Оцінка керівниками важливості управлінських навичок1

Навички	Ранжування оцінок
	в успішних організаціях	найменш успішних організаціях
Вміння спілкуватися з людьми в організаціях та за її межами	IV—V	I
Вміння передбачити майбутнє, планувати та прогнозувати	I	II
Організаторські навички	III	III—IV
Навички прийняття рішень	II	III—IV
Вміння освоюватися в обставинах	IV—V	V

Висока оцінка навичок спілкування у найменш успішних організаціях пояснюється актуальністю вирішення людських проблем в цих підприємствах, оскільки саме віднесення підприємства до неуспішних призводить до виникнення серйозних психологічних проблем. Передбачення майбутнього для ефективно працюючих підприємств — умова їх успішності, що дозволяє правильно розподілити сили та засоби, мінімізувати ризик, підготуватися до майбутнього і саме майбутнє (табл. 13.2).

Рис. 13.8. Зміст роботи керівника стратегічно орієнтованого підприємства

Крім того, керівник-стратег має бути комунікабельним і вміти організувати колективну працю. На різних стадіях «життєвого циклу» підприємства керівник мусить поєднувати різні знання та навички, щоб здійснити необхідні заходи (табл. 13.3).

Керівники, обираючи адекватні (або ні) заходи щодо подальшого руху підприємства згідно з прийнятими стратегіями, сприяють його успіху або занепаду.

Варто зазначити, що неабияке значення для забезпечення успіху підприємства мають особисті якості керівника.

Таблиця 13.3

ЗАЛЕЖНІСТЬ ВИМОГ ДО ЗНАНЬ І НАВИЧОК КЕРІВНИКА ВІД СТАДІЇ «ЖИТТЄВОГО ЦИКЛУ» ТА КОНКУРЕНТНОЇ ПОЗИЦІЇ ОРГАНІЗАЦІЇ

Стадія «життєвого циклу» організації	Конкурентна позиція організації
	Сильна	Середня	Слабка
Розвиток	Знання сутності під­приємництва, наявність стратегічно­го мислення	Комунікаційні та економічні знання, навички — «досвід­ченого політика»	Знання з системної реструктуризації, навички проведення комплексу змін
Стагнація	Фінансово-еконо­мічні та стратегічні знання; «зняття» прибутків, глобалі­зація діяльності	Економічні знання, особливо облікові, які дають змогу «керувати» витратами	Комунікаційні знання та навички, «схильність до колективної праці»
Занепад	Економічні та соціологічні знання, вміння перейти в іншу галузь з міні­мальними витратами	Економічні та правові знання — навички відживших підсистем «ліквіда­тора»	Правові та економіч­ні знання — вмін­ня оформити банкрутство

Особисті якості керівника-стратега:

• схильність до ризику, швидка реакція;

• перспективність, свобода мислення, схильність до творчості;

• твердість характеру та вміння доводити діло до кінця, тобто цілеспрямованість;

• уміння знаходити підтримку в людей, формувати власний авторитет;

• схильність до навчання;

• лідерські якості, «чарівність» і харизма;

• чесність і чистота намірів;

• комунікаційні якості тощо.

Особисті якості, знання та навички допомагають оцінити здат­ність тієї чи іншої людини до стратегічної діяльності, розробити спеціальні навчальні заходи та індивідуальні «кар’єрні» стратегії. Кожен фахівець, який прагне набути певних якостей, щоб очолити стратегічно-орієнтоване підприємство, має ретельно дослід­жувати особисті можливості та обмеження, щоб у повсякденній праці над собою розвивати свої можливості та переборювати свої недоліки.

Кожен керівник, щоб ефективно впливати на підлеглих, має формувати в собі якості лідера. У 1985 році У. Бенніс та Б. Кейнас у книзі «Керівники. Різні підходи до задачі керівництва»¹ підвели підсумки досліджень діяльності 90 керівників-лідерів ком­паній різних галузей розвинутих країн, де загальними характерис­тиками визначено:

• наявність «мрії», що слугує для них та їхніх підлеглих містком з теперішнього у майбутнє;

• комунікабельність, вміння висловити свою мрію так, щоб підлеглі стали натхненні нею, брали участь в «управлінні здійсненням мрії»;

• вміння створити атмосферу довіри, котра «як клеєм пов’яже тих, хто вказуватиме шлях на тих, хто йтиме за ними»;

• самоконтроль, вміння управляти собою і ніколи не погоджуватися з тими, хто говоритиме, що все втрачено.

Автори доводять, що кожен керівник може вдосконалюватися як менеджер. Якщо уважно проаналізувати наведені риси, можна стверджувати, що мова йдеться про керівника-стратега, який бачить мету та організує людей для її досягнення.

Організаційний розвиток як поєднання організаційно-структурної та соціально-психологічної складових, що забезпечують ефективність стратегічних змін

Організаційний розвиток (ОР) являє собою складне явище, в якому поєднуються суто організаційно-адміністративні явища із соціально-психологічними процесами. Стратегія організаційного розвитку належить до типу комплексних забезпечуючих стратегій і охоплює певний перелік процесів, що відбуваються на підприємстві і входять до поняття ОР.

Організаційний розвиток можна визначити як процес удос­коналення формальних (ОСУ, процеси управління, розподілу та координації прав, обов’язків, відповідальності, організація роботи управлінських працівників та ін.) і неформальних аспектів організаційної діяльності (підвищення рівня знань, навичок і досвіду в міжособистісному й міжгруповому спілкуванні; організація підвищення кваліфікації, перекваліфікації та раціонального переміщення кадрів, тобто кар’єри, з метою досягнення найефектив­нішого балансу між ними із застосуванням ефективних методів мотивації та формування організаційної культури).

Цільовою характеристикою ОР є підвищення ефективності функціонування організації (як об’єкта управління).

Умови ОР — наявність механізмів реєстрації і адаптації до змін на ринку, в техніці та технологіях, до інших факторів зовніш­нього середовища, а також до змін у самій виробничій і управлінській системах підприємства.

Засобами досягнення ОР є методи організаційного аналізу та проектування, методи соціальної психології, що дають змогу змінювати поведінку членів організації, свідомо впливаючи на цінності, міжособистісні та міжгрупові взаємини, індивідуальні навички, а також поєднання методів організації праці (у тому числі ергономіки) з досягненнями «поведінкових наук», які допомагають створити умови для більш інтенсивного використання людського потенціалу, а отже, потенціалу систем управління загалом.

ОР — природне явище, що існує у будь-якій організації, однак він може і повинен набути нових ознак при застосуванні стратегічного управління. В цих умовах цілеспрямовано формується та підтримується стратегічний організаційний розвиток (СОР). СОР — це найвищий щабель організаційного розвитку (ОР), що являє собою складне явище, в якому поєднуються організаційно-адміністративні та соціально-психологічні процеси, спрямовані на розробку та виконання «стратегічного набору», на забезпечення високих результатів діяльності підприємства у довгостроковій перспективі.

Концепція стратегічного організаційного розвитку — це система ідей та уявлень, яка визначає цілі функціонування організації, характер відносин між суб’єктом і об’єктом, між працівниками цих підсистем, а також характер взаємозв’язків між окремими ланками ОСУ і зв’язків у межах більш широких взаємин — із зовнішнім середовищем.

Слід розрізняти СОР першого та другого рівня [32, с. 200—201].

1. СОР першого рівня передбачає реалізацію попередньо виробленої стратегії без значних якісних змін в організації.

2. СОР другого рівня можна розглядати як набуття якісно нових системних характеристик, що суттєво відрізняються від попередніх характеристик організації.

Кожна з організацій повинна усвідомлювати які саме стратегіч­ні зміни (першого чи другого рівнів) їй потрібно здійснити, оцінювати можливості (фінансові, часові, людські тощо) їх проведення, а також прогнозувати наслідки таких змін.

СОР вимагає всебічної обґрунтованості «стратегічного набору», підготовленості усіх працівників підприємства до роботи в нових умовах, які поступово формуються при впровадженні заходів, зумовлених стратегіями. СОР має й зворотній вплив на «стратегічний набір»: порядок, масштаби та результати змін дають змогу прийняти рішення про доцільність виконання обраних стратегій або розробки нових. СОР, у зв’язку з цим, з одного боку, є мета стратегії певного типу, а з іншого — середовище, у якому здійснюється впровадження стратегій, спосіб досягнення загальних цілей.

Важливим елементом реалізації концепції СОР є поєднання у відповідній стратегії розробки ОСУ з процедурами підготовки персоналу, здатного працювати у новій організації, оскільки ОСУ є необхідною, але недостатньою умовою ефективного функціонування організації. Якість впровадження СОР значною мірою визначається тим, наскільки повно доведено та усвідомлено зміст та необхідність організаційних перетворень, що, в свою чергу, залежить від рівня підготовки працівників для роботи в нових умовах. На таких засадах можна впроваджувати методи самооцін­ки діяльності (самоконтролю), а також елементи «управління шляхом участі» в тій його частині, що стосується активної розробки пропозиції щодо вдосконалення процесу організаційного розвитку підприємства.

Водночас стратегічні програми, які відображають обрану концепцію та стратегії СОР, мають сприяти вирішенню таких питань: у яких випадках, хто та як може вносити корективи до структури та змісту діяльності з СОР; коли треба переходити до альтернативної програми. Від відповідей залежать послідовність і порядок здійснення СОР; це — зміст професійної діяльності спеціальних підрозділів (або посадових осіб), що відповідають за розробку та впровадження заходів з СОР.

СОР, як правило, здійснюється:

1. Внутрішніми підрозділами (спеціалістами) фірми, що працюють у ній на постійній основі;

2. Зовнішніми організаціями чи консультантами, які «включені» в процес СОР організації на постійній чи тимчасовій основі;

3. «Третьою силою» — зовнішніми консультантами, вченими, спеціалістами-експертами, що беруть участь у діагностиці системи, розробці програм СОР, але не залучені до впровадження процесу змін.

Вибір варіанту організаційного втілення програми СОР залежить від конкретної ситуації, цілей та масштабів СОР на підприємстві.