расходы по устранению внешнего и внутреннего брака, если этот брак не окончателен и его можно исправить. Эти расходы включают в себя:

• стоимость материалов и полуфабрикатов

• з\пл рабочих, занятых на исправлении брака , с отчислениями на соц нужды

• соответствующая доля расходов на содержание и эксплуатацию оборудования, и общецеховые расходы

К коммерческим расходам относят расходысвязанные с приобретением или изготовлением тарыи упаковки продукции, с оплатой труда рабочих, занятых упаковкой продукции, расходы по транспортировки продукции до пункта обусловленного договором поставки , комиссионные сборы , уплачиваемые торговым и коммерческим организациям, экспортные таможенные пошлины, расходы на рекламу , участие в ярмарках и выставках, другие коммерческие расходы

Распределяются коммерческие расходы пропорционально весу, объемуизделий и ли их производственной себестоимости.

Классификация расходов предприятия по экономическим элементам производится по признаку экономической однородности расходов. Это значит, что каждый элемент расходов отражает в стоимостном измеренииобщий объем потребления предприятием к\л ресурса, независимо от его целевого назначения.

Выделяют следующие экономические элементы расходов:

1. материальные расходы за вычетом стоимости возвратных отходов

2. Расходы на ОТ (оплату труда)

3. Начисленная амортизация основных фондов

4. прочие расходы (см гл 25 НК)

К материальным расходам, в частности, относятся следующие затраты налогоплательщика:

1) на приобретение сырья и (или) материалов, используемых в производстве товаров (выполнении работ, оказании услуг) и (или) образующих их основу либо являющихся необходимым компонентом при производстве товаров (выполнении работ, оказании услуг);

2) на приобретение материалов, используемых:

• для упаковки и иной подготовки произведенных и (или) реализуемых товаров (включая предпродажную подготовку);

• на другие производственные и хозяйственные нужды (проведение испытаний, контроля, содержание, эксплуатацию основных средств и иные подобные цели);

3) на приобретение инструментов, приспособлений, инвентаря, приборов, лабораторного оборудования, спецодежды и других средств индивидуальной и коллективной защиты, предусмотренных законодательством Российской Федерации, и другого имущества, не являющихся амортизируемым имуществом. Стоимость такого имущества включается в состав материальных расходов в полной сумме по мере ввода его в эксплуатацию;

4) на приобретение комплектующих изделий, подвергающихся монтажу, и (или) полуфабрикатов, подвергающихся дополнительной обработке у налогоплательщика;

5) на приобретение топлива, воды, энергии всех видов, расходуемых на технологические цели, выработку (в том числе самим налогоплательщиком для производственных нужд) всех видов энергии, отопление зданий, а также расходы на производство и (или) приобретение мощности, расходы на трансформацию и передачу энергии;

6) на приобретение работ и услуг производственного характера, выполняемых сторонними организациями или индивидуальными предпринимателями, а также на выполнение этих работ (оказание услуг) структурными подразделениями налогоплательщика.

К работам (услугам) производственного характера относятся выполнение отдельных операций по производству (изготовлению) продукции, выполнению работ, оказанию услуг, обработке сырья (материалов), контроль за соблюдением установленных технологических процессов, техническое обслуживание основных средств и другие подобные работы.

К работам (услугам) производственного характера также относятся транспортные услуги сторонних организаций (включая индивидуальных предпринимателей) и (или) структурных подразделений самого налогоплательщика по перевозкам грузов внутри организации, в частности перемещение сырья (материалов), инструментов, деталей, заготовок, других видов грузов с базисного (центрального) склада в цеха (отделения) и доставка готовой продукции в соответствии с условиями договоров (контрактов);

7) связанные с содержанием и эксплуатацией основных средств и иного имущества природоохранного назначения (в том числе расходы, связанные с содержанием и эксплуатацией очистных сооружений, золоуловителей, фильтров и других природоохранных объектов, расходы на захоронение экологически опасных отходов, расходы на приобретение услуг сторонних организаций по приему, хранению и уничтожению экологически опасных отходов, очистке сточных вод, формированием санитарно-защитных зон в соответствии с действующими государственными санитарно-эпидемиологическими правилами и нормативами, платежи за предельно допустимые выбросы (сбросы) загрязняющих веществ в природную среду и другие аналогичные расходы).

К расходам на оплату труда относятся, в частности:

1) суммы, начисленные по тарифным ставкам, должностным окладам, сдельным расценкам или в процентах от выручки в соответствии с принятыми у налогоплательщика формами и системами оплаты труда;

2) начисления стимулирующего характера, в том числе премии за производственные результаты, надбавки к тарифным ставкам и окладам за профессиональное мастерство, высокие достижения в труде и иные подобные показатели;

3) начисления стимулирующего и (или) компенсирующего характера, связанные с режимом работы и условиями труда, в том числе надбавки к тарифным ставкам и окладам за работу в ночное время, работу в многосменном режиме, за совмещение профессий, расширение зон обслуживания, за работу в тяжелых, вредных, особо вредных условиях труда, за сверхурочную работу и работу в выходные и праздничные дни, производимые в соответствии с законодательством Российской Федерации;

4) стоимость бесплатно предоставляемых работникам в соответствии с законодательством Российской Федерации коммунальных услуг, питания и продуктов, предоставляемого работникам налогоплательщика в соответствии с установленным законодательством Российской Федерации порядком бесплатного жилья (суммы денежной компенсации за непредоставление бесплатного жилья, коммунальных и иных подобных услуг);

5) расходы на приобретение (изготовление) выдаваемых в соответствии с законодательством Российской Федерации работникам бесплатно либо продаваемых работникам по пониженным ценам форменной одежды и обмундирования (в части стоимости, не компенсируемой работниками), которые остаются в личном постоянном пользовании работников. В таком же порядке учитываются расходы на приобретение или изготовление организацией форменной одежды и обуви, которые свидетельствуют о принадлежности работников к данной организации;

6) сумма начисленного работникам среднего заработка, сохраняемого на время выполнения ими государственных и (или) общественных обязанностей и в других случаях, предусмотренных законодательством Российской Федерации о труде;

7) расходы на оплату труда, сохраняемую работникам на время отпуска, предусмотренного законодательством Российской Федерации, фактические расходы на оплату проезда работников и лиц, находящихся у этих работников на иждивении, к месту использования отпуска на территории Российской Федерации и обратно (включая расходы на оплату провоза багажа работников организаций, расположенных в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях) в порядке, предусмотренном действующим законодательством - для организаций, финансируемых из соответствующих бюджетов и в порядке, предусмотренном работодателем - для иных организаций, доплата несовершеннолетним за сокращенное рабочее время, расходы на оплату перерывов в работе матерей для кормления ребенка, а также расходы на оплату времени, связанного с прохождением медицинских осмотров;

8) денежные компенсации за неиспользованный отпуск в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации;

9) начисления работникам, высвобождаемым в связи с реорганизацией или ликвидацией налогоплательщика, сокращением численности или штата работников налогоплательщика;

10) единовременные вознаграждения за выслугу лет (надбавки за стаж работы по специальности) в соответствии с законодательством Российской Федерации;

11) надбавки, обусловленные районным регулированием оплаты труда, в том числе начисления по районным коэффициентам и коэффициентам за работу в тяжелых природно-климатических условиях;

12) надбавки за непрерывный стаж работы в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях, в районах европейского Севера и других районах с тяжелыми природно-климатическими условиями;

12.1) стоимость проезда по фактическим расходам и стоимость провоза багажа из расчета не более 5 тонн на семью по фактическим расходам, но не выше тарифов, предусмотренных для перевозок железнодорожным транспортом работнику организации, расположенной в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях (в случае отсутствия железной дороги указанные расходы принимаются в размере минимальной стоимости проезда на воздушном транспорте), и членам его семьи в случае переезда к новому месту жительства в другую местность в связи с расторжением трудового договора с работником по любым основаниям, в том числе в случае его смерти, за исключением увольнения за виновные действия;

13) расходы на оплату труда, сохраняемую в соответствии с законодательством Российской Федерации на время учебных отпусков, предоставляемых работникам налогоплательщика, а также расходы на оплату проезда к месту учебы и обратно;

14) расходы на оплату труда за время вынужденного прогула или время выполнения нижеоплачиваемой работы в случаях, предусмотренных законодательством Российской Федерации;

15) суммы платежей (взносов) работодателей по договорам обязательного страхования, суммы взносов работодателей, уплачиваемых в соответствии с Федеральным законом "О дополнительных страховых взносах на накопительную часть трудовой пенсии и государственной поддержке формирования пенсионных накоплений", а также суммы платежей (взносов) работодателей по договорам добровольного страхования (договорам негосударственного пенсионного обеспечения), заключенным в пользу работников со страховыми организациями (негосударственными пенсионными фондами), имеющими лицензии, выданные в соответствии с законодательством Российской Федерации, на ведение соответствующих видов деятельности в Российской Федерации.

В случаях добровольного страхования (негосударственного пенсионного обеспечения) указанные суммы относятся к расходам на оплату труда по договорам:

страхования жизни, если такие договоры заключаются на срок не менее пяти лет с российскими страховыми организациями, имеющими лицензии на ведение соответствующего вида деятельности, и в течение этих пяти лет не предусматривают страховых выплат, в том числе в виде рент и (или) аннуитетов, за исключением страховых выплат в случаях смерти и (или) причинения вреда здоровью застрахованного лица;

негосударственного пенсионного обеспечения при условии применения пенсионной схемы, предусматривающей учет пенсионных взносов на именных счетах участников негосударственных пенсионных фондов, и (или) добровольного пенсионного страхования при наступлении у участника и (или) застрахованного лица пенсионных оснований, предусмотренных законодательством Российской Федерации, дающих право на установление пенсии по государственному пенсионному обеспечению и (или) трудовой пенсии, и в течение периода действия пенсионных оснований. При этом договоры негосударственного пенсионного обеспечения должны предусматривать выплату пенсий до исчерпания средств на именном счете участника, но в течение не менее пяти лет, или пожизненно, а договоры добровольного пенсионного страхования - выплату пенсий пожизненно;

добровольного личного страхования работников, заключаемым на срок не менее одного года, предусматривающим оплату страховщиками медицинских расходов застрахованных работников;

добровольного личного страхования, предусматривающим выплаты исключительно в случаях смерти и (или) причинения вреда здоровью застрахованного лица.

16) суммы, начисленные в размере тарифной ставки или оклада (при выполнении работ вахтовым методом), предусмотренные коллективными договорами, за календарные дни нахождения в пути от места нахождения организации (пункта сбора) к месту работы и обратно, предусмотренные графиком работы на вахте, а также за дни задержки работников в пути по метеорологическим условиям;

17) суммы, начисленные за выполненную работу физическим лицам, привлеченным для работы у налогоплательщика согласно специальным договорам на предоставление рабочей силы с государственными организациями;

18) в случаях, предусмотренных законодательством Российской Федерации, начисления по основному месту работы рабочим, руководителям или специалистам налогоплательщика во время их обучения с отрывом от работы в системе повышения квалификации или переподготовки кадров;

19) расходы на оплату труда работников-доноров за дни обследования, сдачи крови и отдыха, предоставляемые после каждого дня сдачи крови;

20) расходы на оплату труда работников, не состоящих в штате организации-налогоплательщика, за выполнение ими работ по заключенным договорам гражданско-правового характера (включая договоры подряда), за исключением оплаты труда по договорам гражданско-правового характера, заключенным с индивидуальными предпринимателями;

21) предусмотренные законодательством Российской Федерации начисления военнослужащим, проходящим военную службу на государственных унитарных предприятиях и в строительных организациях федеральных органов исполнительной власти, в которых законодательством Российской Федерации предусмотрена военная служба, и лицам рядового и начальствующего состава органов внутренних дел, Государственной противопожарной службы, предусмотренные федеральными законами, законами о статусе военнослужащих и об учреждениях и органах, исполняющих уголовные наказания в виде лишения свободы;

22) доплаты инвалидам, предусмотренные законодательством Российской Федерации;

23) расходы в виде отчислений в резерв на предстоящую оплату отпусков работникам и (или) в резерв на выплату ежегодного вознаграждения за выслугу лет, осуществляемые в соответствии со статьей 324.1 НК;

23.1) расходы на возмещение затрат работников по уплате процентов по займам (кредитам) на приобретение и (или) строительство жилого помещения. Указанные расходы для целей налогообложения признаются в размере, не превышающем 3 процентов суммы расходов на оплату труда;

24) другие виды расходов, произведенных в пользу работника, предусмотренных трудовым договором и (или) коллективным договором.

Амортизируемым имуществом в целях настоящей главы признаются имущество, результаты интеллектуальной деятельности и иные объекты интеллектуальной собственности, которые находятся у налогоплательщика на праве собственности (если иное не предусмотрено настоящей главой), используются им для извлечения дохода и стоимость которых погашается путем начисления амортизации. Амортизируемым имуществом признается имущество со сроком полезного использования более 12 месяцев и первоначальной стоимостью более 40 000 рублей.

Амортизируемым имуществом признаются капитальные вложения в предоставленные в аренду объекты основных средств в форме неотделимых улучшений, произведенных арендатором с согласия арендодателя, а также капитальные вложения в предоставленные по договору безвозмездного пользования объекты основных средств в форме неотделимых улучшений, произведенных организацией-ссудополучателем с согласия организации-ссудодателя.

Не подлежат амортизации земля и иные объекты природопользования (вода, недра и другие природные ресурсы), а также материально-производственные запасы, товары, объекты незавершенного капитального строительства, ценные бумаги, финансовые инструменты срочных сделок (в том числе форвардные, фьючерсные контракты, опционные контракты).

Не подлежат амортизации следующие виды амортизируемого имущества:

1) имущество бюджетных организаций, за исключением имущества, приобретенного в связи с осуществлением предпринимательской деятельности и используемого для осуществления такой деятельности;

2) имущество некоммерческих организаций, полученное в качестве целевых поступлений или приобретенное за счет средств целевых поступлений и используемое для осуществления некоммерческой деятельности;

3) имущество, приобретенное (созданное) с использованием бюджетных средств целевого финансирования. Указанная норма не применяется в отношении имущества, полученного налогоплательщиком при приватизации;

4) объекты внешнего благоустройства (объекты лесного хозяйства, объекты дорожного хозяйства, сооружение которых осуществлялось с привлечением источников бюджетного или иного аналогичного целевого финансирования, специализированные сооружения судоходной обстановки) и другие аналогичные объекты;

5) приобретенные издания (книги, брошюры и иные подобные объекты), произведения искусства. При этом стоимость приобретенных изданий и иных подобных объектов, за исключением произведений искусства, включается в состав прочих расходов, связанных с производством и реализацией, в полной сумме в момент приобретения указанных объектов;

6) приобретенные права на результаты интеллектуальной деятельности и иные объекты интеллектуальной собственности, если по договору на приобретение указанных прав оплата должна производиться периодическими платежами в течение срока действия указанного договора.

3. Из состава амортизируемого имущества в целях настоящей главы исключаются основные средства:

• переданные (полученные) по договорам в безвозмездное пользование;

• переведенные по решению руководства организации на консервацию продолжительностью свыше трех месяцев;

• находящиеся по решению руководства организации на реконструкции и модернизации продолжительностью свыше 12 месяцев;

• зарегистрированные в Российском международном реестре судов суда на период нахождения их в Российском международном реестре судов.

К прочим расходам, связанным с производством и реализацией, относятся следующие расходы налогоплательщика:

1) суммы налогов и сборов, таможенных пошлин и сборов, страховых взносов в Пенсионный фонд Российской Федерации на обязательное пенсионное страхование, в Фонд социального страхования Российской Федерации на обязательное социальное страхование на случай временной нетрудоспособности и в связи с материнством, в Федеральный фонд обязательного медицинского страхования и территориальные фонды обязательного медицинского страхования на обязательное медицинское страхование, начисленные в установленном законодательством Российской Федерации порядке, за исключением перечисленных в статье 270 настоящего Кодекса;

2) расходы на сертификацию продукции и услуг, а также на декларирование соответствия с участием третьей стороны;

2.1) расходы по стандартизации с учетом положений пункта 5 настоящей статьи;

3) суммы комиссионных сборов и иных подобных расходов за выполненные сторонними организациями работы (предоставленные услуги);

4) суммы портовых и аэродромных сборов, расходы на услуги лоцмана и иные аналогичные расходы;

5) суммы выплаченных подъемных в пределах норм, установленных в соответствии с законодательством Российской Федерации;

6) расходы на обеспечение пожарной безопасности налогоплательщика в соответствии с законодательством Российской Федерации, расходы на содержание службы газоспасателей, расходы на услуги по охране имущества, обслуживанию охранно-пожарной сигнализации, расходы на приобретение услуг пожарной охраны и иных услуг охранной деятельности, в том числе услуг, оказываемых вневедомственной охраной при органах внутренних дел Российской Федерации в соответствии с законодательством Российской Федерации, а также расходы на содержание собственной службы безопасности по выполнению функций экономической защиты банковских и хозяйственных операций и сохранности материальных ценностей (за исключением расходов на экипировку, приобретение оружия и иных специальных средств защиты);

7) расходы на обеспечение нормальных условий труда и мер по технике безопасности, предусмотренных законодательством Российской Федерации, расходы на гражданскую оборону в соответствии с законодательством Российской Федерации, а также расходы на лечение профессиональных заболеваний работников, занятых на работах с вредными или тяжелыми условиями труда, расходы, связанные с содержанием помещений и инвентаря здравпунктов, находящихся непосредственно на территории организации;

8) расходы по набору работников, включая расходы на услуги специализированных организаций по подбору персонала;

9) расходы на оказание услуг по гарантийному ремонту и обслуживанию, включая отчисления в резерв на предстоящие расходы на гарантийный ремонт и гарантийное обслуживание (с учетом положений статьи 267 настоящего Кодекса);

10) арендные (лизинговые) платежи за арендуемое (принятое в лизинг) имущество (в том числе земельные участки), а также расходы на приобретение имущества, переданного в лизинг. В случае, если имущество, полученное по договору лизинга, учитывается у лизингополучателя, расходами, учитываемыми в соответствии с настоящим подпунктом, признаются:

у лизингополучателя - арендные (лизинговые) платежи за вычетом суммы амортизации по этому имуществу, начисленной в соответствии со статьями 259 - 259.2 настоящего Кодекса;

у лизингодателя - расходы на приобретение имущества, переданного в лизинг;

10.1) плата, вносимая концессионером концеденту в период использования (эксплуатации) объекта концессионного соглашения (концессионная плата);

11) расходы на содержание служебного транспорта (автомобильного, железнодорожного, воздушного и иных видов транспорта). Расходы на компенсацию за использование для служебных поездок личных легковых автомобилей и мотоциклов в пределах норм, установленных Правительством Российской Федерации;

12) расходы на командировки, в частности на:

• проезд работника к месту командировки и обратно к месту постоянной работы;

• наем жилого помещения. По этой статье расходов подлежат возмещению также расходы работника на оплату дополнительных услуг, оказываемых в гостиницах (за исключением расходов на обслуживание в барах и ресторанах, расходов на обслуживание в номере, расходов за пользование рекреационно-оздоровительными объектами);

• суточные или полевое довольствие;

• (в ред. Федеральных законов от 29.05.2002 N 57-ФЗ, от 22.07.2008 N 158-ФЗ)

• оформление и выдачу виз, паспортов, ваучеров, приглашений и иных аналогичных документов;

• консульские, аэродромные сборы, сборы за право въезда, прохода, транзита автомобильного и иного транспорта, за пользование морскими каналами, другими подобными сооружениями и иные аналогичные платежи и сборы;

12.1) расходы на доставку от места жительства (сбора) до места работы и обратно работников, занятых в организациях, которые осуществляют свою деятельность вахтовым способом или в полевых (экспедиционных) условиях. Указанные расходы должны быть предусмотрены коллективными договорами;

13) расходы на рацион питания экипажей морских, речных и воздушных судов в пределах норм, утвержденных Правительством Российской Федерации;

14) расходы на юридические и информационные услуги;

15) расходы на консультационные и иные аналогичные услуги;

16) плата государственному и (или) частному нотариусу за нотариальное оформление. При этом такие расходы принимаются в пределах тарифов, утвержденных в установленном порядке;

17) расходы на аудиторские услуги;

18) расходы на управление организацией или отдельными ее подразделениями, а также расходы на приобретение услуг по управлению организацией или ее отдельными подразделениями;

19) расходы на услуги по предоставлению работников (технического и управленческого персонала) сторонними организациями для участия в производственном процессе, управлении производством либо для выполнения иных функций, связанных с производством и (или) реализацией;

20) расходы на публикацию бухгалтерской (финансовой) отчетности, а также публикацию и иное раскрытие другой информации, если законодательством Российской Федерации на налогоплательщика возложена обязанность осуществлять их публикацию (раскрытие);

21) расходы, связанные с представлением форм и сведений государственного статистического наблюдения, если законодательством Российской Федерации на налогоплательщика возложена обязанность представлять эту информацию;

22) представительские расходы, связанные с официальным приемом и обслуживанием представителей других организаций, участвующих в переговорах в целях установления и поддержания сотрудничества, в порядке, предусмотренном пунктом 2 настоящей статьи;

23) расходы на обучение по основным и дополнительным профессиональным образовательным программам, профессиональную подготовку и переподготовку работников налогоплательщика в порядке, предусмотренном пунктом 3 настоящей статьи;

24) расходы на канцелярские товары;

25) расходы на почтовые, телефонные, телеграфные и другие подобные услуги, расходы на оплату услуг связи, вычислительных центров и банков, включая расходы на услуги факсимильной и спутниковой связи, электронной почты, а также информационных систем (СВИФТ, информационно-телекоммуникационная сеть "Интернет" и иные аналогичные системы);

26) расходы, связанные с приобретением права на использование программ для ЭВМ и баз данных по договорам с правообладателем (по лицензионным и сублицензионным соглашениям). К указанным расходам также относятся расходы на приобретение исключительных прав на программы для ЭВМ стоимостью менее суммы стоимости амортизируемого имущества, определенной пунктом 1 статьи 256 настоящего Кодекса;

27) расходы на текущее изучение (исследование) конъюнктуры рынка, сбор информации, непосредственно связанной с производством и реализацией товаров (работ, услуг);

28) расходы на рекламу производимых (приобретенных) и (или) реализуемых товаров (работ, услуг), деятельности налогоплательщика, товарного знака и знака обслуживания, включая участие в выставках и ярмарках, с учетом положений пункта 4 настоящей статьи;

29) взносы, вклады и иные обязательные платежи, уплачиваемые некоммерческим организациям, если уплата таких взносов, вкладов и иных обязательных платежей является условием для осуществления деятельности налогоплательщиками - плательщиками таких взносов, вкладов или иных обязательных платежей;

30) взносы, уплачиваемые международным организациям и организациям, предоставляющим платежные системы и электронные системы передачи информации, если уплата таких взносов является обязательным условием для осуществления деятельности налогоплательщиками - плательщиками таких взносов или является условием предоставления международной организацией услуг, необходимых для ведения налогоплательщиком - плательщиком таких взносов указанной деятельности;

31) расходы, связанные с оплатой услуг сторонним организациям по содержанию и реализации в установленном законодательством Российской Федерации порядке предметов залога и заклада за время нахождения указанных предметов у залогодержателя после передачи залогодателем;

32) расходы на содержание вахтовых и временных поселков, включая все объекты жилищно-коммунального и социально-бытового назначения, подсобных хозяйств и иных аналогичных служб, в организациях, осуществляющих свою деятельность вахтовым способом или работающих в полевых (экспедиционных) условиях. Указанные расходы для целей налогообложения признаются в пределах нормативов на содержание аналогичных объектов и служб, утвержденных органами местного самоуправления по месту деятельности налогоплательщика. Если такие нормативы органами местного самоуправления не утверждены, налогоплательщик вправе применять порядок определения расходов на содержание этих объектов, действующий для аналогичных объектов, находящихся на данной территории и подведомственных указанным органам;

33) отчисления предприятий и организаций, эксплуатирующих особо радиационно опасные и ядерно опасные производства и объекты, для формирования резервов, предназначенных для обеспечения безопасности указанных производств и объектов на всех стадиях их жизненного цикла и развития в соответствии с законодательством Российской Федерации об использовании атомной энергии и в порядке, установленном Правительством Российской Федерации;

34) расходы на подготовку и освоение новых производств, цехов и агрегатов;

35) расходы, связанные с внедрением технологий производства, а также методов организации производства и управления;

36) расходы на услуги по ведению бухгалтерского учета, оказываемые сторонними организациями или индивидуальными предпринимателями;

37) периодические (текущие) платежи за пользование правами на результаты интеллектуальной деятельности и средствами индивидуализации (в частности, правами, возникающими из патентов на изобретения, промышленные образцы и другие виды интеллектуальной собственности);

38) расходы, осуществленные налогоплательщиком-организацией, использующей труд инвалидов, в виде средств, направленных на цели, обеспечивающие социальную защиту инвалидов, если от общего числа работников такого налогоплательщика инвалиды составляют не менее 50 процентов и доля расходов на оплату труда инвалидов в расходах на оплату труда составляет не менее 25 процентов.

