4 Подхода к определению резервов расписания

• Сокрытие резервов в рамках операции

• Отражение фиктивных действий с «0» результатом и «0» продолжительностью

• Резерв в цепочке операций

• Имеющиеся резервы распределяются равномерно между операциями

Затраты

Финансовая оценка операций и базовый бюджет

Для определения стоимости проекта (см. стандарт PMI) могут использоваться следующие методы в зависимости от конкретной информации по различным ситуациям:

• Метод прямого калькулирования (прямого расчета)-для операций по которым доступны все необходимые сведенья

• Эвристические методы (включая экспертную оценку);

• По остаточному принципу (если задана величина общего бюджета проекта);

• По аналогам (параметрическому образу).

  • Строится схема финансирования проекта на основе ИСР

  • Строится сетевой план – график

  • Также необходимо построить диаграмму контрольных событий

  • Столбиковые диаграммы с несколькими категориями

Формируются основные бюджеты проекта:

• Базовый бюджет (на основе стоимости всех операций);

• Бюджет, связанный с рисками (бюджет непредвиденных расходов – формируется после анализа рисков);

• Управленческий бюджет;

Методика формирования бюджетов

На основе чего был сформирован базовый бюджет, управленческий бюджет.

Обязательно провести распределение бюджетов по направлениям, кроме управленческого бюджета.

Разработка плана обеспечения качества

В этом разделе приводится перечень мероприятий по обеспечению качества работ проекта. Выбрать приоритетные операции. Работы по качеству включаем в основные операции проекта. Интеграция их в расписание.

Разработка организационной системы проекта и плана коммуникаций

Для разработки организационной системы проекта необходимо определить, с какой интенсивностью должны использоваться человеческие и информационные ресурсы проекта на всем его протяжении. (Какая специфика еще не проработана?)

• Определяется потребность проекта в кадрах различной квалификации;

• На основе данных ИСР и графика проекта определяется уровень загрузки персонала определенной квалификации (трудоемкость измеряется в человеко – часах);

• Напротив каждой работы ставится ее трудоемкость в единицах времени, принятых в проекте; Так для всех операций;

Организационные структуры бывают разные (матричные и т.д.).

Структура информационных потоков: какая информация есть, кто с ней работает, график предоставления информации определенного типа, какая информация должна быть доступна.

Анализ рисков

Анализ рисков может проводиться как эвристическими методами, так и методом структурного анализа проекта.

Существует 2 подхода метода структурного анализа проекта:

• Функциональный;

• Исходя из положения объекта анализа по отношению к проекту.

Общий алгоритм проведения анализа рисков

• Идентификация рисков:

  • Проводится по каждому выделенному направлению в проекте;

  • В рамках каждого направления последовательно анализируются все относящиеся к нему сведенья проекта, начиная от документа описания работ и заканчивая организационной системой проекта;

  • Данный анализ заключается в ответе на вопросы:

    • Все ли факторы учтены при рассмотрении блока и планировании работ в нем;

    • Если есть неучтенные факторы, какова их природа и причины не учета;

    • Могут ли эти факторы оказать влияние на работу данного или другого направления проекта;

    • Являются ли источники этого риска подконтрольными администрации проекта;

    • Если да, то, как их можно учесть в системе планов проекта, если нет, то каков его характер и сила воздействия на систему проектных документов;

    • Система проектных документов;

    • Существует ли в системе работ и планов документа элементы, связанные с данным риском;

  • После анализа всех областей проекта по данному алгоритму отбираются те риски, которые:

    • Связаны со значительной частью работ проекта;

    • Представляют наибольшую угрозу или наибольшие возможности;

    • В наименьшей степени подконтрольны системе проекта;

    • Все остальные риски компенсируются с помощью корректировки различных элементов проекта;

  • Риски распределяются по направлениям проекта с использованием следующих критериев:

    • Формальная принадлежность риска к промежуточным результатам проекта и соответствующим данному результату работам;

    • Способность лиц, ответственных за данные работы оказывать влияние на источник и характер появления риска;

    • Вероятность уменьшения риска при дальнейшем развитии работ в соответствующем направлении;

  • Если по результатам данного алгоритма остались нераспределенные по направлениям риски (нельзя никуда пристроить риск) данные риски считаются общепроектными;

• Определение вероятностей и последствий всех выявленных рисков;

• Определение финансовой стоимости всех рисков из следующего пункта;

• Все риски, связанные с ними бюджеты, мероприятия по устранению данных рисков распределяются по следующим областям ответственности:

  • Риски, привязанные к операциям отдаются в управление ответственным за данное направление работ;

  • Общепроектные риски относятся к компетенциям менеджмента проекта и финансируются из управленческого бюджета проекта;

• Дополнительно проводится экономический анализ передачи части работ другим исполнителям;

• При требовании инвестора или заказчика проводится анализ чувствительности проекта к наиболее значимым рискам;

• Для анализа уровня рисков проекта на каждом этапе его реализации строится диаграмма рисков, как правило, столбиковая диаграмма