
- •Тема 3 стратегическое планирование
- •Вопрос 3.1 Содержание и структура стратегического плана
- •Раздел 1
- •Примеры миссий некоторых телекоммуникационных компаний
- •Примеры стратегических целей:
- •Раздел 2 «Анализ и прогнозирование внешней среды»
- •По каким критериями можно сегментировать потребителей?
- •Для анализа шансов и угроз могут быть использованы различные методы, наиболее распространенными из них являются:
- •Оценка важности для отрасли
- •Оценка влияния на организацию
- •Оценка направленности влияния на организацию
- •Раздел 3 Исследование внутренней среды организации
- •Этап 3 Создание конкурентного профиля организации. Основные сильные и слабые стороны компании х в сравнении с главным конкурентом в области маркетинга
- •Этап 4 Суммирование результатов анализа
- •Раздел 4 Стратегические альтернативы
- •Вопрос 3.2 Портфельные модели анализа стратегий
- •Матрица bcg
Оценка важности для отрасли
Высокая важность 3 |
Умеренная важность 2 |
Слабая важность 1 |
Оценка влияния на организацию
Сильное 3 |
Умеренное 2 |
Слабое 1 |
Отсутствует 0 |
Оценка направленности влияния на организацию
Позитивное влияние (+1) |
Негативное влияние (-1) |
В данном разделе также указывается тип рынка и оценивается уровень конкуренции с помощью индекса Герфиндаля-Гиршмана HHI и коэффициента концентрации рынка (CR).
Коэффициент рыночной концентрации CR рассчитывается, как доля нескольких крупнейших компаний на рынке.
CR=
,
где di - доля i-ого предприятия.
Значение показателя |
Интенсивность концентрации |
|
CR, % |
HHI |
|
более 70 |
2 000 – 10 000 |
высокая |
45-70 |
1 000 – 2 000 |
умеренная |
Менее 45 |
менее 1 000 |
низкая |
Рекомендуется использовать уровень концентрации трех (CR-3), четырех (CR-4), шести (CR-6), восьми (CR-8) или десяти (CR-10) крупнейших предприятий.
Индекс Герфиндаля-Гиршмана HHI является более точной характеристикой уровня концентрации рынка. HHI рассчитывается как сумма квадратов долей всех предприятий и показывает сбалансированность фирм на рынке.
HHI=
,
где Di - доля i-ого предприятия в общем объеме реализации.
Чем больше значение HHI, тем влиятельнее крупнейшие компании.
В данном разделе стратегического плана должны быть выделены целевые сегменты, т.е. на кого ориентирована ваша продукция / услуги, а также рассчитаны потенциальная емкость рынка и рыночный потенциал.
Потенциальная
емкость рынка
– это показатель, отражающий максимально
возможный объем доходов от реализации
продукции или предоставления услуг в
данном регионе. Ключевым отличием
потенциальной емкости рынка от реальной
является оценка не фактического, а
теоретического объема
продаж.
Т.е. потенциальная емкость рынка определяется исходя из максимально возможного числа потребителей, в том числе испытывающих желание купить и уже купивших данный продукт или услугу.
Если никто из потребителей не желает приобретать данный продукт, то емкость рынка равна нулю. Если у покупателей есть желание, но нет денег на приобретение продукта, т.е. отсутствует платежеспособный спрос, то это означает, что потенциальная емкость рынка при сложившемся уровне цен также равна нулю.
В экономической литературе иногда отождествляют понятия потенциальная емкость и рыночный потенциал. Однако их следует различать.
Рыночный потенциал – это дополнительный объем доходов, который теоретически может быть получен в результате реализации продукции или предоставления услуг в данном регионе.
Рыночный потенциал определяется как разность между потенциальной и реальной емкостью рынка. Более наглядно данные понятия представлены на рисунке: