Склад управлінських функцій на рівні відділень, %

(за даними обстеження 227 промислових підприємств США та 291 Японії) [74]

Характеристики ОСУ обстежених підприємств	США	Японія
Фірми, які мають дивізіональну структуру управління (% від кількості обстежень) (%)	94,4	59,8
Відділення, що мають спеціальний управлінський штат у таких сферах:
виробництво	96,7	85,5
збут	94,8	91,5
маркетинг (дослідження та планування)	89,6	82,6
кадри	84,4	35,5
фінанси	38,4	12,2
фундаментальні дослідження	19,9	28,5
прикладні дослідження та розробки	62,1	75,6
матеріально-технічне постачання	77,3	52,4

Дивізіональні структури з великими децентралізованими підрозділами можуть мати ознаки «суміщених» ОСУ і оскільки в окремих дивізіонах наявні структури лінійно-функціонального, проектного, матричного та іншого типу.

Стратегічні господарські центри

З розвитком стратегічного управління з’явилася ще одна структуроутворююча база — продуктово-товарні стратегії. В ОСУ почали формувати самостійні організаційні одиниці, так звані стратегічні господарські центри (СГЦ), або англійською — «Strategic Business Unit» (SBU).

Концепцію SBU — Strategic Business Unit («стратегічну бізнес-одиницю», або, як прийнято серед вітчизняних науковців, «стратегічний господарський центр») — було розроблено менеджерами «Дженерал Електрик» (GE). Вони ввели це визначення для аналізу та оцінки діяльності великої та багатопрофільної організації. В основу поділу організації на СГЦ (SBU) покладено «портфель» бізнес-напрямків або стратегічних зон господарювання (СЗГ) (див. підрозд. 8.4).

СЗГ або бізнес-напрямки набрали свого організаційно-управ­лінського оформлення у вигляді СГЦ (SВU). Усього у GE було ідентифіковано та організовано 43 СГЦ (SBU).

Найчастіше СГЦ — це окремий підрозділ компанії, що має свою місію, конкурентів, «стратегічний набір». У практиці роботи українських підприємств останніми роками також спостерігаєть­ся процес створення самостійних децентралізованих підрозді- лів. Так, Київське НВО «Квазар» ще наприкінці 80-х років почало формувати економічно відокремлені підрозділи (ЕВП), а Іллічівський судно-ремонтний завод — із середини 1990-х.

Стратегічний господарський центр — це організаційно оформ­лена найменша виробничо-управлінська одиниця (відділення, завод, продуктова лінія, «центр прибутків», «центр інвестицій», «центри реалізації», «продуктово-споживчі центри», «внутрішні венчури» тощо)¹, для якої можна налагодити облік доходів, витрат, інвестицій та розробити самостійну продуктово-товарну стратегію (або «портфель») та «стратегічний набір» певного типу.

Завдяки створенню СГЦ зростає керованість великими організаційними системами. СГЦ являють собою організаційні формування (підсистеми) з різним ступенем господарської незалежності. Головні принципи діяльності такі: господарська незалежність; автономність у визначенні ринково-збутової діяльності; відповідальність за розробку та реалізацію стратегії («стратегічного на­бору»), тобто за досягнуті результати.

Характеристиками СГЦ є кількісні та якісні показники ринків (СЗГ), що ним обслуговуються, конкурентна позиція, а також виробничо-господарські чинники, які визначають його конкурентоспроможність.

Нині можна створювати СГЦ за таких умов:

• наявність великої, самостійної виробничо-збутової програми як інструменту реалізації продуктово-товарної стратегії;

• здатність до стратегічної діяльності на певному ринку (СЗГ) незалежно від інших підрозділів;

• незалежність у забезпеченні ресурсами та фінансовому забезпеченні;

• наявність виробничого та організаційно-управлінського потенціалу, що дає змогу ефективно конкурувати із сильними конкурентами.

