
Целью анализа внутренней среды организации является оценка её конкурентного потенциала в данный момент времени.
В процессе анализа внутренней среды необходимо:
оценить возможности используемой технологии, сможет ли организация на основе данной технологии удовлетворить стремительно возрастающие потребности пользователей к качеству продукции или услуг.
Если возможности применяемой технологии ограничены, то в стратегическом плане необходимо предусмотреть внедрение инновационных технологии, обладающей более широкими возможностями. В противном случае компания потребители уйдут к конкурентам.
необходимо оценить количество и качество трудовых ресурсов. Под качеством трудовых ресурсов понимается квалификация персонала.
Кроме того, следует проанализировать возможность оттока квалифицированных кадров к конкурентам. Для этого, соответственно, необходимо оценить уровень удовлетворенности персонала, разработать систему мотивации.
Далее необходимо проанализировать:
ценовую политику, ее конкурентоспособность,
ассортимент продукции,
инновации в продукции,
эффективность поддержки продаж,
качество сервисного обслуживания.
Процесс оценки сильных и слабых сторон организации необходим для понимания того, на чем должны быть сконцентрированы усилия организации для достижения конкурентных преимуществ. Анализ сильных и слабых сторон организации проводится в 4 этапа:
Этап 1
Выбор ключевых направлений деятельности.
Идентификация факторов конкурентоспособности
На первом этапе осуществляется выбор ключевых направлений деятельности организации, а также идентификация факторов конкурентоспособности в рамках каждого направления.
Например:
Послепродажное обслуживание и сервис,
Маркетинг и каналы распространения,
Финансы,
Управление персоналом,
Используемые технологии и т.д.
Этап 2
Выбор системы отнесения
т.е. необходимо определить, с чем мы будем сравнивать каждый из факторов
Здесь возможны 3 подхода, совокупность которых называется бенчмаркингом.
Бенчмаркинг дословно переводится как установление контрольных точек.
Первый подход состоит в сравнении с наиболее опасным конкурентом.
При выборе эталонного конкурента могут быть использованы следующие критерии:
доля на рынке (при этом также анализируется темп роста доли рынка конкурента по сравнению с нашей организацией);
рыночная стратегия (оценивается тип стратегии (например: агрессивная, ориентирована на вытеснение с рынка более слабых игроков); типы стратегий рассмотрим позднее
продукты/услуги (оценивается качество продукции и услуг (например: у конкурента продукция более высокого качества, часто предлагаются новые виды продукции);
технология (сравнима с нашей или лучше) и т.д.
Второй подход состоит в ОДНОВРЕМЕННОМ сравнении с основными конкурентами в данной отрасли. Он является более сложным и дорогим, но и позволяет обеспечить более полную картину.
Третий подход предполагает сравнение данной организации с мировыми лидерами.
Известно, что «Тайота» и «Крайслер» имеют самые лучшие системы производства в мире;
«Майкрософт» имеет отличную систему отбора и мотивации персонала.
Эта информация является общедоступной, ею можно пользоваться, копируя лучшие достижения.