39) расходы налогоплательщиков - общественных организаций инвалидов, а также налогоплательщиков-учреждений, единственными собственниками имущества которых являются общественные организации инвалидов, в виде средств, направленных на осуществление деятельности указанных общественных организаций инвалидов и на цели, указанные в подпункте 38 настоящего пункта.

39.1) расходы налогоплательщиков-организаций, уставный (складочный) капитал которых состоит полностью из вклада религиозных организаций, в виде сумм прибыли, полученной от реализации религиозной литературы и предметов религиозного назначения, при условии перечисления этих сумм на осуществление уставной деятельности указанных религиозных организаций;

39.2) расходы на формирование в порядке, установленном статьей 267.1 настоящего Кодекса, резервов предстоящих расходов в целях социальной защиты инвалидов, предусмотренных подпунктом 38 настоящего пункта, которые осуществлены налогоплательщиком - общественной организацией инвалидов, а также налогоплательщиком - организацией, использующей труд инвалидов, если от общего числа работников такого налогоплательщика инвалиды составляют не менее 50 процентов и доля расходов на оплату труда инвалидов в расходах на оплату труда составляет не менее 25 процентов;

39.3) расходы на формирование в порядке, установленном статьей 267.2 настоящего Кодекса, резервов предстоящих расходов на научные исследования и (или) опытно-конструкторские разработки;

40) платежи за регистрацию прав на недвижимое имущество и землю, сделок с указанными объектами, платежи за предоставление информации о зарегистрированных правах, оплата услуг уполномоченных органов и специализированных организаций по оценке имущества, изготовлению документов кадастрового и технического учета (инвентаризации) объектов недвижимости;

41) расходы по договорам гражданско-правового характера (включая договоры подряда), заключенным с индивидуальными предпринимателями, не состоящими в штате организации;

42) расходы налогоплательщиков - сельскохозяйственных организаций на питание работников, занятых на сельскохозяйственных работах;

43) расходы на замену бракованных, утративших товарный вид в процессе перевозки и (или) реализации и недостающих экземпляров периодических печатных изданий в упаковках, но не более 7 процентов стоимости тиража соответствующего номера периодического печатного издания;

44) потери в виде стоимости бракованной, утратившей товарный вид, а также не реализованной в пределах сроков, указанных в настоящем подпункте (морально устаревшей) продукции средств массовой информации и книжной продукции, списываемой налогоплательщиками, осуществляющими производство и выпуск продукции средств массовой информации и книжной продукции, в пределах не более 10 процентов стоимости тиража соответствующего номера периодического печатного издания или соответствующего тиража книжной продукции, а также расходы на списание и утилизацию бракованной, утратившей товарный вид и нереализованной продукции средств массовой информации и книжной продукции.

Расходом признается стоимость продукции средств массовой информации и книжной продукции, не реализованной в течение следующих сроков:

• для периодических печатных изданий - в пределах срока до выхода следующего номера соответствующего периодического печатного издания;

• для книг и иных непериодических печатных изданий - в пределах 24 месяцев после выхода их в свет;

• для календарей (независимо от их вида) - до 1 апреля года, к которому они относятся;

45) взносы по обязательному социальному страхованию от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний, производимые в соответствии с законодательством Российской Федерации;

46) отчисления налогоплательщиков, осуществляемые на обеспечение предусмотренной законодательством Российской Федерации надзорной деятельности специализированных учреждений в целях осуществления контроля за соблюдением такими налогоплательщиками соответствующих требований и условий, а также отчисления налогоплательщиков в резервы, создаваемые в соответствии с законодательством Российской Федерации, регулирующим деятельность в области связи;

47) потери от брака;

48) расходы, связанные с содержанием помещений объектов общественного питания, обслуживающих трудовые коллективы (включая суммы начисленной амортизации, расходы на проведение ремонта помещений, расходы на освещение, отопление, водоснабжение, электроснабжение, а также на топливо для приготовления пищи), если подобные расходы не учитываются в соответствии со статьей 275.1 настоящего Кодекса;

48.1) расходы работодателя по выплате в соответствии с законодательством Российской Федерации пособия по временной нетрудоспособности (за исключением несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний) за дни временной нетрудоспособности работника, которые оплачиваются за счет средств работодателя и число которых установлено Федеральным законом от 29 декабря 2006 года N 255-ФЗ "Об обязательном социальном страховании на случай временной нетрудоспособности и в связи с материнством", в части, не покрытой страховыми выплатами, произведенными работникам страховыми организациями, имеющими лицензии, выданные в соответствии с законодательством Российской Федерации на осуществление соответствующего вида деятельности, по договорам с работодателями в пользу работников на случай их временной нетрудоспособности (за исключением несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний) за дни временной нетрудоспособности, которые оплачиваются за счет средств работодателя и число которых установлено Федеральным законом от 29 декабря 2006 года N 255-ФЗ "Об обязательном социальном страховании на случай временной нетрудоспособности и в связи с материнством";

48.2) платежи (взносы) работодателей по договорам добровольного личного страхования, заключенным со страховыми организациями, имеющими лицензии, выданные в соответствии с законодательством Российской Федерации на осуществление соответствующего вида деятельности, в пользу работников на случай их временной нетрудоспособности (за исключением несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний) за дни временной нетрудоспособности, которые оплачиваются за счет средств работодателя и число которых установлено Федеральным законом от 29 декабря 2006 года N 255-ФЗ "Об обязательном социальном страховании на случай временной нетрудоспособности и в связи с материнством". Указанные платежи (взносы) включаются в состав расходов, если сумма страховой выплаты по таким договорам не превышает определяемого в соответствии с законодательством Российской Федерации размера пособия по временной нетрудоспособности (за исключением несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний) за дни временной нетрудоспособности работника, которые оплачиваются за счет средств работодателя и число которых установлено Федеральным законом от 29 декабря 2006 года N 255-ФЗ "Об обязательном социальном страховании на случай временной нетрудоспособности и в связи с материнством". При этом совокупная сумма этих платежей (взносов) работодателей и взносов, указанных в абзаце десятом пункта 16 части второй статьи 255 настоящего Кодекса, включается в состав расходов в размере, не превышающем 3 процентов суммы расходов на оплату труда;

48.3) расходы налогоплательщиков, связанные с безвозмездным предоставлением эфирного времени и (или) печатной площади в соответствии с законодательством Российской Федерации о выборах и референдумах;

48.4) расходы налогоплательщиков, связанные с безвозмездным оказанием услуг по изготовлению и (или) распространению социальной рекламы в соответствии с законодательством Российской Федерации о рекламе. Указанные в настоящем подпункте расходы признаются для целей налогообложения при условии соблюдения требований к социальной рекламе, установленных подпунктом 32 пункта 3 статьи 149 настоящего Кодекса;

49) другие расходы, связанные с производством и (или) реализацией.

Смета общецеховых расходов включает в себя ряд статей, наименования которых и порядок расчета следующий:

• Содержание аппарата управления цеха. Эта статья включает в себя основную и дополнительную з/пл работников аппарата управления цеха, отчисления на социальные нужды, командировочные расходы, а также материально-техническое и транспортное обеспечение работников аппарата управления цеха.

• З/пл прочего цехового персонала – это з/пл завхоза, кладовщиков, контролеров.

• Амортизация зданий, сооружений, оборудования и инвентаря цеховой принадлежности.

• Ремонт зданий, сооружений, оборудования и инвентаря цеховой принадлежности.

• Содержание зданий, сооружений, оборудования и инвентаря цеховой принадлежности.

• Расходы на испытания, опыты, исследования.

• Расходы на изобретательство и рационализаторство.

• Расходы на охрану труда.

• Улучшение качества продукции.

• Прочие цеховые расходы (арендная плата, амортизация нематериальных активов).

Распределяются общецеховые расходы, чаще всего, пропорционально основной з/пл производственных рабочих. Однако, если в цехе выпускаются изделия с различной степенью механизации производственных процессов, То распределение этих расходов производится пропорционально сумме основной з/пл и РСЭО.

К непроизводственным расходамотносятся потери от порчи мат. ценностейпри хранении их в цехах, потери от недоиспользованиядеталей, узлов и технологической оснастки от недостачи материальных ценностей и незавершенного производства. Эта часть общепроизводственных расходов не планируется, но учитывается приопределении фактической себестоимости продукции.

«Маркетинг»

Концепции управления маркетингом.

Существует пять концепций:

1. Совершенствования производства;

2. Совершенствования товара;

3. Интенсификации коммерческих усилий;

4. Чистого маркетинга;

5. Социально-этического маркетинга.

Концепция совершенствования производства (30-40 гг.) утверждает, что потребители будут благожелательны к товарам, которые широко распространены и доступны по цене, следовательно, руководство должно сосредоточить свои усилия на совершенствовании производства и повышении эффективности системы распределения.

Условия применения концепции:

• спрос должен превышать предложение (d>s);

• существует необходимость в понижении себестоимости продукции.

Концепция совершенствования товара утверждает, что потребители будут благосклонны к товарам, которые обладают наивысшим качеством, лучшими эксплуатационными свойствами и характеристиками, следовательно, организация должна сосредоточить свою энергию на постоянном совершенствовании товара.

Концепция интенсификации коммерческих усилий (50-е гг.) утверждает, что потребители не будут покупать товары организации в достаточных количествах, если она не предпримет значительных усилий в сфере сбыта и стимулирования (производитель стал задумываться о психологическом воздействии на покупателей). Используется к товарам пассивного спроса (товары, о которых человек не задумывается).

Концепция чистого маркетинга (новая философия бизнеса) утверждает, что залогом достижения целей организации является определение нужд и потребностей целевых рынков и обеспечение желаемой удовлетворённости более эффективными и продуктивными, чем у конкурентов, способами.

Отличия интенсификации коммерческих усилий и чистого маркетинга.

Концепция социально-этического маркетинга утверждает, что задачей организации является установление нужд, потребностей и интересов целевых рынков, и обеспечение желаемой удовлетворённости более эффективными и продуктивными, чем у конкурентов способами с одновременным сохранением и укреплением благополучия потребителей и общества в целом.

Существует так называемый треугольник целей:

"Теория организации"

Основной закон организации – закон синергии – заключается в том, что сумма свойств (потенциалов, энергии, качеств) организованного целого превышает «арифметическую» сумму свойств, имеющихся у каждого из вошедших в состав целого элементов в отдельности.

Важнейшая особенность системы – наличие качеств, не сводимых к сумме качеств составляющих ее элементов. Даже если система относительно невелика, то и ее рациональность выражается в том, насколько больше может выиграть коалиция в целом по сравнению с тем, что может получить каждый ее участник, действуя в одиночку.

Эффект синергии зависит не столько от числа и качественного состава образующих элементов, сколько от способа их соединения, механизмов осуществления внутрисистемных связей. Чем разнообразнее эти связи, тем больше и количество способов взаимодействия между элементами организации, тем выше организационный потенциал системы как целостного образования.

Необходимым условием существования организационного целого является наличие связей между отдельными составляющими ее частями, которые неоднородны и противоречивы. Неоднородность и противоречивость целого – основа функционирования и развития целостной системы.

В социальных организациях связи между элементами выступают в следующих формах:

• административные связи, принадлежности и подчиненности, на основе которых формируется иерархия в организации;

• технологические связи, диктуемые производственной необходимостью;

• хозяйственные связи, побуждаемые экономическими интересами;

• социально-психологические, профессионального, делового и межличностного общения.

Свойством, объясняющим, почему люди объединяются в организации, является прирост дополнительной энергии, превышающий сумму индивидуальных усилий их участников. Но не всегда полезный результат общего усилия, приходящийся на одного из членов группы, действующих совместно, бывает больше, чем результат такого же усилия, приходящегося на каждого из них, если бы они действовали в одиночку.

Совместные действия группы людей как необходимое условие получения организационного эффекта не являются исчерпывающим условием. Чтобы этот эффект был достигнут, необходимо, чтобы совместное усилие было синхронизировано, чтобы не только цели, но и направления деятельности были согласованы.

Введение в организации простейших форм расчленения общей работы, распределение участников по отношению друг к другу в последовательную зависимость еще более усиливает совокупный эффект.

Новый уровень возрастания эффекта синергии дает разделение труда по специальностям, по операциям и т.д.

Операции отделяются одна от другой, располагаются в пространстве одна рядом с другой, каждая из них поручается отдельному работнику, и все они одновременно выполняются кооперирующимися между собой работниками. Специализация позволяет значительно повысить производительность труда коллектива работников за счет роста индивидуальных возможностей, накопления опыта, умения, а также применения на различных операциях специализированного инструмента.

Таким образом, тайна синергетического эффекта коренится в принципах объединения индивидуальных и групповых усилий: единства цели, разделения труда, согласованности и т.д.

Развитие свойственно любой открытой динамической системе. Различают две формы развития: эволюционную и революци­онную. При эволюционной — развитие можно охарактеризовать как процесс постепенного, непрерывного количественного изменения, подготавливающий качественные изменения; революционная форма характеризуется скачкообразным переходом от одного качественного состояния к другому, от старого — к новому.

Разработка этого баланса осуществляется в два этапа:

Обычно, когда говорят о развитии, предполагают прогрессивное раз­витие, при котором качественные изменения системы, организации положительны. Это состояние объективно может быть более совер­шенным или казаться таковым по критерию новизны. Развитие ас­социируется с прогрессом, потому что такова (или кажется таковой) универсальная тенденция эволюции природы и общества. И именно в этом смысле можно говорить о развитии как о переходе от простого к сложному, от низшего к высшему. Однако не все так гладко, когда речь идет не об эволюции в биологическом понимании, не о филогенезе, а об индивидуальном развитии, об онтогенезе организации как системы, особенно человеческой организации.

Развитие бывает не только прогрессивным, но и регрессивным, когда происходит деградация, переход от высшего к низшему, менее совершенному. Рассматривая выше жизненный цикл организации, мы убедились, что этапы ЖЗО включают в себя как прогрессивное (создание, рост, зрелость), так и регрессивное (упадок, ликвидация) развитие. И прогресс, и регресс содержат свои противоположности: при быстром прогрессе можно «зарваться» — потерять устойчивость и осторожность; при регрессе можно избавиться от груза отмерших частей организации. В данном случае развитие выступает наиболее ярко именно как проявление диалектического закона единства и борьбы противоположностей. Любая организация постоянно находится между стремлением к прогрессу и регрессивными остановками и отступлениями, вызванными внутренними и внешними деструктивными помехами, между постоянно идущей работой по организации и дезорганизующими обстоятельствами и рутиной. Развитие происходит через неустойчивость, изменчивость, бифуркации. Нестабильность способствует отбору лучшего. Сам процесс организации — это развитие и самый главный импульс развития. Статичная организация возможна лишь как плохая модель. Одним словом, любая организация (компания, фирма, министерство, государство) находится в процессе постоянного изменения — развития, и цель этого развития — оптимальная самореализация.

Закон развития: каждая организация в процессе своего развития стремится к оптимальной самореализации как целого, так и составных своих элементов на основе их активности и динамического равновесия.

К оптимальной самореализации стремится любая организация, от таких солидных фирм, как «Сони», «Рокфеллер-бэнк», «Дженерал моторс» или «Митцубиси», до таких организаций, как боливийская наркоимперия, пирамиды Мавроди и «Властилины» или шайка наперсточников.

Развитие организации определяется не только ее потенциалом, но и совокупностью внешних факторов: жизнь деревьев, тигров и китов в зонах активной хозяйственной деятельности человека; судьба фирмы в обстановке лихорадящей экономики (прыгают валютные кур­сы, кредитные и налоговые ставки, «законы для организаций» меняются каждый месяц); жизнь людей во время войны, революции, природных катастроф и репрессий; строительство хранилища ядерных отходов на острове Симушир у подножья вулкана Прево — все это явления одного порядка, когда из-за большой изменчивости внешних условий и высоких значений риска трудно рассчитывать на спокойный и устойчивый жизненный цикл или на поступательное развитие.

Не всякую последовательность изменений можно назвать развитием. Особенно, если в этих изменениях невозможно усмотреть за­кономерность, цикличность. Само по себе течение времени не являет­ся организующим началом. Вместе с тем, при исследовании процессов развития организации необходимо учитывать фактор времени и «тактовую частоту» качественных изменений в ходе развития, этапы жизненного цикла организации. Индивидуальная жизнь бактериальной клетки (это ведь тоже организация!) может продолжаться 20 минут. Весь цикл индивидуального развития у некоторых насекомых — от начала развития яйца до созревания, откладывания яиц и смерти — занимает несколько часов. Человек может прожить 100 лет и пережить десятки организаций, с которыми ему приходилось соприкасаться, и оказаться представителем третьего поколения владельцев очень респектабельной и живучей 100-летней компании. Современный темп сменяемости технологий в мировом производстве имеет в среднем 8—9-летний период, он значительно опережает сменяемость поколении, чем и доводит очередное поколение до футурошока. Если речь идет о таких организациях, как государство, этнос или биосфера, то приходится оперировать уже историческими масшта­бами времени.

Закон развития реализуется через совокупность принципов. Основные из них:

1. Принцип динамического равновесия выступает как обязательное условие функционирования организации. Он требует: а) оптимального соотношения между элементами системы, а также между целым и ее частями; б) оптимального соответствия между устойчивостью и изменчивостью, самоорганизацией и беспорядком; в) оптимального соотно­шения системы с внешней средой.

2. Принцип преимущественного развития. Организационные системы стремятся обеспечить оптимальное развитие посредством пере­ключения материальных ресурсов с менее важных на более важные и перспективные направления. При недостатке материальных ресурсов в организации, как в природе или в голодающем организме, средства переключаются на обеспечение наиболее важных направлений и сфер деятельности.

3. Принцип сменяемости. Согласно этому принципу развитие материальных систем осуществляется не непосредственно и прямо, а посредством смены их составных элементов. Как индивидуальное развитие организма может происходить только на фоне постоянного химического состава вещества клеток, клеточного состава организма, а развитие экологического сообщества возможно лишь благодаря репродуктивной сменяемости состава входящих в нее популяций, так и кажущийся процесс случайных преобразований в организации нахо­дится в рамках принципа сменяемости. На рынке один товар сменяет другой не только по причине своего преимущества, но и в соответствии с этапом развития всей системы.

4. Принцип разумного консерватизма или инерции. Изменение потенциала системы, способствующего развитию, происходит с некоторым запаздыванием, обусловленным темпом смены ресурсов или технологий.

5. Принцип адаптации (эластичности). Каждая система-организация стремится сгладить последствия внутренних и внешних возмущающих воздействий. Здесь, по существу, речь идет о гомеостазе системы (относительном постоянстве ее существенных параметров, от которых зависит благоприятное развитие) и о характере гомеостатических (восстанавливающих гомеостаз) реакций. Реакция системы на возмущаю­щие воздействия вызывает функциональное напряжение — стресс. Высокая эластичность гомеостатических реакций означает их антистрессовый, адаптивный характер.

6. Принцип стабилизации. Стремление к стабилизации (максималь­ному продлению) наиболее эффективных этапов жизненного цикла — этот принцип реализуется совместно со всеми вышеперечисленными принципами.

Знание основных законов и принципов развития организации, безусловно, способствует ее успеху. Образец относительно устойчивого развития дает эволюция природы, но не человеческое общество и его институты. Экспоненциальный количественный рост, пе­ремежаемый спадами, революциями и войнами, — это наихудшая из качественных характеристик развития общества.

В контексте всего, что сегодня известно о реальном состоянии системы «человек — биосфера», провозглашенный лозунг устойчивого развития мира звучит как наивно-оптимистическая надежда. Эта концепция пытается примирить непримиримое: сохранить природу в рамках цивилизации, уничтожающей природу. Это невозможно.