Залежно від розмірів СГЦ можуть мати досить складний апарат управління. Іноді з метою забезпечення керованості формують загальні підрозділи управління кількома СГЦ з однаковими видами діяльності, зумовленими схожими СЗГ. Такими підрозділами можуть бути: відділи маркетингу, науково-конструктор- ських робіт, експериментального виробництва, збутові центри тощо. Важливою при цьому є фінансова залежність або відносна незалежність СГЦ від інших рівнів управління (див. також розділ 12).

Розрізняють два типи СГЦ:

1) децентралізовані ОСУ з повністю незалежними СГЦ, з фінансовим «самообслуговуванням». Ці СГЦ можуть існувати за умови: стійкої ринкової позиції, коли вони мають великий обсяг реалізації та прибутків, обмежену диверсифікацію виробництва, керовані апаратом управління (іноді — досить розвиненої форми з декількома структурними підрозділами) на чолі з менеджером, успішно реалізують стратегії зростання;

2) децентралізовані ОСУ з частково незалежними СГЦ, де відбувається перехресне (централізоване і децентралізоване) фінансування.

Такі організаційні структури створюються в диверсифікованих фірмах, що мають нові та освоювані (нові) напрямки діяльності між якими потрібно перерозподіляти ресурси з метою досяг­нення загальної стратегії зростання через переливання прибутків з менш перспективних у більш перспективні напрямки. У цьому разі СГЦ може мати «урізаний» апарат управління, підпорядкований централізованому органу зі стратегічного розвитку, в якому остаточно і формуються «портфель підприємства» та «стратегічний набір».

Поступово, за умови правильного керівництва, СГЦ другого типу можуть трансформуватись у відносно або повністю автоном­ні підрозділи. Але цей процес стикається з певними трудноща- ми. Центральні органи управління можуть не погоджуватися з втратою керованості новим організаційним формуванням, «яке зробили прибутковим, а потім — подарували». Тому такі трансформації потребують певного соціально-психологічного забезпечення (див. підрозд. 13.3).

Нині у великих компаніях світу можна спостерігати поєднання елементів різних ОСУ — централізованих і децентралізованих, спеціалізованих та універсальних, що свідчить про неможливість створення загальної ідеальної (еталонної) системи управ­ління. Кожне підприємство — це унікальний об’єкт, і для кожного з них треба створити індивідуальну ОСУ.

Водночас приймаючи рішення про створення ОСУ з виокремленням СГЦ, треба знати їх переваги та недоліки:

Стратегічні переваги:

• забезпечує стратегічну відповідність поєднання великої кіль­кості різноманітних напрямків (business) у працюючу систему;

• полегшує координацію між окремими напрямками діяльності з несхожими стратегіями, ринками та можливостями зростання;

• дає змогу перенести основні операції зі стратегічного планування на відповідний рівень управління підприємством;

• допомагає вищим рівням управління встановлювати загальні стратегії для всього підприємства більш об’єктивно та ефективно;

• допомагає розподіляти ресурси з найбільшими можливостями зростання в довгостроковій перспективі;

• налагоджує більш тісну взаємодію між новими напрямками діяльності, які пов’язані з діючими;

• координує всі види діяльності, пов’язані з функціонуванням СГЦ; як наслідок, підвищується прибутковість стратегічних дій у СГЦ;

• збитки та ліквідація окремих СГЦ не руйнують всієї організації.

Стратегічні недоліки:

• об’єднання у СГЦ кількох напрямків діяльності може обґрунтовуватися лише метою підвищення керованості, що призводить до перенесення недоліків адміністрування на нижчий рівень управління;

• окреме СГЦ може виявити обмеженість у визначенні майбутньо­го напрямку діяльності, опинитись у «пастці протореного шляху»;

• створює додатковий «зайвий» рівень управління, що перешкоджає поширенню загальних рішень вищого керівництва;

• виникає невизначеність у розподілі прав, обов’язків і відповідальності між центральними органами управління, СГЦ та їхніми керівниками; навіть добре розроблена стратегія може опинитись у пастці цієї невизначеності;

• стратегічна координація між окремими напрямками діяльнос­ті об’єднаними в СГЦ нерідко залежить від волі керівника СГЦ;

• можливі конфлікти між більш чи менш прибутковими СГЦ, що руйнують організацію;

• створюються умови для конкуренції за кредити та прихильність вищих керівників.

