Т аблиця 3.11

Експертні оцінки окремих складових виробничого потенціалу відповідно до обраних продуктових стратегій

Продуктові стратегії1

Окремі складові потенціалу

Кадри Б1

Сировина та матеріали Б2

Обладнання Б3

Інформація Б4

Фінанси Б5

Сумарна оцінка Б

Управління

Виробництво

Матеріал 1

Матеріал 2

…

Матеріал n

Група 1

…

Група m

Методики

Розробки

Досвід виробництва

Продукт 1 Продукт 2 . . . Продукт n

¹ Для кожного продукту розробляються окремі стратегії: введення нового продукту, розширення випуску вже освоєного продукту (якими темпами), стабілізація випуску, зняття з виробництва (якими темпами).

Підбиваючи підсумки, наведемо показники, які можна використати для аналізу внутрішнього середовища підприємства чи організації.

1. Загальні характеристики підприємства:

• імідж підприємства, наявність чітко визначених цілей та стратегій;

• рівень самостійності підприємства (форма власності);

• конкурентоспроможність підприємства, можливість конкуренції з вітчизняними та зарубіжними організаціями;

• «оптимальність розмірів» підприємства (рівень концентрації);

• складність і гнучкість виробничої системи (рівень спеціалізації та можливості виробничої диверсифікації);

• профіль виробничого потенціалу (цільова оцінка);

• фаза «життєвого циклу» підприємства та його окремих частин;

• капітало-, науко-, трудомісткість та інші показники щодо продукції;

• додана вартість продукту.

2. З маркетингу (фактори конкурентоспроможності):

• розміри сегмента ринку (ринків), який обслуговує підприємство, можливості завоювання нових ринків;

• рівень розвитку marketing-mix (у широкому розумінні, зокрема реклами);

• рівень продажу та вартість розподілу;

• наявність стратегій завоювання та зростання потенціалу ринку;

• система ціноутворення та еластичність цін щодо попиту/ пропозиції;

• структура, кількість, прибутковість і конкурентоспромож­ність продукції, що виробляється (зокрема аналіз і прогноз фаз «життєвого циклу» для різних продуктів з метою їх балансування);

• рівень прихильності (лояльності) споживачів до продукції, що виробляється, концентрація споживачів та їхні основні потреби;

• якість і конкурентоспроможність продукції;

• аналіз і прогноз необхідних змін у продукції, що споживається (рівень необхідних змін і пов’язані з ними витрати);

• наявність можливостей зміни постачальників;

• витрати на дослідження ринку, розподіл і просування товарів (система ФОПСТИЗ).

3. З виробництва (техніки та технології):

• можливості реагування на цикли попиту/пропозиції;

• тривалість та особливості виробничого циклу (з метою виявлення недоліків і резервів);

• рівень розвитку окремих виробничих систем (основного, допоміжного, обслуговуючого виробництва, а також їх співвідношення);

• можливості змін у технології та технічному оснащенні, рівень технології (фаза її «життєвого циклу») та технологічність продукції, що виробляється (можливості технологічної диверсифікації);

• рівень патентного захисту технології та продукції;

• якість виробництва, використання комп’ютерних технологій;

• рівень оновлення устаткування;

• виробничі потужності та їх завантаження (наявність резерву та «надпотужностей»), можливості економії на масштабах вироб­ництва;

• гнучкість виробничого потенціалу;

• забезпеченість виробництва сировиною, матеріалами, облад­нанням, робочою силою (загальний потенціал), а також наявність варіантів переходу на нові сировину, матеріали і т. ін.;

• витрати на виробництво та можливість встановлення конкурентних цін;

• витрати на диверсифікацію, конверсію;

• ефективність виробництва.