А.А. Богданов отмечал, что прогресс всегда больше регресса, что математическое равенство противоположностей в статике превра­щается в тектологическое неравенство в процессе развития. А.А. Богданов пишет: «Всякий процесс, идущий в сторону организации, увеличивает дальнейшие организационные возможности; идущий в сторону дезорганизации, напротив, уменьшает дальнейшие дезорганизационные возможности. Если 100-миллионное население страны в год благодаря перевесу рождений над смертностью умножилось на 1 000 000, то при тех же условиях оно в следующий год возрастет на 1 010 000, а в последующий затем — на 1 020 100. Если в другой стране создался такой же точно перевес смертности, то во второй год при неизменных прочих условиях население уменьшится не на мил­лион, а на 990 000, в третий — на 980 100 и т.д. Одна прогрессия -растущих, другая — убывающих величин. Это можно сравнить с нисходящей и восходящей геометрическими прогрессиями. Первая име­ет ограниченную сумму, т.е. исчерпывается конечной величиной; сумма второй бесконечна, т.е. принципиально она не исчерпывается вовсе... Это тектологическое неравенство математически равных: прогресс больше регресса, когда величина их одна и та же».

Закон самосохранения

Одно из многочисленных определений жизни звучит так: живой может быть названа динамическая система (читаем: организация), которая активно воспринимает и перерабатывает информацию с целью самосохранения. Повторим: активная информация — это совокупность сигналов, организованных так, что они содержат некоторое сообщение. Информация возникает в результате взаимодействия потока энергии с материализованной программой. Программы могут созда­вать только живые организмы (от последовательности нуклеотидов в РНК вируса до Программы ООН «Повестка дня на XXI век»).

Согласно концепции глобального эволюционизма способность систем к самосохранению возникла еще в добиологической природе Земли на основе взаимодействия изменчивости, устойчивости и отбора ав­токаталитических молекулярных структур в потоке солнечной энергии.

С появлением живых организмов эта способность сформировала самый главный жизненный инстинкт — инстинкт самосохранения, который с самого начала приобрел мощный арсенал приспособлении, с помощью которых достигалась поразительная живучесть, жизнестойкость организмов — и индивидуальная, и видовая — посредством размножения. Способность к регенерации, вегетативное размножение, способность к адаптации, к симбиозу и др. во многом определили устойчивость жизни и прогрессивную эволюцию. Наиболее важным из этих приспособлении стал гомеостаз — способность организма (организации) поддерживать существенные параметры своего состояния — потоки вещества, энергии и информации — на оптимальном уровне при возмущающих воздействиях окружающей среды. Понятие гомеостаза может быть распространено на любую организованную систему. Механизмы гомеостаза включают в себя контуры регуляции всех основных процессов организации. К ним применимы все основные положения теории управления сложными системами, к ним подключаются воля и деятельность членов организации, направленные на самосохранение.

Закон самосохранения: каждая организованная динамическая система обычно противостоит внутренним и внешним разрушающим воздействиям, используя для этого значительную часть своего потенциала.

Слово «обычно» подразумевает возможность исключений из правила. Самоубийства, разводы и самоликвидации организаций — не такие уж редкие события. Кстати, именно этим организации людей — носителей надынстинктивного разума — принципиально отличаются от организаций животных, где доведенный до совершенства инстинкт индивидуального и видового самосохранения исключает подобное поведение, противоречащее интересам вида.

Для стабильности организации очень важны правильная организационная стратегия и тактика. При низком уровне самосохранения необходимо обдумать ситуацию и применить ряд организационных мер. Они могут касаться изменения стратегии поведения фирмы на рынке, формы управления, изменения численности персонала и структуры кадров. Организация может войти в более крупную компанию, может стать лидером в одном выбранном направлении и отбросить те направления деятельности, которые тянут ее вниз. На потенциал самосохранения влияют ошибки руководства, внешние и внутренние форс-мажорные обстоятельства, отсутствие специалистов в нужное время в нужном месте, а также своевременное страхование.

Самосохранение — это частный случай, точнее, составная часть устойчивости и надежности системы-организации.

Устойчивость организации зависит от внешней и внутренней сред, характера ее деятельности, наличия ресурсов, качества управления и т.п. Как одно из условий стабильности, самосохранение базируется в основном на внутренних факторах и обусловлено действием двух противоположных организационных факторов — консерватизма и развития: консерватизм приводит к застою; ускоренное, не обеспеченное достаточными ресурсами развитие может обеспечить только временный успех.

Уровень самосохранения рассчитать довольно просто, если всем факторам самосохранения и устойчивости приписать количественные значения. Между тем такие важные факторы, как сплоченность коллектива, деловая атмосфера, изворотливость руково­дителя и наличие в фирме хорошей столовой, трудно поддаются скалярной оценке.

Изучение факторов устойчивости и самосохранения природных систем (отдельных организмов — растений, животных, сельскохозяйственных растений и разводимых животных, организма человека, популяций и сообществ разных организмов, биосферы в целом) требовало и требует очень больших научных усилий. Несколько проще оценивать факторы стабильности организаций людей, так как здесь все функциональные связи (кроме сложных психологических факторов) на виду и они относительно легко поддаются документированию и моделированию.

Некоторые факторы самосохранения и устойчивости организации сопоставлены в таблице:

Для определения, на каком уровне самосохранения находится организация, используют систему показателей эффективности: рентабельность, коэффициент текущей ликвидности, коэффициент срочной ликвидности и другие показатели. Например, в качестве созидательного параметра можно использовать доход, в качестве разрушительного — долги, налоги и штрафы.

Умелое оперативное руководство как важнейший фактор самосохранения организации, как правило, связывают с уровнем экономиче­ских знаний руководителя. Грамотный менеджер для оценки уровней созидательных и разрушительных потенциалов самосохранения использует систему показателей эффективности: уровень общей рентабельности, уровень рентабельности по отношению к себестоимости, уровень рентабельности по отношению к численности персонала, уровень рентабельности по отношению к объему производства, производительность, норму затрат на рубль выпускаемой продукции и другие удельные показатели эффективности производства товаров или услуг.

Своевременное отслеживание взаимосвязей между затратами и результатами с помощью приведенных в схеме показателей поможет руководителю вовремя обнаружить сбои в организационно-экономическом процессе и принять меры.

«Менеджмент» и «Стратегический менеджмент»

Внутренняя организация, в отличие от внешней, вбирает в себя то, что находится непосредственно внутри организации, а не за ее пределами. Понятие внутренней среды организации можно определить следующим образом: внутренняя среда организации – основные составляющие компоненты организации, которые оказывают непосредственное влияние на ее функционирование.

Также принято на практике внутреннюю среду организации рассматривать по следующим направлениям:

1. Производство:

- объем, структура, темпы производства;

- номенклатура продукции предприятия;

- обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования, система контроля запасов;

- наличный парк оборудования и степень его использования, резервные мощности, техническая эффективность мощностей;

- местонахождение производства и наличие инфраструктуры;

- экология производства;

- контроль качества, издержки и качество технологий;

- патенты, торговые марки и т.п.

2. Персонал:

- структура, потенциал, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников.

3. Организация управления:

- организационная структура, система управления;

- уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы высшего руководства;

- фирменная культура;

- престиж и имидж организации;

- организация системы коммуникаций.

4. Маркетинг:

- товары, произведенные фирмой, доля на рынке;

- возможность собирать необходимую информацию о рынках;

- каналы распределения и сбыта;

- маркетинговый бюджет и его исполнение;

- маркетинговые планы и программы;

- нововведения;

- имидж, репутация и качество товаров;

- стимулирование сбыта, реклама, ценообразование.

5. Финансы и учет:

- финансовая устойчивость и платежеспособность;

- прибыльность и рентабельность (по товарам, регионам, каналам сбыта, посредникам);

- собственные и заемные средства и их соотношение;

- эффективная система учета, в том числе учета издержек, формирования бюджета, планирования прибыли.

Внешняя среда — это набор реально существующих явлений и процессов, прямо или косвенно влияющих на деятельность организации, на уровень неопределенностей и рисков при разработке и реализации управленческих решений. Внешняя среда для организации состоит из двух колец окружения: ближнего и дальнего. К ближнему относятся те элементы, отношения с которыми регламентируютсядвусторонними договорами, отношениями: клиенты (прямые, косвенные, постоянные), контролирующие организации (инспекции, фонды, комиссии), партнеру по бизнесу (заемщики, кредиторы, поставщики, потребители), финансово-кредитные учреждения (банки, фонды, компании), заинтересованные внешние физические лица (семьи работников, пенсионеры, держатели акций), конкуренты (добросовестные, агрессивные или выжидающие), общественность (партии, объединения, союзы, общества), законодательная база.

К дальнему окружению относятся те элементы, которые находятся вне сферы деятельности организации и ее непосредственного влияния: системы ценностей и их приоритеты в обществе (материальные, духовные, общественно-политические); политическая обстановка в стране и в мире, экономическая обстановка в стране, регионе, городе, отрасли; налоговая система государства; институциональная структура государства; социальная и экологическая ответственность, природные катаклизмы; народные волнения; криминал.

Миссия организации – выражение ее философии и смысла существования. Миссия обычно декларирует статус предприятия, принципы его работы, намерения руководств, устремлена в будущее и не должна зависеть от текущего состояния организации. Миссия формируется высшим руководством организации, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации. Миссия каждой компании определяется пятью элементами: история, существующие предпочтения владельцев и управляющих, рыночная среда, ресурсы, определенные деловые способности и возможности.

Конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее Целей – отдельных характеристик организации, на достижение которых направлена ее деятельность. Существует два типа: долгосрочные и краткосрочные. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в вопросах достижения. Если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.

Принципы стратегического планирования

В теории планирования выделяют следующие принципы планирования: (по А. Файолю): единства, непрерывности, гибкости, точности и принцип участия.

Принцип единства планов предусматривает разработку сводного плана предприятия, где учитывается взаимодействие всех подразделений предприятия на горизонтальном и вертикальном уровне.

Принцип непрерывности планов заключается в прямом смысле в непрерывности планирования для того, чтобы не было остановки или перерывов в производственной деятельности. Это предполагает, что на смену одному плану приходит другой. Кроме того, непрерывность планирования означает переход от стратегических планов к тактическим, от тактических – к оперативно-производственным.

Принцип гибкости предполагает возможность корректировки установленных планов. Как правило, в плане закладываются небольшие резервы, своеобразные "подушки безопасности". При этом необходимо помнить, что неоправданно большие резервы сказываются на результатах планирования.

Принцип точностипланов означает, что план должен составляться с такой точностью, которую желает достичь само предприятие с учетом своего финансового положения. Качество планов во многом зависит от профессионализма экономистов, менеджеров, от общей системы организации производства, труда и управления

Принцип участия, или партисипативного планирования, прежде всего означает прямую вовлеченность в процесс планирования всех тех, кого оно непосредственно касается. Важнейшим продуктом планирования являются не столько планы как определенный вид документа, а сам процесс. Именно благодаря участию в планировании члены коллектива могут развивать себя. Помимо этого, участие в планировании позволяет зримее ощутить основные проблемы, стоящие перед предприятием. Понять цели и эффективнее участвовать в их достижении. «Лучше планировать для себя, неважно, насколько плохо, чем быть планируемым другими – неважно, насколько хорошо», – утверждает Рассел Акофф.

Помимо вышеназванных принципов, широкую известность при планировании имеют общеэкономические принципы: системность, оптимальность, эффективность, сбалансированность, комплексность, конкретность, объективность, риск, динамичность и т.д.

Функции менеджмента, их классификация

Краткое содержание каждой из общих функций менеджмента:

1. ПЛАНИРОВАНИЕ – это функция «номер один», она касается целей организации и их достижения. Отвечает на вопросы: где мы находимся? Куда хотим идти? Как это сделать?

2. ОРГАНИЗАЦИЯ – это структура подразделений, делегирование полномочий и обязанностей, регламентация взаимоотношений, использование ресурсов.

3. МОТИВАЦИЯ – это приведение планов в действие, мобилизуя людей, побуждая их к работе.

4. КОНТРОЛЬ – это проверка людей и их работы для обеспечения выполнения плана. В процессе контроля можно получить ответы на следующие вопросы: чему мы научились? Что в следующий раз следует делать иначе? В чем причина отклонений от намеченного? Какое воздействие оказал контроль на принятие решений.

Планирование (стратегическое) – это одна из важнейших функций управления, обеспечивающая основу всех управленческих функций. Другие функции: организация, мотивация и контроль ориентированы на выполнение стратегических планов.

Наиболее существенным при планировании является выбор цели организации. Для того чтобы цели способствовали эффективной деятельности организации, они должны соответствовать ряду требовании, быть конкретными и измеримыми.

Началом выполнения функции планирования является постановка целей. Она включает следующие этапы:

1. Выбор цели;

2. Определение исходных предпосылок для предстоящего принятия решений;

3. Поиск и определение альтернатив для принятия решений;

4. Выбор наилучшей альтернативы среди имеющихся;

5. Исполнение плана.

При выполнении функции планирования, как правило, принимаются эффективные решения. В основе принятия таких решений лежит действие двух факторов:

а) Выбор наилучшей альтернативы;

б) Учет возможностей исполнителей принимаемого решения;

Этими факторами определяется качество решения. Эффективное решение может быть выражено условно формулой:

Эффективность решения = Качество решения x Принятие его исполнителями.

Планирование исключает выполнение незапланированных действий, поскольку они могут быть неадекватны поставленной цели.

При осуществлении функции планирования учитываются следующие требования:

1. Устранить отрицательный эффект неопределенности и измерения;

2. Сосредоточить внимание на основных задачах этого этапа;

3. Составить бюджеты;

4. Облегчить контрольную функцию управления.

При выполнении функции планирования реализуется принцип принятия обязательств, который рассматривается с учетом гибкости самого планирования для уменьшения риска потерь (финансовых, материальных.)

Остановимся на некоторых характерных признаках, проблемах, связанных с планированием.

Во-первых, планирование всегда опирается на данные прошлого и настоящего, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в будущем. Поэтому его надежность зависит от точности фактических показателей прошлого. Для этого служат разного рода отчеты (производственные, статистические.), при этом самыми достоверными из них являются бухгалтерские отчеты.

Во-вторых, планирование следует начинать от так называемых «узких» мест, таких сфер, в которых возможность влияния на развитие дел более ограничена. Чаще всего это сфера финансов и сбыта.

В–третьих, из-за недостаточной опорной информации приходится вводить так называемые резервы («коэффициенты безопасности»), что может привести к неточности, частым корректировкам.

В-четвертых, качество планирования во все большей степени зависит от компетенции сотрудников, их глубоких знаний и интуиции. Планирование – это выражение воли руководителей, менеджеров.

В-пятых, системы планов снижают риски, но не являются гарантией достижения цели. Необходимо помнить, что строгое планирование душит новые идеи, так как не может дать вдохновения, подсказывающего следующий шаг.

2.2 Функция организации

А. Файоль говорил об организации как об одной из функций управления: «Организовать предприятие – значит снабдить его всем тем, что необходимо для его функционирования: сырьем, оборудованием, деньгами, персоналом».

Исходными предпосылками выполнения функции организации являются следующие факторы:

а) Учет руководителем своих возможностей (потенциальных и реальных), а также имеющихся резервов (материальных, людских);

б) Учет возможностей своих исполнителей;

в) Правильная расстановка персонала.

Смыслом организационной работы менеджера является установление и поддержание определенного порядка в деятельности. Организация в сфере управления – это работа с персоналом, создание организационных систем, маркетинговая, информационная и экономическая деятельность коллектива. Деятельность по координации работы других людей составляет сущность управления. Для того чтобы организация могла выполнить свои цели, ее задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. По этой причине управление является важнейшей деятельностью в организации.

Общее для всех организаций – это то, что они нуждаются в управлении. Большинство организаций имеют горизонтальное разделение труда. Классический пример которого: производство, финансы и маркетинг. Это основные виды деятельности, которые необходимы для успешной работы организации представлены в приложение Г, схема 3 действий менеджера по выполнению функций организации.

2.3 Функция мотивации

 В жизни поведение человека всегда мотивировано. Под мотивом понимают активные движущие силы, определяющие поведение людей, мотивация – система факторов (побудительных сил), способствующих выполнению определенной задачи.

Мотивация в организационном контексте – это процесс побуждения себя и других работников к активной деятельности для удовлетворения личных потребностей и для достижения целей организации. С другой стороны, мотивация как создание внутреннего побуждения к желательным действиям является сложным психологическим процессом. Цепочка взаимосвязи основных факторов, обуславливающих поступки человека, выглядит следующим образом: внешняя среда – потребности – интересы – побуждение – решение действовать – установка – поступок (действие).

Упрощенную модель процесса мотивации можно представить состоящей из трех элементов: Потребности, Целенаправленное поведение, Удовлетворение потребностей.

Функция мотивирования в процессе управления деятельностью организации является одной из сложнейших, поскольку основным действующим лицом является личность работника. Менеджеры, осуществляющие эту функцию, придерживаются следующей схемы действий:

1. Знание самых существенных потребностей исполнителей;

2. Учет личностных особенностей исполнителей;

3. Понимание своих работников, их целей, желаний, стремлений;

4. Применение индивидуального подхода к работникам, когда это требуется;

5. Учет межличностных отношений внутри группы;

6. Умение поощрять работников;

7. Оказание поддержки и помощи исполнителям решений;

8. Знание об отношении к труду у работников;

9. Доброжелательность в обращении с подчиненными;

10. Проявление терпимости и доброжелательности в разговоре с исполнителями;

11. Уважение к подчиненным;

12. Знание себя и особенностей своего поведения.

Для направления стремлений работника на достижение поставленных целей часто употребляется термин «стимулирование труда», под которым понимается широкий арсенал методов для выполнения принятых решений и намеченных работ. Соотношение между понятиями «мотивация» и «стимулирование» примерно такое же, как между понятиями «климат» и «погода». Климат в определенной местности если меняется, то крайне медленно, а погодные условия – каждый день. Установки мотивации являются более общими, а стимулирование чаще зависит от рабочей ситуации.

Существует одна интересная притча, которую рассказал о различных мотивах человеческого поведения главный управляющий компанией «Порше» Питер Шульц: «Работали три человека, которые что-то строили. Занимались-то все одним и тем же, но когда их спросили, что они делают, ответы были разные. Один сказал: «Я дроблю камни», другой: «Я зарабатываю себе на жизнь», третий: «Я строю храм».

2.4 Фукция контроля

Контроль – одна из основных функций обеспечения процесса управления. Она занимает большую часть времени менеджера. Функция планирования циклична: в начале периода, года, квартала и т.д. Функции контроля в том или ином виде менеджеру приходится выполнять ежедневно. Поэтому контроль – главный инструмент выработки политики и принятия решения. Есть только одна задача выше рангом – это постановка цели.

Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок, если полученные результаты в существенной степени отличаются от установленных стандартов.

В процессе выполнения функции контроля руководитель сталкивается с проблемой акцента контроля с прошлого на будущее. Конечно, нельзя говорить о глобальном характере предотвращения будущих ошибок, однако, изучив особенности работников, с определенной долей вероятности возможно предвидеть степень и особенности ошибок, предпринять меры для их недопущения.

Осуществление функции контроля – это постоянное сравнение того, что есть, с тем, что должно быть. И контролировать может только тот, кто знает, что в действительности должно быть, и своевременно делает это достоянием других.

В контроле можно выделить две стороны: организационную и поведенческую.

Организационная сторона контроля. В ней выделяют четыре стадии:

1. Установление норм деятельности или стандартов, то есть точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени. Она опирается на целевое планирование;

2. Отбор данных о фактическом состоянии дел как результат исполнения или измерения того, что было в действительности достигнуто за определенный период. При этом важно иметь необходимую информацию, используя как компьютерные средства, так и традиционные отчеты исполнителей и анализы статистики;

3. Оценка и сравнение достигнутого с ожидаемым результатом. Здесь главным становится установление факторов, которые определяют отклонение реальных результатов от первоначальных установок;

4. Выработка и осуществление корректирующего действия, если есть отклонения от первоначального плана. Возможен также и пересмотр ориентиров с целью сделать их более реалистичными и соответствующими ситуации. Здесь важно представление о том, где как и когда следует предпринять корректирующие действия, пока ситуация не переросла в кризисную.

Контроль должен прежде всего ориентироваться на результат, производиться своевременно, быть простым и экономичным. Отвечать существу проводимой работы.

Поведенческая сторона контроля. Человеческий фактор при контроле – это психологическая реакция подчиненных на контролируемые функции. Для многих людей контроль означает прежде всего ограничения, принуждение, отсутствие самостоятельности – все то, что не совпадает с представлениями о свободе личности. Однако возможен другой подход: контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

При правильном контроле можно быстро получить данные об успехах или неудачах и сделать выводы на будущее. Контроль за результатами деятельности является очень важным, поскольку именно он определяет успех организации. Оценка основных результатов выполнения поставленных задач организации является предпосылкой целенаправленного контроля.

Механистические структуры управления малоподвижны, стабильны, система планирования и контроля строго иерархичны, а решения принимаются высшим руководством. Механистические структуры управления - это централизованные структуры. Основные варианты схем механистических структур управления: линейная, линейно-функциональная и линейно-штабная.

Механистические структуры управления еще называют бюрократическими или жесткими организационными структурами. Для них свойственна жесткая иерархия, представляемая пирамидой управления. Механистические структуры управления подобны отлаженным механизмам, которые работают по заданной схеме, не допуская отклонений.

Традиционные механистические структуры управления

Рассмотрим основные механистические структуры управления.

Линейная структура управления - это исторически первый и самый простой вид структуры. В линейной структуре руководитель выполняет все функции по управлению подразделением. Линейное управление строится на основе производственной структуры предприятия и используется для управления организацией в целом (предприятие - цех - участок), а также ее подразделениями (начальник цеха - начальник участка - мастер). Отношения "руководство - подчинение" строятся на основе линейной структуры и в управленческих подразделениях (начальник отдела - начальник бюро-начальник сектора - руководитель групп). Механистические структуры управления линейного типа используют небольшие фирмы с однородной и несложной технологией.

Линейная

Линейная организационная структура управления имеет следующие достоинства:

• единство распорядительства, простота и четкость подчинения;

• полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделений;

• оперативность в принятии решений;

• согласованность действий исполнителей.

К недостаткам этого вида структуры относят:

• большую информационную перегрузку руководителя, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными звеньями;

• высокие требования к квалификации руководителя;

• отсутствие гибкости, что не позволяет решать задачи, обусловленные постоянно меняющимися условиями внешней среды.

Наиболее распространенной механистической структурой управления является оргструктура, основанная на сочетании линейных и функциональных связей в организации - линейно-функциональная структура. Она хорошо зарекомендовала себя на практике и поэтому положена в основу типовых форм управления.