Разом з тим, створення СГЦ — процес надання гнучкості ОСУ, необхідна частина організаційних рішень при створенні ОЗСУ.

Централізовані формування в ОСУ стратегічного типу

Різні фірми по-різному оцінюють роль центральних органів управління. В останні роки проводилися різноманітні дослідження ролі централізованих та децентралізованих формувань. Так, Т. Пітерс [11] вважає, що головний офіс, як централізований орган «один з останніх приречених бастіонів централізо­ваного планування, що обов’язково впаде під ударами ринкової економіки». Тим самим він наголошує на втрату відповідальності централізованими формуваннями відповідальності за справи на ринку, оскільки це більш ефективно здійснюють децентралізовані підрозділи різного типу. Це породжує поблажливість, «відхід від справ», поступову декваліфікацію керівників центральних служб. Дійсно, в умовах автономізації організаційних підрозділів нижчого рівня, розвивається виробнича кооперація інтеграція, горизонтальні зв’язки, однак «не можна не бачити широкі можливості невеликого, сильного центру, який координує загальні зусилля усієї організації у створенні вартості». Нижче наведені найбільш поширені характеристики, що дозволяють підприємству ефектив­но працювати у стратегічному режимі.

1. Центральні підрозділи в ОСУ стратегічного типу мають виконувати функції внутрішнього консультаційного органу, який забезпечує перш за все аналітичні, методичні та навчально-консультаційні функції.

2. Вищі органи управління — це координаційний центр, за допомогою якого забезпечується досягнення синергії в діяльності підприємства, що застосовує диверсифікацію різних типів, зокрема розробкою стратегічних планів, проектів і програм.

3. Центр — це «надбудова», яка виконує представницькі функ­ції. У цьому контексті виникають сумніви щодо доцільності його існування та витрат на його утримування.

З метою координації діяльності окремих спеціалістів і забезпечення всебічного опрацювання управлінських рішень на певному етапі розвитку управління почали створювати так звані «штаби» — централізовані організаційні формування в основному дорадчого типу. Як правило, штаби не мають розпорядних пов­новажень, а лише готують рішення. Однак, як довела практика, реальна роль штабів істотніша, ніж надані їм повноваження.

«Штабне свавілля» — це процес отримання штабами додаткових необґрунтованих повноважень, користуючись якими вони домагають­ся впровадження своїх рекомендацій. Це відбувається в такі способи:

1) вплив через керівника, якого переконали до дій під девізом: «Це наші спільні ідеї і ми повинні їх реалізовувати»;

2) підготовка розпоряджень, що віддаються штабом, з огляду на некомпетентність керівників і підлеглих у специфічних, вузькоспеціалізованих питаннях (може надати переваги окремим особам);

3) передача рекомендацій компетентному підлеглому некомпетентного керівництва з використанням «псевдоповноважень», базуючись на високій посаді, яку посідають в організації;

4) застосування санкцій чи наказів у тих сферах діяльності, що непідпорядковані штабу (в порушення ролі штабів як консультаційної ланки взагалі);

5) віддача розпорядження з приводу бездіяльності лінійного керівника (підміна керівника).

Спостереження за діяльністю штабів допомагає виявити прорахунки в розподілі влади та повноважень в організації.