4. З фінансів:

• можливості пом’якшення впливу (реагування) на інфляційні процеси;

• розміри власного (акціонерного) капіталу, активи та потріб­ний для розвитку капітал;

• ліквідність;

• розміри заборгованостей;

• прибутковість (маса прибутку, рентабельність, ROE, ROA, ROI і т. ін.);

• рівень реінвестування;

• розміри кредитів та їх повернення;

• джерела фінансування та фінансова стабільність;

• обсяги та напрямки інвестицій;

• обсяги запасів;

• готівка (cash-flow).

5. З науково-дослідних та проектно-конструкторських робіт (НДПКР):

• рівень інвестицій у НДПКР;

• дослідницький потенціал (наявні розробки, винаходи, патенти, відкриття і т. ін.);

• наявність і рівень дослідницько-експериментальної бази;

• професійно-кваліфікаційний потенціал служб НДПКР.

6. З організації та управління:

• підприємницька орієнтація та політика ведення бізнесу;

• використання системи стратегічного управління, її особливості та рівень розвитку;

• рівень розвитку аналітичних підсистем;

• організаційна структура підприємства (характеристика та цільова оцінка);

• комунікації та рівень автономності й розміщення виробничих одиниць;

• специфіка побудови апарату управління (централізація/децент­ралізація, розподіл прав, обов’язків і відповідальності); рівень гнучкості та мобільності (швидкості реагування на зміни);

• технологія управління та специфіка інформаційних систем (процес керівництва, розробка і виконання рішень, контролю, регулювання);

• система контролю діяльності підприємства;

• неформальна система управління підприємством;

• техніко-організаційний рівень виробництва, рівень координації та інтеграції.

7. Щодо персоналу:

• можливість залучення та ефективного використання висококваліфікованих кадрів;

• структура та рівень кваліфікації персоналу, динаміка робочої сили;

• компетентність керівників і підлеглих;

• система заробітної плати та рівень доходів робітників, «участь у прибутках»;

• методи добору, атестації підготовки, просування, підвищен­ня кваліфікації та перекваліфікації кадрів.

8. З рівня організаційної культури:

• цінності й норми, що визнаються всіма (зокрема трудова дисципліна та мораль);

• «атмосфера», «клімат» у колективі;

• мотивація діяльності, системи матеріальної та нематеріальної винагороди;

• система та характер неформальних комунікацій, рівень їх впливу на систему прийняття та виконання рішень;

• переважний стиль керівництва.

Наведений як приклад перелік факторів, що використовуються для стратегічного аналізу, не вичерпує їх кількості, однак на практиці навіть ці показники не використовуються всі разом через великий обсяг робіт, пов’язаних зі збиранням і обробкою інформації для їх розрахунків. Кожне підприємство має розробляти свої методичні засади для аналізу власного внутрішнього середовища, які б відбивали його особливості, розширюючи чи звужуючи в разі потреби відповідні групи факторів. Головна мета при цьому — визначення «критичних точок» у функціонуванні та управлінні підприємством, які стають основою для встановлення пріоритетів у розв’язанні стратегічних проблем.

Для цього потрібно використовувати весь спектр методів конкурентного економічного, техніко-організаційного аналізу, внутрішнього та зовнішнього, організаційного аудиту тощо.

В исновки до розділу 3

1. Стратегічне управління базується на вивченні відносин, які можна охарактеризувати за допомогою системи «середовище — підприємство». Концепції існування та розвитку підприємств у зовнішньому середовищі відбивають різні підходи до побудови моделей середовища, сформованих на базі різних теорій управління. Домінують дві основні концепції щодо опису структури зовнішнього середовища організації: неієрархічна та ієрархічна, які втілюються у відповідних моделях.

2. Серед ієрархічних концепцій середовища організації переважають ті, що розрізняють зовнішнє середовище (або середовище непрямого впливу); проміжне середовище (або «середовище завдань»); внутрішнє середовище організації. Зовнішнє середовище — це сукупність факторів, що формують довгострокову прибутковість (збитковість) організації і на які вона або не може впливати взагалі, або має незначний вплив. Проміжне середовище (або середовище завдань) — це сукупність факторів, що формують довгострокову прибутковість (збитковість) організації і на які вона здатна впливати через встановлення ефективних комунікацій. Внутрішнє середовище організації — це сукупність факторів, які формують її довгострокову прибутковість (збитковість) і перебувають під безпосереднім контролем її власників, керівників та персоналу.