Линейно-функциональная

Такая структура управления в максимальной степени приспособлена к управлению предприятием в относительно стабильных условиях.

В качестве преимуществ линейно-функциональных структур отмечают:

• стимулирование деловой и профессиональной специализации в условиях этой структуры управления;

• уменьшение дублирования усилий в функциональных областях;

• улучшение координации деятельности в функциональных областях.

К недостаткам линейно-функциональных структур относят:

• возможность возникновения противоречий между целями структурных подразделений и организации в целом;

• отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне между подразделениями;

• резкое увеличение объема работы руководителя компании и его заместителей из-за необходимости согласования действий разных функциональных служб;

• потерю гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур;

• слабую инновационную и предпринимательскую реакцию компании.

Для функциональной структуры управления характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности.

Функциональная

Также Линейно-штабные структуры управления - это механистические структуры управления, включающие в себя специально созданные при линейных руководителях штабные подразделения. Штабные подразделения предназначены для облегчения работы линейных руководителей в отношении отдельных функций управления, например, планирования или контроля. К штабным подразделениям относят службу финансового контроля, плановый отдел и др. Такие подразделения напрямую подчиняются линейному руководителю, при этом они не имеют права принятия решений.

Дивизиональные механистические структуры управления

Необходимость новых подходов к организации управления вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Традиционные механистические структуры управления не могут обеспечить должную эффективность в таких условиях. В некоторой степени, дивизиональные структуры управления являются результатом эволюционного развития тенденций механистических структур управления.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры. Такая структура является децентрализованной, основанной на центрах прибыли по продуктам, потребителям и регионам.

Организация подразделений по продуктовому принципу является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации.

Организационная структура, ориентированная на потребителя находит применение в сфере образования, коммерческих банках, фирмах, торгующих оптом и в розницу.

Создание региональных структур управления обусловлено расширением предприятия, распространением их влияния на больших территориях как в одной стране, так и за рубежом. Это обстоятельство делает необходимым учет региональной специфики в работе предприятия, требует предоставления региональным отделениям (независимо от их размеров) относительной самостоятельности в решении многих вопросов.

На практике дивизиональные структуры отличаются только утратой единого центра принятия решений. В остальном они повторяют традиционные механистические структуры управления.

Характеристика механистической структуры: 

1. системность;

2. большое число подразделений по горизонтали;

3. высокая степень формализации процессов управления;

4. высокий уровень централизации управления, следовательно низкий уровень участия рядовых работников в принимаемых решениях.

Дивизиональная структура имеет следующие преимущества:

• позволяет компании предоставлять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего можно быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде;

• ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании;

• приводит к уменьшению степени сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;

• помогает отделить оперативное управление от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;

• способствует переносу ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализации принятия оперативных управленческих решений;

• предоставляет возможность улучшения коммуникаций.

Недостатками рассматриваемого типа организационных структур являются:

• рост иерархичности, т. е. вертикали управления. Дивизиональные структуры требуют формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.;

• противопоставление целей отделений общим целям развития компании;

• возможность возникновения конфликтов между подразделениями в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов;

• невысокая координация деятельности отделений;

• неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением;

• увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала.

Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов. В это время с одной стороны, сформировался международный рынок товаров и услуг, что резко обострило конкуренцию среди предприятий, и жизнь потребовала от них высокой эффективности и качества работы, быстрой реакции на изменения рынка. С другой стороны, стала очевидной неспособность классических структур иерархического типа этим условиям соответствовать.

В противоположность традиционным бюрократическим, управленческие структуры органического типа проявляют способность быстро перестраиваться, приспосабливаясь к изменяющимся внешним условиям.

 Разновидностями структур этого типа являются

• Проектные структуры

• Матричные (программно-целевые) структуры

• Бригадные структуры

• Бригадные кросс-функциональные структуры

Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационные проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т.д.

Проектная

В качестве важнейших преимуществ такого вида структур управления можно назвать:

• интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;

• комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;

• концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;

• большую гибкость проектных структур;

• активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;

• усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее:

• при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;

• от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;

• формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;

• при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

• наблюдается частичное дублирование функций.

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух организационных альтернатив: вертикальное направление — управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании; горизонтальное направление — управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

или

Матричная

Достоинствами матричной структуры являются:

• интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых программ;

• получение высококачественных результатов по большому числу проектов;

• вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной деятельности по реализации организационных проектов;

• сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне.

Перечень недостатков матричных структур включает в себя:

• сложность матричной структуры для практической реализации;

• подрыв принципа единоначалия в связи с системой двойного подчинения;

• тенденцию к анархии, так как нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;

• чрезмерные накладные расходы, в связи с тем что требуется больше средств для содержания увеличившегося числа руководителей.

Отличительной чертой организационной структуры матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами.

Бригадная

При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, делегирование полномочий, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными. 

Наибольшее применение бригадной структуры наблюдалось с конца 70—80-х гг. XX в. Основными принципами такой структуры являются: автономная работа рабочих групп (бригад); самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали; замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями, а также привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений. В таких организациях могут сохраняться функциональные подразделения, но могут и отсутствовать.

Достоинства бригадной структуры: сокращение управленческого аппарата и повышение эффективности управления; гибкое использование кадров, их знаний и компетентности; создание условий для самосовершенствования; возможность применения эффективных методов планирования и управления; сокращение потребности в специалистах широкого профиля. Недостатки бригадной структуры: усложнение взаимодействия (особенно это проявляется в кросс-функциональной структуре); сложность в координации работ отдельных бригад; потребность в высокой квалификации и ответственности персонала и высокие требования к коммуникациям.

Сетевая

Она возникла в 80е годы, когда международная конкуренция и стремительные технологические изменения вызвали массовое реструктурирование компаний во всех отраслях. Руководители компаний заключали контракты с др. фирмами для объединения в различные типы сетевых структур. Хотя сетевые связи существовали гораздо раньше (≈ 1920 год – обобщение опыта). Задатки были в XV-XIX веках (# независимые семейные мастерские они связаны м/у собой, но расположены в различных местах и координировал работу этих мастерских купец j доставлял по технологической цепочке сырье и полуфабрикаты) Сетевые организации представляют собой объединения предприятий имеющих общую задачу воспроизводственной цепи:

1 часть цепи – разработка продукта

2 часть – пр-во и поставка комплектующих

3 часть – изготовление и сборка изделий

4 часть – продвижение к потребителю

5 часть – продажа

Входящие в сеть предприятия м. принадлежать одной или разным отраслям, компаниям, но как S данной цепи подчиняются ее общим правилам и интересам.

Сетевые организации отличаются от др. типов организаций по ряду признаков:

• Если последние десятилетия фирмы использующие традиционные формы организации предпочитали содержать в своей структуре все необходимые рес., то многие сетевые организации используют коллективные активы нескольких фирм, расположенных в различных точках ценностной цепи

• Сетевые организации больше полагаются на рыночный механизм, чем на административные формы управления потоками рес.

• В растущем числе отраслей, включая пр-во ЭВМ, полупроводников и т.д., сети представляют собой объединение организаций основанные на кооперации и взаимном владении акциями участников группы, а именно производителей, поставщиков, торговых и фин. компаний

Сетевая организация сочетает специализацию функциональной фирмы, автономность дивизиональной структуры и возможность переброски рес. матричной структуры. Все предприятия входящие в сеть работают на основе контракта.

# ORIFLAME, AVON, космическая промышленность, ВПК

Достоинства:

• быстрая реакция на изменение внешней среды организации более гибкая в отношении к др. предприятиям

• предприятия входящие в сеть м. работать с внешними организациями

• развиты функциональные связи (связи согласования)

• предприятия входящие в сеть имеют автономность (часть рес. в сети, а часть для своих нужд)

• возможно обогащение культуры

Недостатки:

• эффективность работы сетевой организации зависит от эффективной деятельности входящих в ее состав предприятий, а также от имиджа этих предприятий, от орг. культуры сетевых предприятий

• иногда слабая связь м/у предприятиями входящими в сеть

Виртуальная

Виртуальная корпорация – сообщество функциональных партнеров управляющих проектированием, пр-ом и реализацией продуктов с использованием современных информационных технологий и { контрактов заключаемых с независимыми рабочими группами и сотрудниками.

Отличительными чертами виртуальной организации явл.:

• Временный характер функционирования

• Осуществление связей и управленческих действий на основе интегрированных и локальных инф. систем и телекоммуникаций

• Взаимоотношения с партнерами и др. заинтересованными организациями на базе серии соглашений, договоров взаимного владения активами

• Образование временных альянсов с организациями в смежных областях деятельности

• Частичная интеграция в материнскую компанию и сохранение отношений собственности до тех пор пока это выгодно

• Договорные отношения работников с администрацией во всех звеньях

Виртуальная корпорация находясь в основном в совместной собственности организаций участников явл. стратегическим альянсом, связывающим воедино их специфические цели и скоординированные усилия. Базовая цель виртуальной корпорации – объединение ключевых технологий и компетенций для того, чтобы наиболее полно удовлетворить спрос на потребительском рынке. Автономные группы работников соединенные с помощью компьютерных сетей способны работать не только последовательно, но и одновременно в разных местах по всему миру.

Достоинства:

• быстрая реакция на изменение среды организации

• большой удельный вес в деятельности компании компьютерных программ и новых инф. технологий j создают условия для проявления инф. сверх систем и порождают уверенность достижения конечной цели предприятия

• виртуальные организации м. заключать субконтракты с внешними структурами для того, чтобы использовать преимущества организаций малых размеров

Недостатки:

• А) в виртуальных корпорациях размыты границы м/у организациями и трудно выделить где кончается 1 организация и начинается другая

• Б) возможно дублирование функций

• В) недостаточное правовое обеспечение деятельности виртуальных корпораций

ОСУ с внутренним рынком

Они появились в 90х годах. Эти организации используют принципы предпринимательства и рыночных отношений в нутрии предприятия. Такой подход распространяется на все линейные и функциональные звенья. Все звенья управления участвуют во внутрифирменных и межфирменных связях, объединяются с помощью единых инф. сетей, фин. систем и предпринимательских систем.

Принципы организации внутреннего рынка компании:

Создание эк. инфраструктуры для принятия решений. Специалисты формируют и регулируют инфраструктуру данной организационной экономики, создавая общие системы отчетности, коммуникаций, стимулов, управленческой политики, предпринимательской культуры и т.д. Руководство м. также поощрять создание различных деловых объединений (# фирмы венчурного капитала, объединения консультантов т т.д.)

Преобразование иерархии управления во внутренние предпринимательские объединения. Все производственные и вспомогательные подразделения в предприятия j не т. отвечают за результаты деятельности, но и принимают на себя управление пр-ом независимого предприятия

Корпоративное руководство по организации совместной деятельности. Сердцевину структуры организации с внутренним рынком составляют новые предприятия по пр-ву продукции или оказанию услуг. Вспомогательные функциональные подразделения явл. коммерческими центрами, продающими свои услуги др. подразделениям или внешним заказчикам. Сеть деловых взаимоотношений сформировавшейся в результате взаимодействия всех функциональных и линейных подразделений образуют внутреннюю рыночную экономику.

Достоинства:

• быстрая реакция на изменение среды организации

• в этой ОСУ все звенья управления работают по принципу самоокупаемости => в них создаются условия для поиска наиболее эффективных путей их развития и создаются условия для профессионального роста

Недостатки:

• сложность отношений

• возможно дублирование функций

Партисипативная ОСУ

Она основана на участии работников. Для этого надо: высокую орг. культуру и высокий уровень образования

Адаптивные (органические) организационные структуры обладают следующими характеристиками:

• отдельные задачи формулируются в зависимости от других задач и согласовываются с ними;

• сетевая структура (в противоположность иерархической);

• предрасположенность к фланговому взаимодействию внутри структуры;

• широкое делегирование полномочий, указания начальства представляют собой скорее передачу информации и советы, а не приказы;

• вклад в решение задач организации рассматривается, как вещь более важная, чем лояльность или подчинение.

А также

1. высокая гибкость;

2. умеренное использование формальных правил и процедур;

3. децентрализация управления следовательно участие рядовых работников в принимаемых решениях;

4. небольшое количество уровней управления;

5. широкая ответственность работников.

Способность к адаптации к внешней среде в набольшей степени присуща проектным организациям, в которых для решения конкретной задачи создается временная структура, наиболее отвечающая поставленной задаче. Эта структура включает немногочисленную, но высококвалифицированную в данной тематике команду сотрудников и наделяется широкими полномочиями. Когда проект завершен, команда расформировывается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к работе в свои постоянные подразделения или уходят из этой организации.

В определенном смысле бюрократические и проектные структуры являются двумя полюсами, между которыми располагается весь спектр организационных структур. Однако проектные структуры эффективны только в своей проектной области. 

Своеобразным компромиссом между проектной и линейно-функциональной структурой являются матричные структуры, которые объединяют в себе их преимущества. Для них характерно назначение руководителя проекта, который не является руководителем какого-либо подразделения в линейно-функциональной структуре. Реализуют проект работники разных структурных подразделений, которые выполняют работы под двойным руководством руководителя проекта и линейного руководителя.

 Адаптивные организационные структуры быстро реагируют на изменение рынка, обеспечивают своевременный вывод на рынок новой востребуемой в данный момент продукции. Но за счет повышения издержек производства и повышения себестоимости. Однако на динамичном рынке этот фактор не имеет первостепенного значения (в отличие от стабильного рынка), главное вовремя вывести на рынок новый продукт и вовремя снять его с производства.

В фундаментальном Оксфордском словаре английского языка термин «менеджмент» трактуется как «манера общения с людьми, искусство управления, административная единица». Так же менеджмент переводится как «управление производством и как совокупность принципов, методов, средств и форм управления чем-либо с максимальной эффективностью».

Менеджмент — это способность ставить цели и выполнять их, направляя труд, интеллект, мотивы поведения подчинённых и коллег.

Менеджмент — это управление людьми, работающими в одной организации, имеющей общую конечную цель. Но менеджмент — не просто управление людьми, организацией, а особая его форма, это управление в условиях рынка, рыночной экономики, т. е. в условиях постоянных изменений, риска. Поэтому менеджмент направлен на создание благоприятных условий (технических, экономических, психологических и др.) функционирования организации, на достижение ею успеха.

Основными составляющими успеха являются:

выживание организации в долгосрочной перспективе;

результативность;

эффективность.

С этих позиций менеджмент предстает как сложная система данных науки управления, опыта лучших управляющих мира и искусства управления.

Как система научных данных менеджмент – это совокупность философий, моделей, стратегий, принципов, методов и стилей управления организацией, производством и персоналом в целях повышения ее эффективности и роста прибыли.

Объект менеджмента — отдельная структура, либо организация в целом, на которое направлено управляющее действие. Субъект менеджмента — орган либо (чаще всего именуемый менеджером), осуществляющий управлен­ческое действие. В связи с этим одна и та же структура организации может быть и объектом и субъектом управления. Это значит, что любая организация представляет собой единство двух подсистем управления: управляемой и управляющей.

Менеджер — человек (организация), оказывающая управляющее воздействие на других людей (подразделений или организаций).

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

• получение ресурсов из внешней среды (вход);

• превращение ресурсов в продукт (преобразование);

• передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

• макроокружения;

• непосредственного окружения;

• внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

• организация управления;

• производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

• финансы фирмы;

• маркетинг;

• организационная культура.

Наиболее распространенным методом анализа среды является метод SWOT.

Стратегическое управление – процесс разработки, принятия и реализации стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения.

Термин «стратегическое управление» был введен на стыке 1960—70-х гг. для того, чтобы внести различие между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость проведения такого различия была вызвана переходом к новой модели управления развитием организации в меняющейся среде. Выделяют четыре фактора-условия, определяющих актуальность стратегического управления:

1. Во второй половине XX в. число задач, обусловленных внутрифирменными и внешними изменениями, неуклонно возрастало. Многие из них были принципиально новыми и не подлежали решению исходя из опыта, полученного в первой половине XX в.

2. Множественность задач наряду с расширением географических рамок деятельности национальных экономик приводила к дальнейшему усложнению управленческих проблем.

3. Возрастала роль высшего звена управления, в то время как совокупность управленческих навыков, выработанных в первой половине века.

4. Усиливалась нестабильность внешней среды, что повышало вероятность стратегических внезапных изменений.

Стратегия – это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.

Менеджмент прошел многовековую эволюцию в рамках различных исторических этапов общественного развития.

Начало истории развития менеджмента было положено мыслителем Платоном, который написал труды о том, что должно существовать разделение труда для достижения высоких результатов. Затем Сократ внес свою лепту, отметив, что независимо от рода деятельности у работника обязанности одинаковы, главное – правильно распределить рабочую силу и полномочия, тогда процесс производства будет гораздо эффективнее. Позднее Катон Старший описал, как управляющие отчитывались перед владельцем о проделанной работе и делали ему отчеты о прибылях по сравнению с предыдущими результатами.

Современные ученые и экономисты по крупицам собирали историю возникновения и развития менеджмента, выявив основные факторы, которые воздействовали на эволюцию менеджмента от простых идей к науке:

• развивалось общественное, а потом и промышленное производство;

• появились новаторы и теоретики, которые собирали и обобщали полученный опыт;

• начала развиваться логика менеджмента на основе двух вышеприведенных факторов, которая вывела систему принципов в работе и сделала менеджмент наукой.

Историческое развитие менеджмента

Как видно, история возникновения менеджмента базируется на опыте, собранном еще нашими далекими предками. Было подмечено, что пользуясь определенными правилами разделения труда и правильной мотивацией, любая деятельность начинала приносить гораздо лучшие результаты. С годами основные принципы не изменились, а лишь с каждым витком развития цивилизации стали обрастать дополнениями и новыми подходами к подчиненным.

Основные этапы истории развития менеджмента:

Древний период. Самый длительный, с 9 тысячелетия до н.э. по XVIII век. Период накопления знаний и опыта.

Индустриальный период с 1776 г. по 1890 г. Управление трудом было классифицировано и разделено по формам труда. Этим мы обязаны А. Смиту. Менеджмент становится учением, и его активно применяют в управлении как производством, так и государством.

Период систематизации с 1856 по 1960. Менеджмент активно и стремительно развивается, появляются новые учения и подходы к вопросам эффективного управления, начинается отсчет истории развития менеджмента как науки, появляются первые менеджеры – представители владельца на рабочих местах.

Информационный период, с 1960 до сегодняшнего для. Логический процесс можно выразить математически, используя вычислительную технику. Это дает возможность быстрее выбирать программу работы. Происходит пересмотр внутренних структур организаций, в истории развития менеджмента появляются новые формы внутреннего планирования: имитационное моделирование, метод анализа, математическая оценка управленческих решений. Без этих форм не обходится ни одно современное направление науки.

Этапы (8) развития менеджмента в двадцатом столетии в целом как в мировом сообществе, так и в России.

Первый этап развития менеджмента начался в начале двадцатого столетия и связан с учением Ф.Тейлора после публикации его книги "Принципы научного управления", в которой он впервые рассмотрел научные подходы и принципы построения системы управления. Используя систему управления, разработанную Ф.Тейлором, американские фирмы и Америка в целом наглядно продемонстрировали ее практическую значимость и влияние на развитие экономики. Однако системный анализ предложенной Ф.Тейлором модели управления показал, что эта система Тейлора пока нашла ограниченное применение вследствие непонимания ее сути рыночными структурами, фирмами и их руководителями.

Именно под воздействием учения Тейлора чуть позже появляются научные работы по менеджменту Френка, Гильберта, Ганита.

Второй этап развития менеджмента связан с новыми подходами в развитии учения о менеджменте, на основе учения Ф.Тейлора, но с принципиально новыми подходами. Появится и апробируется на практике так называемая классическая (адмистративная) школа управления, родоначальниками которой стали А.Файоль, П.Урвик, Д.Муни, П.Слоун. В частности, А.Файоль впервые предоложили новую теорию менеджмента, раскрывающую его функции, принципы и необходимость теоретического изучения.

Третий этап развития менеджмента стал называться "неоклассическим", нарождается и начинает развиваться школа "человеческих отношений", развитие которой связано с именами ученых А.Файоля, Д.Муни, П.Слоуна, Э.Мейо. На этом этапе апрбируется социологическая концепция групповых решений.

Четвертый этап развития менеджмента относится к периоду 1940 – 1960 гг. В эти годы происходит эволюция управленческой мысли, которая направлена на развитие теории организации менеджмента на основе достижений психологической и социологической наук, оказывающих решающее воздействие на человека в системе управления.

Пятый этап развития управленческой мысли отличается от всех предыдущих тем, что происходит становление современных количественных методов обоснования управленческих решений под воздействием широкого использования в практике экономико-математических методов и электронно-вычислительной техники. Этот процесс успешно развивается по настоящее время. Так, Д.Макгрегор впервые обосновал свою теорию и доказал, что отношение менеджера к своим подчиненным существенно влияет на их поведение и на рабочий климат в организации. В теории "X" - утверждение приоритета контролирующего менеджера, в теории "У" - принцип распределения объективности. (Годы развития этой концепции – 1950 – 1960 г.)

Шестой этап развития менеджмента можно отнести к периоду 1970 – 1980 гг. Учеными–управленцами вырабатываются новые подходы в развитии теории управления, смысл которых сводится к тому, что организация – это открытая система, приспосабливающаяся к внутренней среде (организации) нужно искать во внешней среде. Исходя из такого посыла просходили установления взаимосвязей между типами сред и различными моделями управления. К этому периоду относятся теории: "стратегического менеджмента" И.Ансоффа, "теория властных структур между организациями" Г.Саланчика, "конкретной стратегии, конкурентоспособности, потребительских качеств продукции и ресурсов" Портера и т.д.

Седьмой этап относится к 80-м гг., которые ознаменовались появлением новых подвидов в управлений, неожиданным для многих открытием "организационной структуры" как мощного механизма управления, особенно успешно использованного Японией и другими странами, с важнейшими по силе воздействия управленческими методами.

Восьмой этап развития менеджмента относится к 90-м гг. На этом этапе просматриваются три основные тенденции:

• возврат к прошлому - осознание значения материальной, технической базы современного производства;

• создание социальных поведенческих элементов - это усиление внимания не только к организационной культуре, но и к различным формам демократизации управления, участие рядовых работников в прибылях, в осуществлении управленческих функций в других сферах деятельности;

• усиление международного характера управления. Переход многих стран к открытой экономике, участие в конкурентной борьбе, организации современной деятельности.

Операция управления – сложный комплекс взаимосвязей, взаимодействие людей и коллективов в процессе принятия управленческого решения.