Треба розрізняти «штаб» (як консультаційний орган у лінійно-штабній структурі) і «штаб-квартиру». В останньому випадку йдеться про централізований апарат управління¹, де приймаються основні стратегічні рішення. Ці рішення стосуються (рис. 11.11):

• управління «стратегічним набором» підприємства;

• визначення параметрів системи планування (в тому числі тривалості циклу);

• розподілу капітальних вкладень у філії (відділення);

• фінансування із зовнішніх джерел;

• контролю за використанням фінансових ресурсів;

• формування та розвитку потенціалу підприємства (в тому числі виробничого, функціонального, науково-технічного, кадрового тощо);

• визначення технічної політики та розвиток досліджень;

• придбання, злиття, здійснення венчурних проектів;

• організаційного аналізу та розвитку;

• оптимізації та контролю прибутків;

• системи обліку і аудиту внутрішньої діяльності;

• мотивації та винагороди;

• визначення кадрової політики;

• формування та підтримки організаційної культури;

• форм та методів реалізації зв’язку з громадськістю і іншими агентами зовнішнього середовища.

Рис. 11.11. Організаційна структура з великими СГЦ (виконавчий рівень)

Штаб-квартира є виразом вертикального поділу ОСУ на різні рівні управління. У найпростішому випадку виокремлюють два рівні управління — стратегічний та тактичний; такі структури дістали назву «двоїстих». У великих організаційних системах можна знайти й більшу кількість рівнів (рис. 11.12).

Рис. 11.12. Організаційна структура акціонерного товариства:

І — стратегічний рівень управління; ІІ — тактичний рівень управління; ІІІ — оперативний рівень управління; АПО — автономний підрозділ організації (дивізіон, СГЦ тощо); ВЗП — виробничо-збутова підсистема

Також слід зазначити, що згідно українського законодавства, АТ — може мати або колегіальний, або одноосібний вищий виконавчий орган управління.

Ураховуючи переваги та недоліки кожної з розглянутих ОСУ, можна стверджувати, що ідеальних структур не існує. Перед усіма підприємствами постає проблема оптимізації структури та чисельності апарату управління через впровадження більш досконалих управлінських технологій, створення периферійних, децент­ралізованих підрозділів, які дають змогу перейти від статичних до динамічних структур, здатних забезпечити відповідні реакції на зміни в зовнішньому та внутрішньому середовищі.

Дорадчі (колегіальні) структури

Стратегічне управління спрямоване на вирішення нових проблем, які потребують зусиль фахівців всієї організації. Практика менеджмента висунула різноманітні колегіальні або дорадчі форми залучення спеціалістів до розробки та організації виконання стратегій. Ці структури не мають жорсткого оформлення, можуть бути постійно діючими або тимчасовими, різними за статусом, повноваженнями, представництвом у них спеціалістів різного фаху, спрямованістю на визначення певних завдань тощо.

Вони можуть створюватись як комітети, комісії, ради, колегії, цільові групи тощо. В загальному вигляді вони поділяються на:

• інформаційні — для своєчасного інформування персоналу про прийняті стратегічні рішення, наприклад про зміст та структуру затвердженого стратегічного плану;

• дорадчі — для вивчення проблем певного типу, оцінювання ступеня їхнього впливу на діяльність організації, наприклад для оцінки «слабких сигналів» та необхідності зміни стратегій;

• ті, що беруть участь у розробці та прийнятті рішень — для надання допомоги вищому керівництву, наприклад, існують комітети (комісії) з стратегічного аналізу або стратегічного планування. Як правило, в цих органах керівництво експертами та фахівцями організації здійснюється одним з найвищих менеджерів;

• контрольний — для відслідковування процесу реалізації стра­тегічних рішень, наприклад, може створюватись комітет з стра­тегічного контролінгу, який навіть обмежуватиме сферу прийнят­тя одноосібних рішень окремими керівниками.

Переваги колегіальних (дорадчих) органів такі:

• спільна, взаємодоповнююча робота фахівців різних сфер;

• формування в процесі діяльності загальноорганізаційних норм та правил ефективної поведінки;

• покращення координації в діяльності лінійних та функціональних ланок, представники яких беруть участь у роботі комітетів та комісій;

• всебічний розгляд проблем, що виникають в організації, мож­ливість виникнення нових ідей під час обговорення проблем спеціалістами з різною фаховою підготовкою;

• створення умов для підготовки молодих керівних кадрів;

• стабілізація роботи організації.