3. Стратегічний аналіз охоплює дослідження всіх складових середовища у взаємозв’язку та (за правильного його застосування) виконує такі функції: описову, роз’яснювальну та прогнозну. Описова функція реалізується у вигляді побудови моделей середовища з визначенням найістотніших його елементів. Роз’ясню­вальна полягає в дослідженні взаємовпливу факторів з визначенням причин, що зумовили наявний стан середовища. Прогнозна функція створює передумови для виявлення можливих і неможливих тенденцій розвитку середовища.

4. Стратегічний аналіз користується всією сукупністю інструментів, які існують для визначення механізмів впливу середовища на діяльність організацій, а також методів аналізу діяльності окремих підсистем. Мистецтво менеджера виявляється у виборі напрямків аналізу та відповідного інструментарію, які дають змогу скласти уявлення про оточення та його вплив на справи в організації. Метою стратегічного аналізу є змістовний і більш-менш формальний опис об’єкта дослідження, виявлення особливостей, тенденцій, можливих і неможливих напрямків його розвитку. Результатом стратегічного аналізу стає системна модель об’єкта (підприємства) та його оточення. Здобуті в результаті аналізу дані про об’єкт управління є базою для визначення концепцій самої організації та способів управління нею.

5. Зовнішнє середовище також називають загальним оточенням, середовищем непрямого впливу або сукупністю неконтрольованих факторів. Воно безпосередньо впливає як на кожну окрему організацію, так і на всі ті, що функціонують у певній країні, регіоні (залежно від обраних критеріїв виокремлення). Доволі відомим є підхід до аналізу зовнішнього середовища, який дістав назву PEST-аналізу (абревіатуру утворено з англійських слів policy, economy, society, technology, що позначають основні групи факторів — політичних, економічних, соціальних і технологічних, які впливають на організацію). Загальний стан зовнішнього середовища можна визначити за допомогою таких груп чинників: стан економіки та ринків (економічні фактори); діяльність уряду (політико-інституційні фактори); структурні тенденції; науково-технічні тенденції; природно-екологічна складова; тенденції ресурсного забезпечення; демографічні тенденції; соціально-культурна скла­дова; несподіванки стратегічного характеру і можливі «горизонти» стратегічного планування; міжнародне середовище (за окремими країнами). Кожна із зазначених груп показників може використовуватися для аналізу окремого «суботочення».

6. Будуючи систему факторів для аналізу зовнішнього середовища потрібно враховувати таке: взаємозв’язок факторів, що характеризуються силою, з якою зміна одного фактора впливає на інші фактори зовнішнього середовища; складність системи факторів, що впливають на організацію, зумовлена кількістю, різноманітністю зв’язків і наслідків впливу; динамічність і рухомість, тобто відносну швидкість і різні темпи змін факторів середовища; невизначеність інформації про середовище та невпевненість у її точності.

7. Аналіз проміжного середовища ( безпосереднього оточення організації або середовища завдань) — це аналіз галузі. У свою чергу, аналіз галузі — це передусім аналіз пропозиції. Він ґрунтується на аналізі кількіс­них і якісних факторів виробництва. Варто акцентува- ти увагу на ролі конкуренції та конкурентів у фор­муванні пропозиції: ці явища найістотніше впливають на обсяги пропозиції, якість товарів, ціни та витрати на виробництво тощо. Найбільш поширеною й відомою є модель «галузевої конкуренції» М. Портера, де проміж­не середовище ототожнюється з галуззю (галузями), в якій функціонує певне підприємство. До складу моделі входять групи чинників, що характеризують споживачів, постачальників, наявних та потенційних конкурентів, товари — замінники, бар’єри на «вході у галузь» та «виході з галузі». Крім того, доцільно враховувати вплив організацій-регуляторів та організацій-партнерів. Результати аналізу складових моделі галузевої конкуренції М. Портера дають змогу формувати попередні варіанти рішень щодо реакцій підприємства на вплив з боку «середовища завдань».