Типы отношений управления:

1. По видам связи:

   1. Отношения распорядительства – подчинение. В основе реализации этих отношений лежат вертикальные (линейные) связи кот. явл. связями непосредственного применения. Эту гр. отношений в зависимости от названия вида связи, наз-ют линейными отношениями (отношения субординации). На схеме эти отношения обозначаются - │. # начальник цеха и бригадиры

   2. Отношения совместного согласованного принятия решений. В основе реализации этих отношений лежат горизонтальные (функциональные) связи. Эту группу отношений наз-ют функциональными отношениями (координации). Как правило, эти отношения принадлежат к единому уровню управления. На схеме: - - - - # руководители линейных звеньев.

2. В зависимости от уровня проявления связи:

   1. Отношения управления м/у управляемой и управляющей системами

   2. Отношение управления внутри самой управляемой системы

3. По масштабам проявления:

   1. Отраслевые отношения

   2. Территориальные отношения

   3. Межотраслевые отношения

   4. Территориально-отраслевые отношения

4. По числу носителей

   1. Коллективные

   2. Индивидуальные

5. По времени:

   1. Временные

   2. Постоянные

6. По направлению и способу воздействия на объект

   1. Непосредственные

   2. Косвенные

Методы М – способы, приемы, воздействия субъекта _(S) управления на объект _(φ) с целью получения желаемых результатов.

В зависимости от того, требования каких законов реализуются в этих способах и приемах выделяются 3 группы методов менеджмента:

1. Экономические

2. Социально-психологические

3. Организационно-распорядительные

I Экономические методы менеджмента

Экономические методы М – способы, приемы, воздействия в содержание которых реализуется требование эк. законов и которые влияют на экон. отношения работников в процессе управления, создавая экон. условия для эф. деятельности предприятий и коллективов. (# создание эффективной { стимулирования труда; создание эффективной {инвестиций; создание эффективной финансово-кредитной системы; создание гибкой налоговой сист., создание эффективной системы ценообразования)

II Социально- психологические методы

Социальные методы М – конкретные способы, приемы и воздействия на процесс формирования и развития коллектива, на социальные процессы, протекающие внутри коллектива.

Область протекания соц. процессов ограничена. Она включает регулирование межгрупповых и групповых отношений, а также управление групповым и массовым поведением, управление отдельными явлениями и сторонами жизни людей.

Соц. методы делятся на 3 гр.:

1. Методы управления организованными группами (# коллективные формы обсуждения; согласования; неформально-личные контакты; методы группового контроля; корпоративы)

2. Методы управления отдельными группами и процессами

   1. методы управления соц. активностью. Применяются для регулирования соц. вопросов с помощью развития инициативы и творчества отдельных лиц, а также групп и коллективов в нужном направлении (# постановка соц. проблем и перспектив; обмен опытом)

   2. методы управления нормативным поведением (# разработка стандарта режима труда и отдыха; разработка правил этикета)

   3. методы управления групповыми соц. явлениями или методы соц. регулирования (# заключение договора; принятие взаимных обязательств; применение сист. отбора кадров)

   4. методы пропаганды и агитации

3. Методы управления индивидуально-личностным поведением

   1. метод внушения (# эффект пигмалиона – люди ведут себя так, как от них это ожидают другие)

   2. метод личного примера

   3. метод ориентирующих условий – создание обстановки, ситуации ориентирующей личность в нужном направлении

Психологические методы М – способы, приемы, воздействия субъекта управления на объект, в кот. в значительной степени используется психологическое знание.

Виды психологических методов:

1. Методы психологического побуждения. Данная группа основана на учете мотивации и воздействия на нее. Объектом управления этих методов явл. социально-психологические отношения в коллективе. К этой группе относятся все методы позволяющие создать положительный соц.-психологический климат в коллективе.

2. Соц.-психологические методы. (# применение методик формирования производственных команд; применение методик психологической разгрузки в коллективе)

3. Психологические методы гуманизации труда (# цветовое оформление рабочей зоны; методы функционального использования музыки; метод инженерной психологии; создание определенной температуры воздуха, определенного уровня шума; создание эффективных световых условий и влажности)

4. Психологические методы профессионального отбора и обучения (# тесты; интервью; естественные и лабораторные методы исследования и методы программного обучения)

III Организационно-распорядительные методы

Организационно-распорядительные методы М – способы воздействия основанные на использовании объективных организационных отношений м/у людьми, а также их потребностей в организации. Эти методы иногда наз-ют административными или административно-командными, но наиболее полное отражение сущности и содержания способов воздействия, основанных на реализации объективных организационных отношений проявляются в понятии организационно-распорядительные методы.

Виды организационно-распорядительных методов:

1. По роли в процессе пр-ва:

   1. методы орг.-стабилизирующего воздействия. Их содержание заключается в установлении состава элементов системы и устойчивых организационных связей м/у ними, с помощью закрепления определенных обязанностей как за всей системой в целом, так и за отдельными ее элементами:

      1. регламентирование – жесткий тип орг. воздействия, заключается в разработке и введении в действие орг. положений обязательных для исполнения и действующих для исполнения и действия в течении точно-определенного этим положением периода (# разработка устава предприятия; разработка положений о звеньях управления; разработка должностных инструкций; разработка в целом регламентационных материалов по режиму труда и отдыха)

      2. нормирование (# разработка норм и нормативов построения ОСУ; разработка норм и нормативов процессов управления)

      3. инструктирование (# совет; объяснение; ознакомление и т.д.)

   2. методы распорядительного воздействия. Их содержание заключается в отражении текущего использования установленных орг. связей и их частичной корректировки при изменении условий работы. Методы организации работы (# приказы; распоряжения; постановления; указания; директивы и т.д.)

   3. методы дисциплинарного воздействия. Содержание этих методов заключается в поддержании стабильных орг. связей, с помощью дисциплинарных требований и сист. ответственности

2. По источнику воздействия:

   1. методы орг.-распорядительного воздействия (ОРВ) 1-го уровня управления

   2. методы ОРВ 2-го уровня управления

3. По направлению воздействия:

   1. методы ОРВ направленные на управляющую сист.

   2. методы ОРВ направленные на управляемую сист.

Управленческое решение в организации представляет собой акт субъекта управления (руководителя организации или группы руководящих лиц), направленный на выбор из нескольких альтернативных вариантов развития организации одного варианта, обеспечивающего достижение намеченных целей с наименьшими издержками.

Все управленческие решения можно подразделить на два вида:

• традиционные решения, ранее неоднократно имевшие место; в этом случае следует выбрать один из уже имеющихся альтернативных вариантов;

• нетрадиционные, нестандартные управленческие решения; их выработка связана с поиском новых альтернативных вариантов.

Рассмотрим основные этапы разработки управленческих решений.

Первый этап — это получение информации о ситуации. Данная информация должна быть полной и достоверной. Неполная или недостоверная информация может обусловливать принятие ошибочных либо малоэффективных решений. Чтобы полнее представить ситуацию используют не только количественную, но и качественную информацию.

Второй этап — определение целей.. Лишь после ихопределения этих целей определяются факторы, механизмы, закономерности, ресурсы, оказывающие влияние на развитие данной ситуации. Значительную роль здесь играет выявление приоритетности целей, так как в процессе управления всегда производится выбор каких-либо целей.

Третий этап — разработка оценочной системы. На стадии принятия управленческого решения необходимо адекватно оценивать данную ситуацию, ее различные стороны. Все это необходимо учитывать в процессе принятия решений, приводящих к успеху.

Четвертый этап — это анализ ситуации. Если имеется необходимая информация о данной ситуации и об определенной цели, к достижению которой стремится организация, то следует приступить к анализу ситуации. Целью такого анализа является установление факторов, влияющих на развитие данной ситуации.

Пятый этап — это диагностика ситуации. Необходимо определить важнейшие проблемы, на которые следует в первую очередь обратить внимание в условиях целенаправленного управления процессами. Нужно также исследовать характер влияния этих проблем на рассматриваемые процессы. В этом и заключаются задачи диагностики ситуации.

Достижение целей, имеющихся у организации, постоянно требует целенаправленных воздействий. Это необходимо для обеспечения развития данной ситуации в направлении, которое является желательным для данной организации.

Следует иметь в виду, что адекватная диагностика ситуации в значительной мере обеспечивает принятие эффективных управленческих решений.

Шестой этап — это разработка прогноза развития ситуации. Нельзя управлять организацией, не прогнозируя течение развития событий. Поэтому важнейшую роль в процессе принятия решений играют вопросы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, а также ожидаемых результатов осуществления различных альтернативных вариантов управленческих решений.

На седьмом этапе осуществляется генерирование альтернативных вариантов управленческих решений. В этом процессе необходимо полностью использовать информацию о ситуации принятия решения, а также результаты анализа и оценки данной ситуации, результаты ее диагностики и прогноза развития ситуации при различных возможных направлениях развития событий.

Восьмой этап включает в себя отбор вариантов управленческих воздействий.

После разработки альтернативных вариантов управленческих воздействий, имеющих форму определенных идей, концепций, технологической последовательности действий, а также возможных способов осуществления различных вариантов решений, необходимо проведение их предварительного анализа для выбраковки нежизнеспособных, неконкурентоспособных, а также малоэффективных вариантов.

Девятый этап — предполагает разработку сценариев развития ситуации.

Важнейшей задачей в процессе разработки сценариев является установление факторов, характеризующих данную ситуацию и тенденции ее развития. Кроме того, одной из основных задач здесь является определение альтернативных вариантов изменения ситуации и тенденций ее изменения во времени, а также определение вероятных альтернативных вариантов ожидаемых изменений ситуации в условиях наличия управляющих воздействий, а также в условиях их отсутствия.

Анализ ряда альтернативных вариантов развития ситуации способствует принятию наиболее эффективных управленческих решений, так как этот анализ является наиболее информационно емким.

На десятом этапе осуществляется экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

Экспертиза, дающая сравнительную оценку альтернативных вариантов управляющих воздействий, во-первых, характеризует степень реализуемости этих воздействий, а также возможность достижения с их помощью определенных целей, и во-вторых, дает возможность осуществить ранжирование управляющих воздействий с использованием имеющейся оценочной системы в соответствии с различным уровнем ожидаемого достижения цели, необходимыми затратами трудовых, материальных и финансовых ресурсов, а также в соответствии с наиболее вероятными сценариями развития данной ситуации.

Одиннадцатый этап — это этап коллективной экспертной оценки. Если принимаются важные управленческие решения, то следует использовать коллективные экспертизы, которые обеспечивают наибольшую обоснованность и эффективность принимаемых решений.

Тринадцатый этап — этап разработки плана действий. На этом этапе намечаются определенные организационно-технические мероприятия, направленные на осуществление принятого управленческого решения. На четырнадцатом этапе производится контроль осуществления разработанного плана. Ход осуществления плана должен систематически контролироваться, а имеющие место изменения условий либо отклонения в процессе выполнения плана следует систематически анализировать.

На заключительном, пятнадцатом этапе разработки управленческих решений осуществляется анализ результатов развития данной ситуации после управленческих воздействий. Здесь выполненный план управленческих воздействий подвергается тщательному анализу для оценки эффективности принятых управленческих решений и их осуществления.

Определение стилей руководства

Стиль руководства — это сочетание методов выработки и реализации управленческих решений.

Существует несколько классификаций стилей руководства, но наиболее распространенная их них основывается на представлениях Курта Левина. Согласно ей выделяются автократический (авторитарный), демократический и либеральный стили, различающиеся по степени сосредоточенности у руководителя функций руководства и участии его и руководимого им коллектива в принятии решений.

Авторитарный стиль подразумевает жесткое руководство — распоряжения, инструкции, требующие от группы неукоснительного выполнения. Придерживающийся этого руководитель определяет всю деятельность группы, прописывает все технические приемы и действия.

Для этого стиля характерны четкая постановка целей деятельности, энергичная форма отдачи распоряжений, приказаний, нетерпимость ко всему, что идет вразрез с мнением руководителя. Члены группы у такого руководителя постоянно находятся в состоянии неопределенности относительно своих будущих действий, знают только свои частные задачи.

Связи между участниками сводятся руководителем до минимума, так чтобы они осуществлялись только через его посредничество или при его наблюдении. Руководитель при необходимости разбивает подчиненных на группы, не считаясь с их мнением. В похвалах и критике придерживается только своего мнения.

По мнению К. Левина, авторитарный стиль руководства — это обезличенность и отчужденность, но не откровенная враждебность.

В авторитарном стиле можно выделить три подтипа:

Жесткий. Такой руководитель строг, но справедлив, поддерживает уже сложившиеся взаимоотношения в коллективе даже при изменении ситуации; приверженец субординации, хорошо относится к подчиненным, которые «знают свое место». Многие принимают данный способ руководства, так как он уменьшает их личную ответственность за неудачу коллектива. При этом подчиненные считают, что выполняют лишь индивидуальные обязательства.

Хозяйский. Подобный руководитель навязывает свою позицию отеческой заботы о подчиненных, уделяет внимание повышению их материального благополучия, вмешивается в их дела, даже личные. Особенно часто этот подстиль руководства встречается у тренеров спортивных команд. Преувеличенная защита и опека подчиненных может вызвать у тех ответную агрессивную реакцию. Они будут оказывать серьезное сопротивление руководителю, который, по их словам, не позволяет им «даже дышать». Другие привыкают к такой системе руководства и будут порой стремиться к ее сохранению, поскольку любое их действие и желание в этом случае уже «запрограммированы». В итоге данный подстиль руководства снижает деловую и общественную активность подчиненных и в ряде случаев лишает их умения вести самостоятельную жизнь.

Непоследовательный. Это неумелый, несобранный, как правило, деспотичный руководитель. Он проявляет видимость могущества, но не уверен в себе, предпочитает выдвигать в актив более слабого, но покорного, чем более знающего, но самостоятельного. Мелочно придирчив, готов идти на компромисс, который поможет ему уйти от ответственности в случае неудачи.

При демократическом стиле руководства группа в той или иной мере подключается к организации деятельности. Руководитель разрешает членам группы участвовать (и даже приветствует это) в определении содержания ее деятельности, распределяет между ними ответственность, поощряет и развивает отношения между подчиненными, стремясь уменьшить внутригрупповое напряжение; создает атмосферу товарищества и делового сотрудничества. Все члены группы в общем виде знают все основные этапы деятельности. Когда кто-то просит совета, руководитель предлагает на выбор не один, а несколько способов достижения цели. Сотрудники разбиваются на группы по их желанию. Руководитель старается быть объективным в своей похвале и критике их участников.

Позицию руководителя, придерживающегося демократического стиля, можно охарактеризовать как «первого среди равных». Его власть необходима для рационального выполнения стоящих перед коллективом задач, но не основывается на приказах и репрессиях. Такой руководитель более доступен для подчиненных, которые чувствуют себя с ним свободно и общаются охотно. Предоставление подчиненным в ряде случаев самостоятельности и инициативы способствует формированию у них зрелого в социальном плане поведения.

Однако отсутствие жесткости и агрессивности подобный руководитель должен компенсировать большей, чем обычно, включенностью в работу. Настойчивость, последовательность и такт — главное «оружие» руководителей, демонстрирующих этот стиль руководства.

Одним из наиболее знаменитых был эксперимент, проведенный Левином вместе с коллегами Липпитом и Уайтом в 1939 году по выяснению влияния авторитарного и демократического климата на отношения членов группы и групповые явления.

...В одном случае лидер целиком определял деятельность группы, он должен был говорить, что и как делать, распределять задания, формировать работающие пары, оценивать и критиковать работу; одним словом, доминировать над группой — так создавалась атмосфера авторитарного лидерства. Во втором случае цели и средства их достижения устанавливались в результате группового обсуждения, участники всегда имели право выбора действий, сами распределяли работу и подбирали себе напарников; в своих оценках руководитель стремился к объективности и старался быть скорее членом группы, чем ее руководителем, что в целом, по мнению исследователей, и составляло суть демократического стиля лидерства.

Одиннадцатилетние дети, которые собирались после школы и мастерили разные поделки, были разделены на две группы по пять человек в каждой. Они встречались одиннадцать раз, и ими руководил один и тот же человек (Липпит), который в одной группе играл роль демократического лидера и создавал демократическую атмосферу, а в другой — роль авторитарного лидера. Пятеро наблюдателей фиксировали особенности поведения лидера и детей, количество и характер действий лидера и т. д.

Анализируя результаты, экспериментаторы пришли к следующему выводу: хотя группы действовали в одних и тех же условиях, между ними быстро возникали различия. А к последним встречам контраст становился разительным. В авторитарно управляемых группах наблюдалось больше ссор и враждебности, тогда как группы с демократическим управлением демонстрировали большую дружественность и для них был характерен дух группы.

При либеральном стиле руководитель вмешивается, участвует в организации деятельности группы только в том случае, когда члены последней обращаются к нему, причем его вмешательство реализуется в форме совета и объяснения. Членам группы дается полная свобода принимать свои собственные решения. Материалы и информация предоставляется им только тогда, когда об этом они просят сами. Руководители, демонстрирующие такой стиль, замечания делают редко.

Методологические основы формирования осу

1. Требования к проектированию ОСУ:

   1. ОСУ д.б. гибкими

   2. ОСУ д.б. открытыми

   3. ОСУ д.б. стратегичными (стратегия развития предприятия и ее внедрение)

   4. ОСУ д.б. диверсифицированными (иметь другие отрасли применения пр-ва)

   5. ОСУ д.б. децентрализованными (большинство функций д. передаваться низшим звеньям)

   6. ОСУ д.б. построены с учетом нормативных данных по построению ОСУ (норма управляемости и т.п.)

2. Принципы проектирования ОСУ:

   1. принцип системности, т.е. ОСУ следует рассматривать как система, кот. изменяется в зависимости от изменения среды организации

   2. принцип единоначалия, т.е. единство распорядительства, подчинения и ответственности

   3. принцип соответствия, т.е. функциональное содержание процесса управления по количественным и качественным характеристикам j должна соответствовать ОСУ

   4. принцип эффективности, т.е. эффективность в отношении результатов и затрат

3. Методы проектирования ОСУ:

   1. метод аналогий, т.е. применение в проектируемой организации форм и механизмов управления, кот. оправдали себя в организациях со сходными характеристиками

   2. метод экспертно-аналитический. Он заключается в диагностическом обследовании и аналитическом изучении квалифицированным специалистом

   3. метод структуризации цели, т.е. построение системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировку с последующим анализом ОСУ с точки зрения их соответствия сист. целей.

   4. метод организационного моделирования. Он заключается в разработке формализованных математических, графических и др. моделей распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения анализа и оценки различных вариантов ОСУ

   5. нормативный метод. Он основан на основе нормативных данных проектирования ОСУ

4. Исходная база

Исходной базой при проектировании ОСУ явл. инф. о внешней и внутренней среде организации, а также различные нормативно-справочные материалы и рекомендации специалистов

5. Этапы проектирования ОСУ:

   1. постановка работы. Цель – выявление состава задач, ресурсов у исполнителей и определение сроков завершения работы

   2. обследование сист. с целью выявления основных блоков, по кот. будет проводиться сбор материала и анализ

   3. анализ сист. управления по материалам обследования. Цель – выявление резервов, недостатков, определение направлений их устранений

   4. проектирование сист.управления, в т.ч. ОСУ

   5. оформление результатов работы, апробация разработанной схемы ОСУ, если не выявлены недостатки то определяются эффективность новой ОСУ, положения о различных звеньях управления, должностные инструкции (профессиограммы) (# должностные инструкции + штатные расписания)

6. Критерии эффективности ОСУ:

   1. экон. критерии

      1. коэф. эф. = доходы/расходы

      2. срок окупаемости = расходы /доходы

      3. разные виды экон. эф. (# что было и что есть, разница)

      4. различные фин.-экон. показатели (# рентабельность, ликвидность)

   2. организационные критерии

      1. норма управляемости, кот. показывает сколько чел. д. подчиняться одному руководителю (V контроля)

      2. коэф. централизации ф. управления

      3. нормативы образования различных звеньев управления

      4. кол-во ступеней управления

      5. кол-во звеньев управления находящихся на 1-м уровне иерархии управления

      6. порядок подчиненности и взаимосвязи звеньев управления

   3. социальные критерии

      1. создание условий для эф. ротации кадров

      2. создание условий для улучшения соц.-психологического климата в коллективе

Все типы стратегий, встречающиеся в мире бизнеса, можно объединить в три группы:

• наступательная, или стратегия прорыва;

• оборонительная, или стратегия выживания;

• стратегия сокращения и смены видов бизнеса.

Каждая из них имеет множество вариантов в зависимости от конкретных условий деятельности фирмы. Могут быть и многоцелевые стратегии, которые сочетают в себе элементы каждой из групп.

Стратегия организации — это план действий универсального характера, который определяет приоритеты деятельности организации, ресурсы, которые для этого необходимы, и последовательность шагов по достижению целей. Стратегии в менеджменте принято выделять по разным принципам.

Наступательные стратегии основаны, как правило, на научных открытиях и изобретениях, рассчитаны на занятие лидирующего положения на рынке или в отрасли. Однако они требуют значительных финансовых затрат, имеют высокую степень риска, но в случае успеха дают высокие результаты.

Оборонительная стратегия, или стратегия выживания, предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Подобная стратегия выбирается, если рыночная позиция фирмы удовлетворительная или у нее недостаточно средств для проведения активной наступательной стратегии; фирма опасается проводить последнюю из-за нежелательных ответных мер сильных конкурентов или наказующих мер со стороны государства.

Однако такой тип стратегии довольно опасен и требует самого пристального внимания со стороны проводящей ее фирмы к вопросам научно-технического прогресса и действиям фирм-конкурентов. Фирма может оказаться на грани краха и вынуждена будет уйти с рынка, так как незамеченные вовремя изобретения конкурентов приведут к снижению их издержек производства и подорвут позиции обороняющей компании.

Стратегия сокращения и смены видов бизнеса используется в ситуациях, при которых фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются такие спады и кардинальные изменения в экономике, как структурная перестройка и т.п.

В общем случае, на предприятии может быть разработано и реализовано четыре основных типа стратегий:

1. Стратегии концентрированного роста – стратегия развития рынка, развития продукта.

2. Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, вперед идущей вертикальной интеграции.

3. Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, горизонтальной диверсификации.

4. Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, «сбора урожая», сокращения и сокращения расходов.

На практике предприятия могут одновременно реализовывать не одну, а несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний.

Широко применяется на практике группа стратегий под общим названием стратегия роста. Она предполагает изменение продукта и (или) рынка.