Недоліками дорадчих органів можна вважати:

• великі витрати часу на пошук спільного рішення;

• додаткові витрати на організацію діяльності колегіальних органів та залучення експертів;

• можливості перекладання відповідальності з вищих керівників на дорадчий орган;

• низький рівень відповідальності за розробку «неможливих» для даної організації рішень;

• можливість використання дорадчого органу для «зведення рахунків» посадовими особами, як інструменту поширення чуток;

• завищені (або занижені) очікування від роботи дорадчого органу, що находить вираз у наділенні повноваженнями певного обсягу.

Такі органи, як і будь-який інструмент стратегічного управління потребують обґрунтованості під час їх створення. Вибір того чи іншого варіанта залежить від особливостей організації, її оточення, рівня та змісту стратегій.

Цільові підсистеми організації

Для виконання комплексних стратегій розвитку створюються відповідні організаційні підсистеми. Виконання комплексної стратегії потребує координації зусиль практично всіх ланок організації, тому формуються горизонтальні взаємозв’язки в функціональних підсистемах та підсистемах лінійного керівництва.

Наприклад, стратегія науково-технічного розвитку організації вимагає об’єднання зусиль виробничої, конструкторсько-техноло­гічної, маркетингової, фінансової та інших підсистем. Аналогічно можна простежити зв’язки під час розробки та впровадження стратегій охорони навколишнього середовища, соціального розвитку і т. ін. Приклади цільових підсистем, створюваних для забезпечення виконання окремих комплексних стратегій наведено в табл. 11.3.

Цільові підсистеми можуть формуватися за матричним, проект­ним або дорадчим принципом.

Т аблиця 11.3

Основні характеристики цільових підсистем організації (складено на основі [21])

Стратегія	Найменування цільової підсистеми	Основна мета підсистеми	Об’єкт управління	Показники досягнення мети (виконання стратегії)
Науково-тех­нічного розвитку	Управління науково-тех­нічним розвитком (управ­ління науково-технічни­ми проектами)	Вдосконалення виробничо-технологічної бази, згідно з досягненнями НТП та потребами ринку	Процеси науково-тех­нічного розвитку	Технічний рівень, науково-технічний потенціал, конкурентоспроможність виробниц­тва, потенціал прибутковості
Соціального розвитку	Управління соціальним розвитком (управління со­ціальними програмами)	Підвищення мотивації діяльності, створення належ­ного матеріально-техніч­ного клімату, покращення умов праці	Процеси соціального роз­витку колективу	Кваліфікаційна структура, по­казники умов праці, трудова активність, пріоритети мотиваційного комплексу праці, внесок у місцеві соціальні програми
Екологічна	Управління охороною навколишнього середовища (екологічний відділ)	Забезпечення виконання норм та вимог, що обмежують небезпечний вплив процесів виробництва та продукції, що виготовляєть­ся, на навколишнє середовище, раціональне використання природних ре­сурсів, їх поновлення та відтворення	Діяльність по використанню, оновленню природних ресурсів, екологічні властивості про­дукції, технологічні влас­тивості продукції, засоби охорони навколишнього середовища	Ефективність витрат на охорону середовища та раціональному використанню природних ресурсів. Економія від поліпшення використання при­родних ресурсів: число претен­зій екологічних органів кон- тролю. Сума санкцій за пору­шення вимог щодо охорони середовища
Підвищення якості продук­ції	Управління якістю продукції	Забезпечення постійної відповідальності якості продукції потребам споживачів	Технічний рівень та якість продукції, проце­си формування, забезпечення, збереження пов­ноцінного використання та поновлення якості	Якість та конкурентоспроможність продукції. Освоєння нової продукції, зняття з виробництва застарілої продукції, зменшення витрат від браку