3.1.4. Цели и критерии.

Для облегчения задачи целеполагания применяется декомпо­зиция (детализация) цели в виде неупорядоченного или упорядо­ченного набора взаимосвязанных подцелей (структуризация), кото­рые делают ее более конкретной и понятной для всех участников процесса целеобразования.

Описание отношений между целями и средствами может быть отражено специальной схемой (графом), носящей название "дерево целей", которая была предложена еще в 1957 г. группой американ­ских ученых. Затем она была с успехом использована в ряде круп­ных военных и промышленных программ в США, а в настоящее время является повседневным инструментом практически любого современного менеджера.

Построение "дерева целей" начинается с процедуры структу­ризации, расчленения основной цели на компоненты, (подцели), каждая из которых является

• либо средством,

• либо направ­лением,

• либо этапом

достижения цели.

Затем каждая из подцелей в свою очередь рассматривается как цель и расчленяется на ком­поненты. Процесс следует вести до тех пор, пока на самом нижнем уров­не "дерева" не окажутся средства, реализация которых не вызыва­ет принципиальных трудностей и сомнений. Если все эти элементы представить графически, то полу­чится так называемое «дерево целей», обращенное "кроной" вниз. При этом главная цель оказывается на верхнем уровне.

Для проверки полноты и внутренней непротиворечивости «де­рева целей» существуют четыре простых правила:

• При чтении сверху вниз подцель должна отвечать на вопрос: что нужно сделать, чтобы реализовать цель предыдущего уровня?

• При чтении снизу вверх цель более высокого уровня должна отвечать на вопрос: для чего необходима цель непосредственно под ней?

• При чтении подцелей, необходимых для достижения одной цели, следует уточнить, все ли подцели действительно необходимы для ее достижения.

• При чтении подцелей, необходимых для достижения одной цели, следует уточнить, какие еще подцели этого уровня необходи­мы для достижения цели.

В качестве примера можно рассмотреть «дерево целей» по увеличению объема продаж, схема которого приведена на рис.3.1.

Рис. 3.1. - Схема «дерева целей» по увеличению объема продаж.

Для количественной оценки степени достижения цели исполь­зуются критерии. В этом смысле критерии можно рассматри­вать как количественные модели качественных целей. Критерии должны как можно полнее отражать цель.

Необходимость в критериях возникает при реализации задач управления, в частности, задач оптимизации и принятия решений, когда возникает необходимость оценки имеющихся альтернатив. Определение значения критерия для данной альтернативы являет­ся, по существу, косвенным измерением степени ее пригодности (ценности) как средства достижения цели.

При принятии решений в каждой конкретной ситуации чело­век учитывает одновременно различные системы ценностей: позна­вательные, моральные, экономические, политические, этические, эстетические и т. д. Эти системы ценностей не сводимы друг с дру­гом, не сравнимы, не упорядочены, из чего следует многокритериальность реальных задач, связанных со сложными системами.

При этом следует помнить о том, что дело не только и не столько в количестве критериев, сколько в том, чтобы они достаточно полно "покрывали" цель. Это означает, что критерии должны описы­вать по возможности все важные аспекты цели, но при этом жела­тельно минимизировать число необходимых критериев.

Величина, выбранная в качестве критерия, должна удовлетворять ряду требований:

• должна прямо зависеть от процесса функционирования системы,

• давать наглядное представление об одной из целей системы,

• иметь сравнительно простой алгоритм расчета, допускать приближенную оценку по экспериментальным данным.

Для достижения полноты модели рассматриваемой ситуации кроме критериев необходимо учитывать имеющиеся ограничения. Дело в том, что решение любой реальной задачи сталкивается с ограничениями, которые можно разделить на:

• объективные (законы природы и ресурсные ограничения);

• субъективные (связанные с системой ценностей).

Ограничения уменьшают число возможных альтернатив. В этом смысле ограничения упро­щают, а не усложняют работу системного аналитика.

В практике системного анализа встречаются случаи, когда наложенные ограничения столь сильны, что делают нереальным достижение цели. Тогда системный аналитик должен ставить пе­ред лицом, принимающим решение, вопрос о том, нельзя ли дан­ные ограничения ослабить или снять совсем