При использовании стратегии усиления позиций на рынке на рынок фирма делает все, чтобы данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.

Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимого товара.

Стратегия развития продукта предполагает рост за счет выхода на освоенный рынок с новым продуктом.

Стратегия диверсификации осуществляет выход с новым товаром на новый рынок.

Другая группа стратегий связана с тем, что фирма расширяется путем добавления новых структур. Они называются стратегиями интегрированного роста.

Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и при помощи расширения изнутри. Здесь могут быть два варианта.

Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на то, чтобы рост происходил за счет приобретения компаний, осуществляющих снабжение, либо путем создания дочерних структур для снабжения.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции предполагает рост фирмы посредством приобретения структур, находящихся между фирмой и конечным потребителем.

Стратегия центрированной диверсификации, базируется на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы.

Стратегия горизонтальной диверсификации, предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. Важным условием для реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетенции в производстве нового продукта.

Стратегия конгломеративной диверсификации, состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, и которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, сезонности рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Стратегия ликвидации, представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.

Стратегия «сбора урожая», предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая».

Стратегия сокращения, заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими.

Стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

Методы принятия управленческих решений – это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема.

Существует несколько подходов к определению методов принятия управленческих решений. Один из них определяет следующие методы:

•  интуитивные решения – выбор, сделанный на основе ощущения того, что он правилен;

•  решения, основанные на суждениях (т.е. на основе знаний и опытов);

•  рациональные решения (на основе анализа).

Второй подход определяет следующие методы:

 неформальные (эвристические);

 коллективные (мозговая атака);

 количественные (как правило, с помощью ЭВМ).

Индивидуальные стили принятия решений:

• решение уравновешенного типа – принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемыми гипотезами и проверками;

• импульсивное решение - авторы этих решений легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить и уточнить;

• инертное решение – становится результатом осторожного поиска;

• рискованное решение отличается от импульсивного тем, что авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез;

• решение осторожного типа характеризуются тщательностью оценки менеджером своих вариантов.

Методы принятия решений

При принятии УР в зависимости от того, поддается количественной оценке/нет УР выделяются 2 гр. методов: (или 1.математические/исследовательские 2.Эвристические (экспертная оценка))

Программные решения – решение повторяющихся и четко определенных проблем. Как правило стандартные З неоднократно возникающие в организации по поводу j имеется достаточно надежная и достоверная инф., а также готовые разработанные и успешно применявшиеся ранее правила и процедуры (# все ЭММ, ИО...)

Непрограммные решения. Они связаны с новыми, сложными, не встречавшимися ранее, нетрадиционными, не предвиденными проблемами, не поддающиеся точной количественной оценке. Как правило их сложно определить и структурировать. Они хар-ся неясной формулировкой цели, неточностью и неопределенностью инф., отсутствием четких правил и процедур решения (# метод экспертных оценок, метод мозгового штурма (brainstorming), метод модерации, метод Дельфи, метод «адвокат дьявола», метод операционных игр, метод номинальной групповой техники, метод прогнозного графа и т.п.).

Метод мозгового штурма разработан в 1950 гг. А. Осборном, его развитием занимался Э. Де-Боно. В настоящее время Е 2 метода проведения мозгового штурма: устный (предпочтительнее т.к. он занимает меньше времени) и письменный (более основательный). Для проведения успешной мозговой атаки менеджер д. следовать определенным правилам:

• необходимо придерживаться строгих временных правил (30 мин. –устно, 1 час - письменно)

• число участников д.б. оптимальным (6-12 при устном, 8-12 при письменном)

• нужно привлекать как можно больше разных специалистов, без высшего руководства

• садиться лучше за круглый/полукруглый стол

• не критиковать выступающих

Метод Дельфи (в честь греч. города где жрецы были хорошими предсказателями). Этот метод проводится в несколько этапов. На 1 этапе эксперты высказывают свое мнение по решаемой проблеме. После 1 тура производится обработка мнений с целью выявления среднего значения, а также максимального и минимального или наиболее часто повторяющихся мнений решения проблемы. Результаты 1 тура сообщаются экспертам и проводится 2 тур на j эксперты с учетом результатов 1-го тура изменяют свое мнение, либо оставляют его прежним, но при этом объясняют почему не изменили свое мнение. После второго тура снова проводится обработка мнений. И это производится до тех пор пока не б. выработано интегрированное решение.

Достоинства:

• Каждый участник отвечает на вопросы независимо и анонимно

• Вырабатывается интегрированное мнение

• При использовании этого метода м. использоваться теоретическая и практическая инф.

Этот метод применим в тех случаях когда люди не контактируют др. с др. и в основном для глобальных проблем.

Метод «Адвокат дьявола». Этот метод заключается в том, что одному из членов группы отводится роль «адвоката дьявола» и его предназначение противоречить группе. Человек выполняющий эту роль д. активно собирать инф. противоречащую предлагаемому курсу действий и сосредотачивать внимание на взглядах немеющих поддержки. Адвокат д. давать четко обоснованные доводы против выдвигаемого предложения. Такой подход помогает предостеречь группу от преждевременного принятия УР.

Метод операционных игр. При этом методе определение УР осуществляется в рез-те дискуссии представителей групп j докладывают выводы выработанные каждой группой участников экспертной оценки в рез-те игры заключающейся в имитации деятельности реальных лиц.

Метод номинальной групповой техники. Этот метод построен на принципе ограничений межличностных коммуникаций. Поэтому все члены группы, собравшиеся для принятия решения на начальном этапе, излагают в письменном виде свои предложения самостоятельно и независимо от др. Затем каждый участник докладывает суть своего проекта. Представленные варианты рассматриваются членами группы без обсуждения и критики, и после этого каждый в письменном виде представляет ранговые оценки рассмотренных идей. Проект получивший наивысшую оценку принимается за основу решения.

Достоинством данного метода явл. то, что несмотря на совместную работу членов группы, она не ограничивает индивидуального мышления и предоставляет каждому участнику возможность обосновать свой вариант решения.

Метод прогнозного графа. Он позволяет работать в режиме диалога человек-машина, т.е. м. вводить мн-во различных значений и т.о. проигрывать тысячи вариантов УР и на основе анализа выбрать наиболее эффективный вариант. Такой метод применяется для разработки стратегический программ разного уровня.

Управление изменениями это структурный подход к переводу индивидов, команд и организаций из текущего состояния в желаемое будущее состояние. Целью этого организационного процесса является расширение прав и возможностей сотрудников принять и поддержать изменения в их текущем бизнес-окружении.

Управляя процессом передвижения субъекта мы управляем движением объекта из одной точки в другую. И такое управление будем считать управлением движения. А управляя изменением - управляем изменением самого субъекта управления (его привычками,состоянием). Т.е. если субъект ранее двигался всегда по одной траектории, а мы его приучили двигаться по другой - произвели изменение.

Риски управления изменениями

• При проведении изменений можно выделить три рода риска в связи с тремя аспектами изменений

• Риск содержательного эффекта - связан с правильностью выбора желаемого конечного состояния

• Риск процесса перехода - связан с процессом изменений

• Риск отката к прошлому состоянию системы связан с формированием новых привычек

Вероятность успеха изменений

Существует большое количество формул, помогающих определить вероятность изменений. В большинстве случаев они похожи на метод оценки вероятности успеха изменений Jacobs:

С = А * В * D, где С — вероятность, что перемены будут успешными

А — неудовлетворенность существующим положением

В — четко сформулированные цели перемен

D — конкретные первые шаги для достижения целей

Формула демонстрирует: для того, чтобы успешно проводить перемены, важно (А) убедить людей в их необходимости, (В) четко и  понятно объяснить, что предлагаемые перемены  улучшат ситуацию, и (С) объяснить ваши цели и показать  первые позитивные результаты перемен.

В управлении изменениями используются различные подходы для анализа, подготовки и проведения изменений.

Индивидуальные изменения

• Психология обучения

• Бихевиористский подход - введение и исключение мотиваторов для стимулирование желательного и удаление нежелательного поведения (основано на работах Павлова), теории X и Y (Макгрегор, Дуглас), двухфакторная теория мотивации Герцберга

• Когнитивный подход - анализ когнитивных структур, таких как цели, ценности, убеждения, поведения

• Психодинамический подход - рассмотрение изменения, как психической драмы в динамике (модель Кюблер-Росс)

• Гуманистический подход - теория потребностей Маслоу и др.

Командные изменения

• Анализ и использование факторов повышение эффективности команд, таких как:

• Постановка целей

• Распределение формальных и неформальных ролей

• Организация процессов внутрикомандного взаимодействия: организации встреч, принятия решений, подведение итогов

• Межличностных отношений в команде

• Отношений команды с окружающей средой и другими командами

Организационные изменения

• Применение метафор организации для проведения изменений:

• Организация как машина

• Организация как политическая система

• Организация как организм и др.

При рассмотрении организации как системы эффективно зарекомендовала себя системная динамика, применение которой в контексте бизнеса было описано Сенге.

Заключительным этапом стратегического управления является стратегический контроль хода реализации стратегического плана. Контроль необходим для выявления и предотвращения угроз, связанных с выполнением стратегии. Стратегический контроль — особый вид контроля, который заключается в наблюдении за процессом страте­гического управления и его оценке с тем, чтобы обеспечить достижение организацией стратегических целей.

Процесс стратегического контроля представляет собой совокупность взаимосвязанных работ, осуществляемых в следующей последовательности:

1. Определение параметров, подлежащих оценке, или сферы контроля.

2. Разработка стандартов или точного определения целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Стандарты, используемые для оценки хода реализации стратегии, представляют собой детализацию стратегических целей. В системе контроля стандарты разрабатываются для оценки не только конечных, но и промежуточных результатов. На данном этапе устанавливается также величина достигнутого отклонения от стандарта.

3. Оценка результатов функционирования за обозначенный период.

4. Составление фактических результатов функционирования с установленными стандартами. На этом этапе решается также вопрос: допустимы ли выявления отклонения от принятых стандартов.

5. Выработка корректирующих воздействий в случае, если отклонения больше допустимых, т.е. выявление причин отклонений и путей их устранения. Отметим, что система контроля может указать на необходимость пересмотра самих планов и стандартов (например, поставленные цели могут оказаться излишне оптимистичными).

План контроля должен отвечать на следующие вопросы:

• что контролировать;

• как контролировать;

• какие методы контроля;

• когда контролировать;

• какая продолжительность контроля;

• какая отчетная документация по контролю;

• кто будет контролировать (ответственный).

В управлении предприятием различают три типа контроля: стратегический (результаты функционирования более чем за год), тактический (6–12 месяцев), операционный (до 6 месяцев), т.е. наряду с иерархией стратегий существует и иерархия контроля. Для корпоративного уровня характерен в основном стратегический контроль, при котором главное внимание фокусируется на поддержании баланса между различными видами бизнеса. На уровне отделений преобладает тактический контроль, который концентрирует внимание менеджеров на улучшении конкурентной позиции предприятия. В процессе тактического контроля, как правило, отслеживаются уровень издержек и доля рынка. Для функционального уровня характерен в основном операционный и тактический контроль, в рамках которого ежедневно или еженедельно отслеживаются такие показатели функционирования, как количество выполненных заказов, число рекламаций и т.д. Эффективная система оценки и контроля через механизм обратной связи обеспечивает информацией не только процесс реализации стратегических планов, но и первоначальную разработку стратегии.

Задача стратегического контроля - сопровождать и поддерживать стратегический план относительно обеспечения его жизнеспособности. Сопровождение включает проверку адекватности формулировки стратегии, ее внедрение и реализацию.

При формировании концепции стратегического контроля необходимо учитывать и решать следующие задачи:

• формирование контролируемых величин для измерения и оценки потенциала успеха;

• установление нормативных величин, действующих в качестве базы для сравнения;

• определение фактических (реальных) значений контролируемых величин;

• перепроверка реальных величин по отношению к нормативным путем сравнения плана и факта (т.е. по статистике за прошедший период) и сравнения плана с реально сложившимися (желаемыми) контролируемыми величинами, характеризующими актуальный потенциал успеха;

• фиксация отклонений и анализ причин, ответственных за отклонения;

• выявление требуемых корректирующих мероприятий для управления отклонениями от стратегического курса.

Реализация стратегического контроля сопряжена с большим числом проблем. Это, прежде всего, проблемы измерения, организационной структуры и взаимоотношений. Проблемы измерения связаны с неопределенным временным горизонтом и высокой степенью абстрактности стратегического планирования, что затрудняет действия с контролируемыми величинами.

Организационная структура предприятия, фиксирующая взаимоотношения между подразделениями и сферами деятельности предприятия, может способствовать расхождению краткосрочных оперативных целей структурных единиц и долгосрочных стратегических целей предприятия. Как правило, для структурных подразделений приоритетными являются измерители их успеха сегодня, так как механизм мотивации сотрудников ориентируется на достигнутые показатели.

Проблема взаимоотношений проявляется в недостаточной готовности руководства предприятия делать общедоступными для контроля принятые стратегические решения.

Фазы стратегического контроля.

Основная задача стратегического контроля заключается в поддержке достижения стратегической цели предприятия. Процесс стратегического контроля состоит из трех фаз:

1. формирования контролируемых величин;

2. проведения контрольной оценки;

3. принятия решения по результатам стратегического контроля.

Формирование контролируемых величин. В качестве контролируемых величин следует рассматривать объекты контроля. Такими объектами, а следователю, и контролируемыми величинами могут быть: цели, стратегии, потенциалы успеха, факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, предположения-сценарии, рубежи и последствия.

Проведение контрольной оценки. Эта фаза стратегического контроля может рассматриваться как собственно контроль в узком смысле. Здесь определяются и оцениваются эффективность текущего процесса и созданной структуры, а также правильность поставленной цели. В частности, на этой фазе могут проводиться сравнение, анализ и оценка отклонений, а также обоснование причин, вызвавших выявленные отклонения.

Принятие решения по результатам стратегического контроля. На последней фазе процесса стратегического контроля по данным анализа отклонений между контролируемыми величинами генерируются и реализуются корректирующие мероприятия. Кроме того, стимулируется проведение самих корректировок.

Система стратегического информационного обеспечения.

Как уже отмечалось выше, основная задача руководства предприятия заключается в создании потенциала успеха на рынке в будущем, что достигается, прежде всего, применением системы стратегического планирования.

Чтобы разрабатываемая стратегия была верной, необходимо иметь информационную систему раннего обнаружения будущих тенденций как вне предприятия, т.е. в окружающем мире, так и внутри него. Внешние "индикаторы" должны информировать об экономических, социальных, политических и технологических тенденциях. Внутренние "индикаторы", представляющие собой на практике отдельные показатели и их системы, призваны информировать руководство о текущем "здоровье" и "самочувствии" предприятия, а также прогнозировать кризисные ситуации на предприятии в целом или в отдельных сферах его деятельности. В задачу контроллинга входит методическая и консультационная помощь по созданию системы раннего обнаружения тенденций и факторов, способных принести при их развитии как выгоду, так и ущерб.

Типичные инструменты и методы, которые использует контроллинг для оказания консультаций руководству при разработке стратегического плана, широко применяются в практике стратегического менеджмента.

В первую очередь речь идет о методах анализа конкуренции, рынков, жизненного цикла продуктов, слабых и сильных мест предприятия (стратегический баланс), перспектив диверсификации продуктов с учетом динамики емкости и доли рынка.

Одним из основных источников информации в стратегическом контроллинге является стратегический учет. В качестве инструментария стратегического учета значительное распространение получил метод стратегических балансов. Существует несколько видов и методик составления стратегических балансов. Прежде всего, выделяют внешние и внутренние балансы. Первые имеют целью выявление и измерение шансов и рисков предприятия на рынке (во внешней среде). Задача построения внутренних балансов заключается в выявлении узких мест на предприятии, оценки сильных и слабых сторон направлений его деятельности.

Чаще всего используются методики построения стратегического баланса, основанные на балльной или процентной оценке составлении сфер деятельности предприятия. При этом устанавливаются различные внутренние нормативы, определяющие момент наступления критического значения узкого места. Балансы могут строиться как в форме классической схемы баланса, так и в виде диаграммы в полярных координатах. Зачастую при сравнении балансов водится наложение стратегических балансов собственного предприятия и конкурентов.

Стратегический анализ — это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план организации.

К инструментам стратегического анализа относятся:

• формальные модели и количественные методы.,Период особого увлечения ими и появления наиболее популярных моделей приходится на 70-е годы нашего столетия;

• самостоятельный творческий анализ, основанный на специфике данной организации, аналитических и интуитивных способностях менеджеров и плановиков.

Формальные методы и модели в определенной степени утратили свою популярность в 80-е годы. Однако это не означало отказ от них, а выразилось в том, что сегодня методы стратегического анализа применяют с большей осторожностью, с учетом конкретных обстоятельств.

Стратегический анализ может быть разделен на два основных этапа:

1. сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними;

2. анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегических альтернатив.

Когда стратегические альтернативы определены, фирма приступает к завершающему этапу разработки стратегии — выбору определенного варианта стратегии и подготовке стратегического плана.

Основная цель стратегического анализа — оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение их специфического влияния на стратегический выбор.

Одним из результатов стратегического анализа является определение общих целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании целей определяются задачи. Они используются для представления показателей стратегического планирования. Представленные в письменной форме показатели могут иметь финансовую или же нефинансовую природу. Финансовые показатели многочисленны, выражены в цифрах, удобны для сравнения сильных и слабых сторон различных вариантов стратегического развития, с их помощью легко осуществлять контроль.

Можно выделить следующие три компонента стратегического анализа.

а. Цель, задачи, ожидания и полномочия

Этот первый компонент стратегического анализа определяет цель, основные задачи, ожидания и силовые (властные) отношения внутри организации. Цель и основные задачи составляют фон, в условиях которого формулируются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым они оцениваются.

Цель определяет смысл существования организации и характер ее деятельности. Основные задачи устанавливают, что организация намерена выполнить в среднесрочном и долгосрочном плане для достижения цели.

Многие модели не дают точной ссылки на цели и ожидания различных групп, заинтересованных в успехе компании. Точка зрения таких групп поддержки будет оказывать влияние на то, что считается приемлемым в отношении стратегий, выдвинутых управлением. Точно так же важен будет состав организации с точки зрения культуры и внутриорганизационной политики.

б. Анализ внешней обстановки

Вторым компонентом стратегического анализа является исследование внешней обстановки или характеристик внешней среды, и которой действует организация. Принципы анализа внешней обстановки были рассмотрены в предыдущей главе, поэтому сделаем лишь краткое обобщение: организация существует на фоне сложной внешней обстановки, которая включает множество элементов (политические, технологические, социальные и экономические). Внешняя обстановка претерпевает значительные изменения, что ставит перед организацией важнейшие стратегические вопросы.

Необходимо провести различие между двумя взаимосвязанными средами: микро- и макросредой организации. Микросреда — это непосредственная или отраслевая среда, т.е. та обстановка, в которой непосредственно действует организация. Ей соответствует понятие «ближнее окружение» организации. Оно включает оценку конкурентной структуры отрасли, в которой действует организации, а также ключевых параметров развития отрасли. Микросреда является специфической для данной организации, каждая организация обладает своей собственной микросредой, представляющей уникальное сочетание действующих факторов.

Макросреда предполагает изучение макроэкономических, социальных, юридических, международных и технологических факторов, которые могут влиять на организацию. Макросреда одинакова для всех работающих в ней организаций.

Внешняя обстановка должна быть определена в точных и ясных терминах. Добиться этого можно, формулируя соответствующим образом вопросы, на которые необходимо ответить в процессе исследования, которое должно затронуть следующие аспекты.

Внешняя обстановка может создавать возможности или угрозы для организации. Развивая эту мысль, американские теоретики менеджмента Г. Джонсон и К. Скулз (1989) указывают, что внешняя среда с точки зрения перспективы стратегического управления представляет две основных проблемы. Первая — формирование аналитически обоснованной точки зрения на общее или основное воздействие внешней обстановки. Вторая — сложность попыток проанализировать влияние каждой переменной среды.

в. Анализ внутренних ресурсов

Третий компонент стратегического анализа. Он определяет комплектность (качество) и качество ресурсов, имеющихся в распоряжении организации по функциональным направлениям ее деятельности (например, производство, сбыт, исследования и разработки, кадры, финансы и т.п.). Его методики будут представлены ниже, сейчас же следует отметить, что простым методом исследования внутренних ресурсов является учет ключевых преимуществ и недостатков организации. Более сложный путь — это использование концепции «цепочки образования стоимости».

Цель анализа состоит в том, чтобы разработать общую картину внутренних воздействий и ограничений, накладываемых на стратегический выбор. Внутренний анализ сосредотачивается на двух областях: выявление сильных и слабых сторон организации и определение ожиданий и возможностей влиять на процесс стратегического планирования владельцев (акционеров) и персонала. Аспекты этих взаимоотношений будут рассматриваться в последующих главах, пока же следует отметить, что если организацией владеют держатели акций, руководство при разработке стратегических планов должно учитывать их желания. В этой связи необходимо ответить на следующие вопросы:

• кто является держателем акций компании; являются ли эти лица институциональными инвесторами или же индивидуальными держателями акций?

• определены ли цели держателей акций, стремятся ли они к росту стоимости капитала или же к росту прибыли на капитал?

• какому облику компании держатели акций отдают предпочтение?

Работники являются важным объектом этапа внутреннего анализа. От них во многом зависят темпы, с которыми будут происходить стратегические изменения.

Портфельные модели анализа стратегии организации показывают состояние организации через конкурентоспособность и через свою привлекательность на рынке.

Классической портфельной моделью считается матрица Бостонской консультационной группы (БКГ).

Матрица БКГ указывает на 4 основные позиции бизнеса:

1) высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках – это считается идеальным положением («звезда»);

2) высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, не подверженных застою рынках – это хороший источник наличности для организации («дойные коровы», или «денежные мешки»);

3) бизнес, не имеющий хороших конкурентных позиций, но действующий на перспективных рынках – будущее не определено («знаки вопроса»);

4) сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя – отверженные бизнесом («собаки»). Виды стратегий в пределах матрицы БКГ:

1) рост и увеличение доли рынка, что ведет к преобразованию «знака вопроса» в «звезду»;

2) сохранение доли рынка, успешный вид стратегии для представителей «дойных коров», прибыль необходима для растущих видов бизнеса и финансовых инноваций;

3) «сбор урожая», стратегия приобретения краткосрочной части прибыли в максимально возможных размерах – стратегия для слабых «коров», которые лишены будущего, неудачливых «знаков вопроса» и «собак»; 4) ликвидация бизнеса или отказ от него с применением полученных средств в других отраслях – стратегия для «собак» и «знаков вопроса», у которых нет возможности для улучшения своего положения.

