Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Лекции 2011 конспект Агеевой А..doc
Скачиваний:
1
Добавлен:
01.05.2025
Размер:
241.66 Кб
Скачать

4 Подхода к определению резервов расписания

  • Сокрытие резервов в рамках операции

  • Отражение фиктивных действий с «0» результатом и «0» продолжительностью

  • Резерв в цепочке операций

  • Имеющиеся резервы распределяются равномерно между операциями

Затраты

Финансовая оценка операций и базовый бюджет

Для определения стоимости проекта (см. стандарт PMI) могут использоваться следующие методы в зависимости от конкретной информации по различным ситуациям:

  • Метод прямого калькулирования (прямого расчета)-для операций по которым доступны все необходимые сведенья

  • Эвристические методы (включая экспертную оценку);

  • По остаточному принципу (если задана величина общего бюджета проекта);

  • По аналогам (параметрическому образу).

    • Строится схема финансирования проекта на основе ИСР

    • Строится сетевой план – график

    • Также необходимо построить диаграмму контрольных событий

    • Столбиковые диаграммы с несколькими категориями

Формируются основные бюджеты проекта:

    • Базовый бюджет (на основе стоимости всех операций);

    • Бюджет, связанный с рисками (бюджет непредвиденных расходов – формируется после анализа рисков);

    • Управленческий бюджет;

Методика формирования бюджетов

На основе чего был сформирован базовый бюджет, управленческий бюджет.

Обязательно провести распределение бюджетов по направлениям, кроме управленческого бюджета.

Разработка плана обеспечения качества

В этом разделе приводится перечень мероприятий по обеспечению качества работ проекта. Выбрать приоритетные операции. Работы по качеству включаем в основные операции проекта. Интеграция их в расписание.

Разработка организационной системы проекта и плана коммуникаций

Для разработки организационной системы проекта необходимо определить, с какой интенсивностью должны использоваться человеческие и информационные ресурсы проекта на всем его протяжении. (Какая специфика еще не проработана?)

  • Определяется потребность проекта в кадрах различной квалификации;

  • На основе данных ИСР и графика проекта определяется уровень загрузки персонала определенной квалификации (трудоемкость измеряется в человеко – часах);

  • Напротив каждой работы ставится ее трудоемкость в единицах времени, принятых в проекте; Так для всех операций;

Организационные структуры бывают разные (матричные и т.д.).

Структура информационных потоков: какая информация есть, кто с ней работает, график предоставления информации определенного типа, какая информация должна быть доступна.

Анализ рисков

Анализ рисков может проводиться как эвристическими методами, так и методом структурного анализа проекта.

Существует 2 подхода метода структурного анализа проекта:

  • Функциональный;

  • Исходя из положения объекта анализа по отношению к проекту.

Общий алгоритм проведения анализа рисков

  • Идентификация рисков:

    • Проводится по каждому выделенному направлению в проекте;

    • В рамках каждого направления последовательно анализируются все относящиеся к нему сведенья проекта, начиная от документа описания работ и заканчивая организационной системой проекта;

    • Данный анализ заключается в ответе на вопросы:

      • Все ли факторы учтены при рассмотрении блока и планировании работ в нем;

      • Если есть неучтенные факторы, какова их природа и причины не учета;

      • Могут ли эти факторы оказать влияние на работу данного или другого направления проекта;

      • Являются ли источники этого риска подконтрольными администрации проекта;

      • Если да, то, как их можно учесть в системе планов проекта, если нет, то каков его характер и сила воздействия на систему проектных документов;

      • Система проектных документов;

      • Существует ли в системе работ и планов документа элементы, связанные с данным риском;

    • После анализа всех областей проекта по данному алгоритму отбираются те риски, которые:

      • Связаны со значительной частью работ проекта;

      • Представляют наибольшую угрозу или наибольшие возможности;

      • В наименьшей степени подконтрольны системе проекта;

      • Все остальные риски компенсируются с помощью корректировки различных элементов проекта;

    • Риски распределяются по направлениям проекта с использованием следующих критериев:

      • Формальная принадлежность риска к промежуточным результатам проекта и соответствующим данному результату работам;

      • Способность лиц, ответственных за данные работы оказывать влияние на источник и характер появления риска;

      • Вероятность уменьшения риска при дальнейшем развитии работ в соответствующем направлении;

    • Если по результатам данного алгоритма остались нераспределенные по направлениям риски (нельзя никуда пристроить риск) данные риски считаются общепроектными;

  • Определение вероятностей и последствий всех выявленных рисков;

  • Определение финансовой стоимости всех рисков из следующего пункта;

  • Все риски, связанные с ними бюджеты, мероприятия по устранению данных рисков распределяются по следующим областям ответственности:

    • Риски, привязанные к операциям отдаются в управление ответственным за данное направление работ;

    • Общепроектные риски относятся к компетенциям менеджмента проекта и финансируются из управленческого бюджета проекта;

  • Дополнительно проводится экономический анализ передачи части работ другим исполнителям;

  • При требовании инвестора или заказчика проводится анализ чувствительности проекта к наиболее значимым рискам;

  • Для анализа уровня рисков проекта на каждом этапе его реализации строится диаграмма рисков, как правило, столбиковая диаграмма