Достоинства этой модели стратегии:

1) применение для исследования взаимодействия между деловыми единицами, а также их долгосрочные цели;

2) возможность стать основой для изучения разных этапов развития организации и анализа различия ее потребностей;

3) предоставление доступного для понимания подхода к образованию портфеля бизнес-проектов организации.

Недостатки модели следующие:

1) оценка возможности бизнеса может быть неверной;

2) возможна сконцентрированность на потоках наличности, хотя не менее важны показатели эффективности инвестиций. Матрица Мак-Кинси. Ее достоинством является учет большого числа основных показателей внутренней и внешней среды организации. Но использование этой модели ограничено при отсутствии определенных рекомендаций по поведению на рынке.

Более сложным вариантом портфельной модели является многофакторная матрица "Мак-Кинси" компании, разрабатывающей ее по заказу "Дженерал Электрик". Фактор "возможности расширения рынка" здесь превратился в многофакторное понятие "привлекательность рынка (отрасли)". Фактор "относительная доля рынка" вырос до понятия "стратегическое положение фирмы", характеризующего различные элементы внутренней среды предприятия (табл.).

Факторы, определяющие привлекательность рынка и стратегическое положение бизнеса

Организация должна оценить свое положение по каждому из факторов, приведенных в таблице, и определить его исходя из трех возможных уровней: низкого, среднего, высокого. Самооценка должна быть максимально объективной. На ее основе фирма определяет свое место в одном из квадратов матрицы "Мак-Кинси".

Как видно из матрицы (рис.), верхний левый угол означает благоприятные перспективы для роста, диагональ, разделяющая верхний левый угол и нижний правый угол, - двойственное положение и ограниченный рост, нижний правый угол - отсутствие реальных возможностей будущего развития. Рис. Портфельная модель «Мак-Кинси»

Принципы менеджмента

Принципы управления представляют собой результат обобщения людьми действующих закономерностей

Принципы М. — объективные начала (основа), кот-е необходимо учитывать при разработке любого управленческого решения или мероприятий по совершенствованию сист. управления. Принципы М не являются застывшими догмами. В течении определенного времени принципы развиваются, конкретизируются, совершенствуются. Их эволюция обусловлена кардинальными изменениями в концепции управления. Впервые принципы управления более детально были сформированы А. Файолем

Современные принципы управления:

1. Лояльность к работающим

2. Ответственность – обязательное условие успешного управления

3. Коммуникации, пронизывающие организацию сверху - вниз, снизу - вверх и по горизонтали

4. Атмосфера, способствующая раскрытию способностей работников

5. Долевое участие каждого работника в результатах деятельности предприятия

6. Своевременная реакция на изменение во внешней среде

7. Методы работы с людьми направленные на создание удовлетворенности от работы

8. Непосредственное участие менеджеров в групповой работе – условия согласованности и слаженности

9. Умение контактировать с поставщиками и исполнителями

10. Честное отношение и доверие к людям

11. Этика бизнеса

12. Использование в работе фундаментальных основ М

13. Четкое представление о роли и месте организации в будущем

14. Качество личной работы и постоянное самосовершенствование

Основные принципы менеджмента включают в себя:

1. принцип научности (важно понимать причины несовпадения целей и результатов, видеть противоречия между теорией и практикой, знать свойства больших систем и методы работы в них);

2. принцип системности и комплексности (важно видеть наиболее значимый комплекс взаимосвязанных и взаимообусловленных подсистем, входящих в организацию, например, как в Японии: "подсистема пожизненного найма", "подсистема подготовки на рабочем месте", "подсистема ротации кадров", "подсистема репутаций", "подсистема оплаты труда", которые взаимодополняют друг друга и обеспечивают рост производительности труда, жизненного уровня и мотивированности персонала, экономический рост всей страны);

3. принцип единоначалия и коллегиальности в выработке решений (за реализацию коллегиально принятого решения персональную ответственность несет руководитель организации);

4. принцип демократического централизма (означает необходимость разумного, рационального сочетания централизованного и децентрализованного начал в управлении, соотношение прав и ответственности между руководством и коллективом, нарушение данного баланса ведет либо к автократии в управлении, либо к охлократии (власти толпы));

5. принцип баланса власти (основной закон: уровень влияния руководителя на подчиненных равен степени зависимости подчиненных от руководителя);

6. принцип оптимального сочетания отраслевых (интересов организаций) и территориальных интересов (экология, занятость населения, социальные, культурно-этнические и экономические проблемы регионов);

7. принцип приоритетности (очередности) действий с учетом значимости этапов работ;

8. принцип оптимального сочетания положительной синергичности в деятельности организации (через общую заинтересованность в результатах труда) и здоровой состязательности (конкуренции) между ее членами;

9. постоянный учет психологических, возрастных, половых и культурно-этнических особенностей работников и их мотивацию.

Традиционно стратегическое изменение представлялось как не частое, иногда однократное, крупномасштабное изменение. Однако в последнее время стратегическое развитие организации рассматривается как в большей степени непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение создает необходимость в других изменениях. Однако ясно, что фундаментальные стратегические изменения в жизни организации относительно редки, в то время как ступенчатое изменение (которое может по своей сути быть стратегическим) является процессом, который возникает гораздо чаще. Наиболее типично то, что стратегия реализуется за счет постепенных и ступенчатых перемен.

При разрешении   к о н ф л и к т о в,   которые могут возникать в организации во время проведения изменения, менеджеры могут использовать различные стили руководства:

• конкурентный стиль, делающий упор на силу, базирующийся на настойчивости, утверждении своих прав, исходящий из того, что разрешение конфликта предполагает наличие победителя и побежденного;

• стиль самоустранения, проявляющийся в том, что руководство демонстрирует низкую настойчивость и в то же время не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации;

• стиль компромисса, предполагающий умеренное настаивание руководства на выполнении его подходов к разрешению конфликта и одновременное умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется;

• стиль приспособления, выражающийся в стремлении руководства установить сотрудничество в разрешении конфликта при одновременном слабом настаивании на принятии выработанных им решений;

• стиль сотрудничества, характеризующийся тем, что руководство стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы к проведению изменения, так и к тому, чтобы установить отношения кооперации с несогласными членами организации.

Среди других приемов уменьшения сопротивления можно выделить следующие

• открытое обсуждение с сотрудниками необходимости изменений, что поможет им правильно понимать исходные предпосылки, сферу и продолжительность смен;

• привлечение сотрудников, оказывающие сопротивление к процессу принятия решений по вопросам будущих змей, что позволит им свободно выразить свое отношение к изменениям;

• в некоторых ситуациях уместны и в отношении эффектные дополнительные материальные стимулы в отношении сотрудников, сопротивляются переменам;

• выявление неформальных лидеров в группе лиц, которые не поддерживают изменения, и предоставления ведущих ролей в принятии решений по введению и осуществления изменений;

• принуждение сотрудников, которые сдерживают изменения, поддержать их, потому что в противном случае их могут лишить работы, продвижения, профессионального роста

Можно выделить четыре достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов стратегических изменений.

1. Перестройка предприятия предполагает фундаментальные изменения, затрагивающие миссию и организационную культуру предприятия. Данный тип изменения характерен для ситуации, когда предприятие меняет свою отрасль и соответственно продукт и место на рынке. В случае переработки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии, поскольку они  происходят и в технологической области, и в сфере трудовых ресурсов.

2. Радикальное преобразование предприятия проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и выход на новые рынки требуют сильных внутриорганизационных изменений, касающихся организационной структуры.

3. Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда предприятие выходит на рынок с новым продуктом и стремится завоевать для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс и маркетинг.

4. Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность предприятия в целом.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирм достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли предвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии.

Этот этап позволяет ответить на вопрос, каким наиболее эффективным способом можно достичь поставленной цели и что для этого необходимо сделать. И так как к одной и той же цели можно двигаться различными способами, то этап выбора стратегии можно обозначить, как выбор маршрута и средства движения к одному и тому же пункту назначения. Для этого в экономической теории существует карта (система) стратегий и перечень механизмов (моделей) выработки стратегического поведения. Рассмотрим существующую систему стратегий предприятия и модели, которые позволяют осуществить выбор того или иного направления развития.

Система стратегий экономической организации включает в себя три уровня принятия стратегических решений:

1) общий или корпоративный;

Корпоративная стратегия, которая также называется общей, показывает направление развития предприятия в целом. На этом уровне принимается решение о совокупности форм и видов экономической деятельности субъекта. Здесь решаются вопросы о слиянии, приобретении или выходе из того или иного бизнеса.

 2) деловой или конкурентный

Деловые стратегии, известные также как конкурентные воплощение в бизнес-планах, описывают способ достижения конкурентных преимуществ на выбранном (на корпоративном уровне) товарном рынке. Данная стратегия направлена на улучшение конкурентной позиции отдельных товаров и услуг. Здесь рассматриваются перспективы по выработке новых продуктов и отказа от существующих неперспективных товаров, раскрывается производственная, ценовая, рекламная, сбытовая и другая подобная политика на определенном товарном рынке или сегменте рынка.

 3) функциональный

Функциональные стратегии конкретизируют действия отделов и служб на уровне производственных подразделений предприятия. Производство, маркетинг, финансы, НИОКР и персонал планируют свой способ достижении корпоративной и деловой стратегий, а значит миссии и целей организации. Так, к примеру, функциональная стратегия в сфере производства может концентрироваться на выработке продукции без брака, снижении сырьевых потерь или сокращении частоты переналадки оборудования на различные ассортиментные единицы продукции.

Особо значимыми мероприятиями при реализации стратегии являются следующие:

а. Разработка варианта действий при непредвиденных обстоятельствах

Стратегический план разрабатывается для идеальной ситуации, однако реальность может в большей или меньшей степени отличаться от нее. Поэтому важным элементом любого стратегического плана является разработка варианта действий при ситуации, когда такие отличия станут слишком велики. Такой вариант применяется в случае необходимости реагировать на важные изменения в организационном окружении, которые реально могут возникнуть. Для эффективной реакции на изменения в окружении надо систематически отслеживать фактические перемены и соотносить с плановым, для чего необходимо также определить цикличность контроля. Обычно такие варианты действий пересматривают каждый год.

б. Разработка организационной структуры

Для успеха внедрения принятой стратегии организация должна иметь определенную структуру, обеспечивающую максимальные возможности для ее реализации. Выработка структуры включает распределение ответственности за выполнение задач и права на принятие решений в организации. Также необходимо решить, какую структуру должна иметь организация: горизонтальную или вертикальную (централизованное или децентрализованное принятие решений), до какой степени она должна быть разделена на относительно самостоятельные рабочие группы и т.п.

в. Выбор системы управления организацией

Это еще одна важнейшая проблема, так как именно кадры определяют успешное внедрение стратегии. Позже мы увидим, что управление может быть структурным, финансовым и оперативным. Может также потребоваться адаптировать разные системы, используемые для управления организацией.

г. Политика организации

Она играет ключевую роль в стратегическом процессе управления. Политическая деятельность организации является реальным фактом, так как различные группы имеют свои собственные цели и программы и вполне вероятен конфликт между ними. Важнейшими результатами подобных конфликтов являются борьба и создание коалиций, которые играют важную роль в процессе стратегического управления, тем более что стратегическое изменение создает тенденцию к выдвижению этой борьбы сил на передний план. Позднее мы рассмотрим проблемы власти и политики в стратегическом процессе управления

д. Реализация стратегии включает выбор организационного объединения и систем контроля

Она требует совместных действий и координации между различными подразделениями. Организация должна решить, как лучше анализировать показатели подразделений и управлять их действиями.

Успешное внедрение стратегии требует соответствия ей структуры, культуры и рычагов управления организации. Различные стратегии и варианты обстановки могут требовать от организации различных структурных изменений, других культурных ценностей и систем контроля. Также необходимо сформулировать планы по ресурсам и различным функциональным областям.

На этапе реализации стратегии возникает множество проблем и для этого существуют объективные причины: здесь осуществляется переход от проектирования к практике управления, столкновение с реальностью, которая всегда богаче, вариабельнее любых планов. К тому же процесс проектирования требует определенного (иногда значительного) времени, в течение которого произойдут такие изменения в среде существования организации, что планы могут в какой-то мере «устареть» еще до начала реализации. Выделим следующие типичные для процесса реализации стратегии проблемы:

• возможно несоответствие между стратегией и структурой, и они могут противодействовать друг другу;

• недостаток или отсутствие определенных навыков и потребность их компенсации. Нежелание управляющих менять стиль работы и приобретать новые навыки;

• системы информации и связи могут не отвечать новым требованиям руководства и не давать адекватной оценки происходящим изменениям, поэтому группа высшего руководства организации не будет в полной мере владеть ситуацией;

• реализация стратегии включает изменения, которые, в свою очередь, содержат неопределенности и риск, а они могут вызывать настороженность руководителей, нежелание брать ответственность за принятие рискованных решений на себя;

• управленческие методы, такие как программа компенсации, развития управленческой структуры и т.д., которые действуют в пределах структурной схемы, могут не соответствовать стратегическим целям.

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

• определение того, что и по каким показателям проверять;

• оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими показателями;

• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

• осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

Основные этапы системы стратегического контроля такие.

1. Определение показателей, по которым оценивают реализацию стратегии. Практически, эти показатели непосредственно связаны с целями, которых надо достичь при реализации стратегии.

2. Измерение и отслеживание параметров контроля. Различают четыре возможных подхода к построению такой системы на основе рыночных показателей функционирования организации (например, цены на продукцию или акции, рентабельность инвестированного капитала): выполнение целей отдельными структурными подразделениями, контроль за правильностью выполнения определенных процедур и правил осуществления отдельных действий; самоконтроль работников за достижением результатов с позиций интересов организации.

3. Сравнение реального состояния параметров контроля с желаемым для определения уровня их выполнения. При этом особые требования предъявляются к информации - она ​​должна поступать своевременно для принятия необходимых решений по корректировке стратегии; содержать данные, которые адекватно отражали состояние контролируемых процессов; указывать на время сбора информации.

4. Оценка результата сравнения и принятие решения о его возможной корректировки. Если реальное состояние параметра контроля равна или лучше желаемого результата, то корректирующих действий основном не происходит. Когда же он ниже запланированного, то обнаруживают причину этого отклонения и корректируют как сами цели, так и средства их достижения. Такая корректировка проводится по определенной схеме: просмотр параметров контроля соответствия их установленным целям и выбранной стратегии; пересмотр целей в связи с возможными изменениями в среде организации, изменение стратегии при невозможности реализации или недополучения результатов при ее внедрения; поиск других причин неудовлетворительной работы организации и принятия соответствующих мер (улучшение системы мотивации, повышение квалификации работников, совершенствование организации труда и т. д.).

Парадигма (в управленческих и экономических науках) — система взглядов, вытекающих из основополагающих идей и научных результатов крупных ученых, определяющих стержень мышления основной массы исследователей, практиков-управленцев и экономистов. С течением времени и под влиянием различных факторов (промышленные, научно-технические и технологические революции, мировые войны и т. п.) система взглядов менялась. Поэтому выделяют старую и новую парадигмы.

Основные положения старой и новой парадигм управления

Новая система взглядов на управление сформировалась в 70-80е г.г. XX в. В научной литературе ее характеризуют как «тихую» управленческую революцию по пути перехода от управления в период индустриального развития («старая» парадигма, основана которой составляет труды Ф.У. Тейлора, А. Файоля, Э. Мэйо и др.) к управлению в период рыночной экономики («новая» парадигма, в основе которой лежат труды Т.Питерса, Р. Уотермана, И. Ансоффа, П. Дукера и др.).

«Новой» парадигме соответствуют новые принципы управления. В них главное внимании обращается на человека как на ключевой ресурс организации, на создание условий для реализации его потенциала при выполнении задач для достижения целей организации. Расставлены новые приоритеты в системе управления организацией: организационная культура, демократизация управления, коммуникации, стили руководства, кадровая политика.

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап - углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. Посредством этого как бы дается окончательное "добро" на реализацию стратегий. При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе и выработке целей и стратегий;

более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.

Второй этап состоит в том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов,. Принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей, решаемой на данном этапе, является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру фирмы.

Четвертый этап состоит в проведении необходимых изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменений исключительно тонкая, сложная и болезненная. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов, задающих условия и возможности проведения таких изменений. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение на фирме.

При проработке вопроса изменений очень важно не только концентрировать внимание на том, для чего делаются изменения, к чему они должны привести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменения будут восприняты, какие силы и в какой форме будут им сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменений и какими методами они должны осуществляться. Для того чтобы успешно провести изменения, высшее руководство должно независимо от типа, сущности и содержания изменений:

• составить сценарий возможного сопротивления изменениям;

• провести действия с целью ослабления стремления к сопротивлению изменениям;

• устранить или уменьшить до минимума реальное сопротивление;

• закрепить проведенные изменения.

Пятый этап участия высшего руководства в реализации стратегии состоит в том, что оно проводит пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, и, естественно, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации. Однако важно также избегать изменений плана всякий раз, когда появляются новые обстоятельства. Новый план может быть принят тогда, когда он сулит заметно большие возможности получения выгод, чем существующий план.

Виды осу

1. В зависимости от степени централизации функций управления:

   1. централизованные Кц≥0,7

   2. частично централизованные 0,7>Кц≥0,4

   3. децентрализованная Кц<0,4

Коэффициент централизации (Кц) показывает сколько человек по ф –ям управления находится на штабном уровне (# Кц=0,3 (Рос. практика) при 30 чел. Расчет 30*0,3=9 чел. на штабном уровне)

2. В зависимости от количества уровней управления:

   1. многоступенчатая (многозвенная)

   2. двухзвенная

3. В зависимости от типа организации:

   1. вертикально-интегрированные. В основе вертикальная интеграция, кот. представляет собой интеграцию вдоль последовательности продуктов производственного цикла. Она позволяет ↓ издержки за счет установления контроля или покупки поставщиков сырья и мат. и за счет создания сети реализации своей продукции. Идет экономия на транзакционных издержках. Обратная интеграция и создание сети.

   2. горизонтально-интегрированные. В ее основе горизонтальная интеграция вдоль параллельных продуктов производственного цикла. Она позволяет извлекать дополнительную прибыль за счет минимизации упущенной выгоды. Ее выгодно проводить при существенной рыночной конъюнктуре в этом случае всегда м. переключиться на пр-во пользующейся спросом продукции. Горизонтальная интеграция м. принимать форму: а) приобретения; б) слияния, поглощения; в) создания ассоциации, консультационных органов, общественно ф –их органов, общественного органа управления; г) взаимного обмена акциями; д) взаимного участия в прибылях

   3. диагонально-интегрированная. Это интеграция с фирмой находящейся на др. уровне производственного цикла и выпускающий параллельные виды продукции. (# приобретение автомобилестроительной фирмой завода по пр-ву двигателей для мотоциклов и моторных лодок)

На сегодняшний день существует ряд тенденций в развитии ОСУ.

Первая тенденция может быть охарактеризована как стремление к созданию "горизонтальной" структуры, которая предусматривает, что координация деятельности подразделений существенно влияет на эффективность предприятия. Основными чертами такой структуры являются:

• Тенденция к наиболее полному удовлетворению интересов заказчика;

• Минимальное число уровней иерархии с выделением самостоятельных комплексных групп, способных решать любые задачи заказчика;

• Наличие мощной информационной системы, позволяющей автоматизировать текущие задачи управления и дающей возможность менеджерам сосредоточиться на главных задачах;

• Изменение критериев оценки работы менеджеров - инициаторы более ценные, чем исполнители.

Вторая тенденция — это стремление к подвижной, гибкой структуры. Ее характеристики следующие:

• Новейшие информационные и коммуникационные технологии;

• Максимальная адаптация к изменениям внешней среды, и быстрая реакция на эти изменения;

• Максимальная гибкость структуры;

• Способность к самореорганизации;

• Гибкие формы конкуренции, где преобладает кооперация и сотрудничество.

Стоит отметить, что новые информационные технологии существенно меняют понятия организационной структуры, как четкой системы разделения труда, ответственности и полномочий, формальных процедур власти и контроля. Эти изменения с одной стороны увеличивают свободу, а с другой стороны усиливают функции "мягкого", но всестороннего контроля. Управления превращается в тотальный, но более тонкий механизм.

Основные направления совершенствования организационных структур управления:

1) децентрализация производственных и сбытовых операций;

2) нововведенческая экспансия; переход от узкой специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления;

3) отказ от использования административных рычагов координации и контроля.

С развитием рыночных отношений и динамичным развитием внешней среды, вызвало к жизни новые типы структуры: сетевые и виртуальные.

Современное развитие организационных структур характеризуется широким делегирование полномочий нижележащим структурным уровням и заменой административных методов управления экономическими, вплоть до внутрифирменной купли-продажи промежуточных результатов труда и образования внутренней конкуренции на предприятии.

"Организация нормирования труда"

Исходя из сложившейся ситуации практическая реализация концепции нормирования труда в рыночных условиях должна строиться на следующих основных принципах:

1. Охват нормированием всех групп работников, работающих по найму в соответствии с трудовым договором, контрактом. Этот принцип учитывает особенности наемного труда, главной из которых является высокая стоимость квалифицированной рабочей силы, требующая высокого уровня их использования в течение всего рабочего времени.

Высокий уровень использования наемного труда возможен лишь при рациональной его организации. В основе же организации лежат нормы затрат труда. Опросы, проведенные в США различными консультативными фирмами по вопросам управления, показали, что люди, какое бы место в организационной иерархии они ни занимали, в основном недовольны тем, что на работе их «недооценивают». Решение этой болевой проблемы невозможно без объективной оценки качества и количества выполненной работы с оплатой именно за ее результаты. Без нормативов люди не могут работать в полную силу.

2. Широкое использование различных нормативов, позволяющих определять трудоемкость, требуемый профессионально-квалификационный состав исполнителей работ (функций) и, соответственно, обоснованно рассчитывать необходимые затраты на оплату их труда.

Установлению нормы времени (трудоемкости) на выполнение конкретной работы (функции) в нормальных организационно-технических условиях должно предшествовать определение необходимой профессии (специальности) и квалификации исполнителя, поскольку каждая конкретная работа может быть выполнена в минимально возможное время только подготовленным для ее выполнения работником (специалистом) требуемой квалификации. При отсутствии такого соответствия данная работа для ее выполнения в лучшем случае потребует значительно больших затрат времени, в худшем — вообще не будет выполнена качественно.

Общепризнан факт, что один высококвалифицированный работник (специалист) заменяет двух-трех работников, профессиональная квалификация которых не соответствует работе.

Трудоемкость работ (функций), подлежащих выполнению работниками, установленная без учета профессиональной подготовленности и квалификации исполнителей, не является научно обоснованной. Она не отражает общественно необходимые затраты на ее выполнение и, как правило, завышена. Такая трудоемкость не позволяет достигнуть нормальной производительности туда.

В современный период предприятия не имеют достаточной и качественной нормативной базы для нормирования работ, выполняемых руководителями и специалистами, и ее необходимо создавать заново. Однако разработка нормативов времени, как показывает практика, трудоемка и длительна. Большинству предприятий эта работа не под силу и может быть выполнена лишь специализированными организациями.

Указанные обстоятельства позволяют считать целесообразной на данном этапе разработку и широкое применение нормативов на специалистов, позволяющих помимо определения необходимых затрат труда, решать и многие другие задачи по управлению кадрами специалистов. Разработка этих нормативов менее трудоемка и может быть выполнена практически на любом предприятии.

3. Нормирование труда работников должно быть ориентировано на достижение нормальной производительности труда при полном рациональном использовании фонда рабочего времени и выполнении норм на 100%.

Исследования, проведенные в США, показали, что измерение производительности труда «белых воротничков» может быть точно таким же, каким оно было в отношении «синих воротничков» и сферы промышленного производства. Многие принципы измерения производительности общие для обеих сфер. Формы, ориентированные на учет результатов деятельности подразделений и их вклада в конечную продукцию, используются в американских фирмах более 20 лет. В Западной Европе они начали получать распространение позднее.

4. Осуществление последовательного перехода на исп-е норм времени на вып-е операций, процедур и работ как наиб. точных методов определения необходимой ч/н работников и оценки уровня произв-ти их труда.

Данный  принцип обусловлен объективными обстоятельствами и необходимостью решения организационных задач, прежде всего отсутствием на предприятии специалистов по вопросам организации и нормирования труда. Поэтому и разрабатывать необходимую нормативно-организационную документацию по существу некому.

В силу сложившихся обстоятельств  концепция и принципы ориентированы на их последовательную практическую реализацию.

Измерение производительности на основе применения норм труда позволяет руководству иметь реальную картину работы всех работников и подразделений. Сравнение рабочей нагрузки, приходящейся на подразделение, с фактически отработанным количеством часов позволяет выявит избыток или недостаток работников той или иной специальности и квалификации. Нет более надежного средства определения и прогнозирования потребностей в рабочей силе.

В экономическом аспекте рабочее время состоит из двух частей:

времени производительной работы;

времени перерывов в работе (потерь рабочего времени из-за производственных неполадок, которые зависят от самого работника).

Время работы в свою очередь подразделяется на два вида затрат:

• время выполнения производственного задания (Тпз).

• затраты времени на выполнение не свойственных данному работнику операций.

Время выполнения производственного задания включает в себя подготовительно-заключительное, оперативное и время обслуживания рабочего места.

Подготовительно-заключительное время (Тпз) - это время, которое затрачивается на подготовку себя и своего рабочего места к выполнению производственного задания, а также на все действия по его завершению.

Оперативное время (Топ) - это время, затрачиваемое непосредственно на выполнение заданной работы (операции), повторяемое с каждой единицей или определенным объемом продукции или работ. Оно подразделяется на основное и вспомогательное время при машинных работах.

Основное время (Т0) - это время, затрачиваемое рабочим на действия по качественному и количественному изменению предмета труда, его состояния и положения в пространстве.

Вспомогательное время (Тв) - это время, затрачиваемое рабочим на действия, обеспечивающие выполнение основной работы. Оно повторяется либо с каждой обрабатываемой единицей продукции, либо с определенным ее объемом. К вспомогательному относится время на загрузку оборудования сырьем и полуфабрикатами; выгрузку и съем готовой продукции; установку и закрепление детали; открепление и снятие детали; перемещение предмета труда в пределах рабочей зоны; управление оборудованием; перемещение отдельных механизмов оборудования; перестановку рабочего инструмента, если это повторяется с каждой единицей продукции; контроль за качеством изготовляемой продукции и др.

Время обслуживания рабочего места (Тобс) - это время, затрачиваемое рабочим на уход за рабочим местом и поддержание его в состоянии, обеспечивающем производительную работу в течение смены. В машинных и автоматизированных производственных процессах это время подразделяется на время технического обслуживания и время организационного обслуживания.

Время технического обслуживания (Ттех) - это время, затрачиваемое на уход за рабочим местом, оборудованием и инструментом, необходимым для выполнения конкретного задания. Сюда относятся затраты времени на заточку и замену изношенного инструмента, регулировку и подналадку оборудования в процессе работы, уборку отходов производства, осмотр, опробование, чистку, мойку, смазку оборудования и др.

Время организационного обслуживания (Торг) - это время, затрачиваемое рабочим на поддержание рабочего места в рабочем состоянии в течение смены. Оно не зависит от особенностей конкретной операции и включает затраты времени на прием и сдачу смены; раскладку в начале и уборку в конце смены инструмента, документации и других необходимых для работы материалов и предметов; перемещение в пределах рабочего места тары с заготовками или готовыми изделиями и др. В механизированном и автоматизированном производстве значительный удельный вес в оперативном времени занимает время, затрачиваемое рабочим на наблюдение за работой оборудования. Такое время может быть активным и пассивным.

Время активного наблюдения за работой оборудования (Тан) - это время, в течение которого рабочий внимательно следит за работой оборудования, ходом технологического процесса, соблюдением заданных параметров, чтобы обеспечить необходимое качество продукции и исправность оборудования. В течение этого времени рабочий не выполняет физической работы, но присутствие его на рабочем месте необходимо.

Время пассивного наблюдения за работой оборудования (Тпн) - это время, в течение которого нет необходимости в постоянном наблюдении за работой оборудования или технологическим процессом, но рабочий осуществляет его из-за отсутствия другой работы. Время пассивного наблюдения за работой оборудования должно быть предметом особо внимательного изучения, так как его сокращение или использование для выполнения другой необходимой работы является существенным резервом повышения производительности труда.

Методы:

Хронометраж — метод изучения затрат рабочего времени многократно повторяющихся ручных и машинно-ручных элементов операций путем их измерения. Используется, в основно, в крупносерийном и массовом производствах для установления действующих норм и проверки норм, установленных расчетным путем. Объектом исследования является операция и ее элементы, а его целью - установление основного и вспомогательного времени или затрат времени на отдельные трудовые приемы. Хронометраж бывает сплошным и выборочным. При сплошном хронометраже его объектом являются все элементы оперативного времени, а при выборочном - измеряются отдельные элементы оперативного времени или технической операции.

Хронометраж проводится с целью получения данных для:

• установления норм времени и нормативов по труду, сопровождаемого усовершенствованием технологического процесса нормируемой работы и организации труда на рабочем месте.

• изучения и внедрения передовых приемов и методов труда.

• проверки действующих норм.

• выявления причин невыполнения норм отдельными рабочими.

Хронометраж проводится в 4 этапа (подготовка, наблюдение, обработка, анализ).

В процессе подготовки к хронометражу наблюдатель в зависимости от цели наблюдения должен выбрать рабочего и психологически его подготовить к предстоящему наблюдению. Наблюдатель проводит значительную работу при подготовке к хронометражу: изучает операции и расчленяет ее в трудовом отношении на составляющие элементы (приемы) и устанавливает фиксажные точки; выявляет целесообразность приемов и их последовательность; оценивает рациональность планировки рабочего места: определяет необходимое количество замеров при хронометраже и, наконец, обеспечивает нормальные условия для работы рабочего.

) В процессе наблюдения в хронокарте по текущему времени фиксируются моменты завершения элементов (приемов) операции и отмечаются все отклонения от нормального хода трудового процесса.

) При обработке результатов наблюдения определяется продолжительность выполнения выделенных элементов операции, исключаются все дефектные замеры, определяется качество наблюдения.

Хроноряд считается нормальным, если фактический коэффициент устойчивости хроноряда менее или равен нормативному.

) При анализе результатов наблюдения сопоставляется фактическая машинное время с нормативными, с паспортом оборудования и выявляются резервы его сокращения; анализируются резервы сокращения вспомогательного времени и выискиваются возможности механизации трудового процесса.

Фотография рабочего дня — это наблюдение, проводимое для изучения всех затрат рабочего времени в течение смены или ее части. Они могут быть индивидуальными, групповыми, бригадными и т.п.

Цель фотографии:

• выявление потерь рабочего времени.

• установление причин потерь.

• разработка мероприятий по устранению потерь.

• получение данных о необходимости численности работников, а также для создания нормативов времени.

) В процессе подготовки к наблюдению наблюдатель обязан изучить технологический процесс, организацию рабочего места и порядок его обслуживания; рабочий, администрация цеха должны быть ознакомлены с целями и методами наблюдения. Непосредственно в процессе наблюдения все действия рабочего и перерывы в работе записываются в хронологическом порядке. Ведется учет выполнения работ.

) При обработке результатов наблюдения вычисляется продолжительность каждого элемента затрат, проставляются соответствующие индексы, составляется сводка одноименных затрат и фактический баланс рабочего времени.

) В процессе анализа результатов наблюдения выявляется необходимость и рациональность отдельных элементов, составляется проектируемый баланс рабочего времени, определяется возможное повышение производительности труда, разрабатывается проект организационно-технических мероприятий по устранению потерь и непроизводственных затрат рабочего времени и рассчитывается эффективность предлагаемых мероприятий.

ФРВ различаются по двум основным признакам: наблюдаемым объектам и способам проведения и обработки наблюдения. По первому признаку выделяют фотографии использования рабочего времени работников (индивидуальная, групповая, самофотография), оборудования, а также фотографию производственного процесса. При индивидуальной фотографии наблюдатель изучает, как используется время одним рабочим в течение рабочей смены или другого периода времени. Групповая фотография проводится в тех случаях, когда работа выполняется несколькими рабочими, в частности при бригадной -организации труда. Самофотография проводится самими работниками, которые фиксируют величину потерь рабочего времени и причины их возникновения. Фотографии времени использования оборудования - это наблюдения эффективности использования оборудования и затрат времени на его обслуживание рабочими.

При фотографии производственного процесса одновременно проводится изучение затрат рабочего времени исполнителем, времени использования оборудования и режимов его работы.

Различают два метода проведения ФРВ: непосредственных замеров времени, и когда регистрируются продолжительность наблюдаемых элементов затрат времени, и моментных наблюдений, когда фиксируются состояния рабочих мест, а структура затрат времени останавливаются по количеству моментов, когда отмечались соответствующие состояния.

В зависимости от цели анализа трудового процесса используются различные технические средства: секундомеры, хроноскопы, кинокамеры, телекамеры, телекамеры и др.

Метод моментальных наблюдений позволяет определять величину затрат рабочего времени, не прибегая к их непосредственному измерению. Он применяется при наблюдении за большим количеством объектов. Метод основан на использовании положений теории вероятностей, а его сущность состоит в замене непрерывной фиксации времени при непосредственных замерах (обычные фотографии) учетом количества наблюдаемых моментов.

Полученные данные позволяют определить удельный вес и абсолютные значения затрат времени по элементам.

Расчетно-аналитический метод установления норм предусматривает установление норм труда на основе применения нормативов по труду и расчетных формул. Он позволяет не прибегать каждый раз к трудоемким процессам хронометража и фотографии. Нормы труда устанавливаются до внедрения операции в производство, что значительно сокращает издержки на их установление.

Нормы по труду состоят:

• из нормативов режимов обработки и производительности оборудования.

• нормативов затрат времени на выполнение элементов работ.

• нормативов затрат труда на обслуживание единицы оборудования одного рабочего или бригады.

Для определения большинства нормативов используются хронометраж и фотография рабочего дня. Таким образом, исследовательский метод является базой для нормирования труда.

Нормативы по труду подразделяются:

1. на дифференцированные (элементные).

2. укрупненные.

Дифференцированные (элементные) нормативы устанавливаются на остальные приемы трудовые действия.

Укрупненные нормативы — это регламентированные затраты времени на выполнение комплекса трудовых приемов, объединенных в одну группу.

1) По сфере применения:

по отраслям

А) местные;

Б) отраслевые;

В) общепромышленные;

в зависимости от территориальной распространенности:

А) общероссийские;

Б) республиканские;

В) районные.

2) По методу обоснования:

А) опытно-статистические нормы;

Б) технически обоснованные;

В) научно обоснованные.

Опытно-статистические определяются исходя из опыта нормирования и статистических данных. Они ориентируют уже достигнутый уровень производства и не способствуют дальнейшему росту производительности труда.

Технически обоснованные – это нормы разработанные с учетом эффективного использования техническо-организационных возможностей производства.

К научно обоснованным относятся нормы труда обоснованные с точки зрения эффективного использования техники, технологий и организационных возможностей производства, а также физиологической и социальной обоснованности вариантов работы.

3) По степени укрупнения:

А) дифференцированные (элементные);

Б) укрупненные;

В) комплексные.

Г) типовые

Д) единые

К элементным относятся нормы времени установленные на основе нормативов на элементы операций. Они рассчиты-ваются на рабочие действия, приемы и являются наиболее точными нормами времени отражающие все возможности производства.

Укрупненные – разрабатываются на изделие, на технологические процессы или объем работы. Укрупненными могут быть нормы времени, обслуживания и численности.

Комплексные нормы – нормы времени или выработки рассчитанные на конечный укрупненный измеритель, т.е. на квадратные метры кладки, тонны угля, квадратные метры поверхности и т.д. Такие нормы характеризуют комплекс работ и устанавливаются в строительстве, нефтеперерабатывающей и других отраслях.

4) По периоду действия:

А) разовые;

Б) временные;

В) условно-постоянные;

Г) сезонные.

5) По функциональному назначению

Метод моментных наблюдений. Фиксирует не время, а число моментов тех или иных категорий затрат рабочего времени. Этот метод основан на теории вероятности, потому что для получения точных данных необходимо, чтобы количество наблюдений было достаточно большим. Этот метод позволяет проводить наблюдение за большим количеством работников, по сравнению с предыдущими методами. Преимуществом является простота проведения наблюдения и небольшая трудоёмкость. Недостатком является то, что в результате наблюдений получают не конкретные затраты рабочего времени по каждому рабочему месту, а их усреднённое значение.

Метод основан на использовании теории вероятности и состоит в том, что при наблюдении регистрируются не затраты времени, а число повторений, относящихся к каждой категории затрат рабочего времени.

 Для этого наблюдателем определяются:

Число моментов (М) определяется по формуле:

, где

К – удельный вес (доля) исследуемой категории затрат рабочего времени в сумме всех затрат за время наблюдения. Определяется приблизительно на основе материалов наблюдений, которые проводились ранее;

а – коэффициент, зависящий от степени стабильности производства. Так, в массовом и крупносерийном производствах ее значение принимается равным 2, в единичных и мелкосерийных производствах – 3;

Р – допустимая величина относительной ошибки наблюдений (3 – 10%) зависит от требуемой степени точности расчетов. Чем выше требуемая точность, тем меньше будет процент допустимой ошибки и тем больше наблюдений нужно провести.

 Количество необходимых обходов рабочих мест определяется путем деления количества моментов наблюдений на число объектов наблюдений (работников или оборудования). Обходы=М/чн

Микроэлементное нормирование основано на том, что самые сложные и многообразные трудовые действия являются комбинациями простых, или первичных, элементов, таких, например, как «перемесить», «взять», «повернуть» и т.д. Микроэлемент состоит из одного или нескольких движений, выполняемых непрерывно, и представляет такой элемент трудового процесса, который дальше расчленять нецелесообразно.

Для практической реализации данного способа используются микроэлементные нормативы, которые представляют собой величины времени, полученные в результате статистической обработки видео- и киносъемки трудового процесса. На основе этих нормативов определяется наиболее вероятное время, необходимое для выполнения микроэлемента для большинства исполнителей.

Микроэлементное нормирование впервые применено на практике американским инженером Ф. Гилбретом. Для разработки нового трудового процесса необходимо расчленить предполагаемый процесс на микроэлементы, составить карту выполнения трудового процесса по микроэлементам и проанализировать ее. Анализ этой карты производится рассмотрением возможностей устранения или изменения условий выполнения тех микродвижений, доля которых в трудовом процессе достаточно велика. Каждый микроэлемент изучается с точки зрения его необходимости в данном трудовом процессе, а если не удается его ликвидировать, рассматриваются возможности рационализации его выполнения, например, совмещая с другими. На основе симокарты (карты одновременных движений) составляется описание рационального метода выполнения трудового процесса с указанием всех необходимых приспособлений и планировки рабочего места.

Норма времени — это количество рабочего времени, необходимое для выполнения определенной работы (операции) в наиболее рациональных для данного предприятия организационных, технических, хозяйственных условиях. Норма времени устанавливается в часах, минутах, секундах, человеко-часах.

Под структурой нормы времени понимается состав затрат рабочего времени, необходимого для выполнения единицы работы. НВ состоит из:

• нормы подгот-закл времени (Т_пз) (затрат времени на подготовку и работы, связанные с её завершением).

• нормы штучного времени (Т_шт) (затрат времени на единицу работы), которое включает:

• оперативное время (Т_оп) – подразделяется на:

• основное (Т_o) затрачивается на изменение предмета труда, его свойств, форм, размеров, состава, состояния;

• вспомогательное (Т_в) – это время, в течение которого производятся загрузка сырья, заготовок, съем готовой продукции, управление оборудованием, контроль за ходом технологического процесса и качеством продукции;

• время обслуживания рабочего места (Т_обс):

• время технического обслуживания (Т_тех) – это время, в течение которого производится смена затупившегося инструмента, регулирование приспособлений и оборудования, а также правка инструмента, удаление отходов, проводимые в процессе работы;

• время организационного обслуживания (Т_орг) – это время, затрачиваемое на поддержание рабочего места в рабочем состоянии в течение всей смены;

• время регламентированных перерывов:

• время на отдых и личные надобности (Т_отд);

• время перерывов, установленных технологией и организацией производственного процесса (Т_пер), включает время перерывов, вызванных специфическими условиями протекания технологических процессов (перерывы в работе монтажников при подъеме блока кранов, ожидание проветривания забоя в угольной шахте после проведения подрывных работ и т.д.).

Структуру нормы времени можно представить в виде формулы НВ = Тпз + Топ + Тобс + Тотд + Тпер.

Хронометраж — это метод измерения затрат рабочего времени на выполнение циклически повторяющихся ручных и машинно-ручных элементов операции.

Задачи

• определить, на что тратится ваше время;

• выявить «поглотителей времени»;

• изыскать резервы времени;

• выработать «чувство эффективности» и «чувство времени».

Способы вести хронометраж

1. Бумажный метод. Подразумевает фиксацию всех затрат времени в течение дня в блокноте, записной книжке или на специально подготовленных бланках (отдельные листы легко теряются). Глеб Архангельский, эксперт в области управления временем, рекомендует на начальном этапе использовать именно этот способ, так как при копьютеризации хронометража основная часть делается по памяти, информация теряется, а точность и правдивость данных существенно снижаются"^[1].

2. Мобильный метод — хронометраж с помощью различных приложений для мобильных телефонов.

3. Метод диктофона. Когда мы переключаемся на новое дело, то делаем голосовую запись. Вечером подводим итоги на бумаге.

4. Удалённый метод — предустановленное ПО формирует графический отчёт о затратах.

5. Online-метод — используя веб-браузер подключаетесь к веб-ресурсу, содержащему online-сервис для хронометража. Такой способ позволяет вести хронометраж из любого места, где есть Интернет, и с помощью любого устройства, где установлен браузер.

Он применяется:

• для проектирования рациональных состава и структуры операции;

• установления их нормальной продолжительности и разработки на этой основе технически обоснованных норм времени;

• для проверки норм, установленных расчётным путём, преимущественно в массовом и крупносерийном производстве;

• при изучении передовых методов работы с целью их распространения.

Этапы

Подготовительный: ознакомление с рабочим местом и операцией. До проведения хронометража на рабочем месте должны быть устранены все организационно-технические неполадки. Нормируемая операция делится на приемы. Выбираются фиксажные точки, помогающие с помощью органов чувств фиксировать моменты окончания одного и начала другого приема.

Наблюдение: определяются показания текущего времени по приборам и заносятся в хронокарту, а также фиксируются все перерывы и различные отклонения.

Обработка и анализ результатов наблюдений – работа над полученными данными; определяется качество хроноряда (хроноряд проверяется на устойчивость), для этого рассчитывается коэф.устойчивости, который не должен превышать нормативное значение; из полученных хронорядов исключаются дефектные замеры. Дальнейшая обработка наблюдения состоит в определении сред. продолжительности вып-я каждого элемента из всех годных замеров хронометражного ряда. Анализ полученных результатов проводится с целью проверки рациональности процесса выполнения операции: выявляются лишние движения и действия, оценивается возможность их совмещения и снижения длит. выполнения, по результатам анализа устанавливается рац. структура операции, оптимальное время на ее выполнение. Намечаются орг. мероприятия по совершенствованию организации труда на рабочем месте.

коэффициент устойчивости хроноряда (kу),

k_у =t_max/t_min

где t_max ,_tmin — соответственно максимальная и минимальная продолжительность элемента;

коэффициент устойчивости д.б. <= К _нормы

Хронометраж бывает

1. сплошной (объект—вся операция)

2. выборочный (объект—отд. элемент операции)

3. цикловой

Особенности нормирования труда специалистов и служащих

Оптимальное соотношение работников одной специальности, в зависимости от квалификационного уровня, устанавливается по нормативам соотношений. Такими нормативами устанавливаются количественные пропорции между различными категориями и должностными группами, необходимые для качественного выполнения определенного объема работ.

Для категорий работников, труд которых нельзя нормировать с помощью централизованно разработанных нормативов, применяется аналитически-исследовательский метод, в основе которого лежит разработка процедур работ. Это по существу маршрутная технология выполнения работ, содержащая перечень выполняемых операций и их последовательность, внешние и внутренние информационные связи, формы документов, использование технических средств и т.п.

На стабильных по содержанию, сравнительно простых работах, состоящих из ограниченного количества повторяющихся операций, устанавливаются нормы времени и выработки. Таким способом нормируется труд работников подразделений сбыта, отдельных категорий специалистов экономических служб, др. При этом могут использоваться централизованно разработанные нормативы с обязательной их проверкой с помощью методов изучения затрат рабочего времени.

"Логистика"