8. Аналіз внутрішнього середовища підприємства має здійснюватися з урахуванням тенденцій, що склалися в зовнішньому середовищі прямого та непрямого впливу. Використовуючи системний підхід до аналізу внутрішнього середовища організації, доцільно тлумачити його як виробничий потенціал. Виробничий потен­ціал — це наявні засоби, запаси та джерела, що мо- жуть бути використані для досягнення певної мети, розв’язання певного завдання, а також можливості окремої особи, суспільства та держави в певній галузі Виробничий потенціал підприємства являє собою систему взаємозв’язаних елементів, які виконують різні функції у процесі забезпечення випуску продукції та досягнення інших цілей розвитку підприємства. Він має всі ті властивості, що характерні для будь-якої системи: цілеспрямованість; складність; самовідтворюваність; відкритість, зв’язок із середовищем; цілісність, ступінь замкненості; взаємозв’язок, взаємодію елементів виробничого потенціалу; взаємозамінність, альтернативність елементів; кількісну вимірюваність, масштаб; історичні умови формування та функ­ціонування; соціально-економічні наслідки використан­ня; інноваційну сприйнятливість; гнучкість; усталеність/ динамічність, рухомість; фізичне та моральне старіння.

9. Сформовано три основні підходи до визначення виробничого потенціалу: ресурсний (або обліково-звіт­ний), структурний (функціональний) та цільовий (проблемно-орієнтований). Важливим етапом стратегіч­ного аналізу є цільові оцінки виробничого потенціалу підприємства. У цьому разі йдеться про аналіз та оцінювання ступеня відповідності потенціалу підприємст­ва тим цілям, які поставлено керівниками на перспек­тиву. Виробничий потенціал — це система взаємозв’я­заних та до певних меж взаємозамінних, у певний спосіб організованих і спрямованих на досягнення поставлених цілей ресурсів, які становлять, у свою чергу, окремі виробничі та управлінські підсистеми підприємства.

10. Оцінювання виробничого потенціалу потребує залучення доволі широкого спектра методів економічного, фінансового, техніко-технологічного, організацій­ного аналізу, аналізу трудових показників тощо. Під час оцінювання внутрішнього середовища підприємства об’єктами аналізу є як окремі складові виробничого потенціалу, так і підприємство як система в цілому.

Питання до розділу 3

1. Охарактеризуйте відомі Вам моделі зовнішнього, проміж­ного та внутрішнього середовища, що застосовуються у стратегічному управлінні. Чому ієрархічні моделі середовища організації нині домінуюють у теорії та практиці стратегічного управління?

2. У чому відмінність між зовнішнім і проміжним середовищами (середовищем опосередкованого впливу та безпосереднім оточенням)? Охарактеризуйте можливості впливу підприємства на різні прошарки свого оточення.

3. Визначте механізм впливу факторів середовища на діяль­ність організації. Наведіть приклади впливу державних орга- нів управління на діяльність організацій з різними формами власності.

4. Наведіть основні характеристики макро- і мікросередовища вітчизняних підприємств.

5. Охарактеризуйте методи дослідження зовнішнього середовища. Які з них, на ваш погляд, найбільш прийнятні для українських підприємств?

6. Опишіть варіанти впливу окремих елементів безпосереднього оточення (проміжного середовища) на підприємство, з діяль­ністю якого ви обізнані. Які складові цього середовища є найбільш критичними для підприємства — об’єкта аналізу? Чи є ця ситуація типовою?

7. Яка політика є найбільш прийнятною в побудові стосунків між найважливішими конкурентами, постачальниками та споживачами?

8. Наведіть приклади функціонування окремих підсистем підприємства в категоріях стратегічного управління. Які з них, на ваш погляд, найважливіші нині для успішного розвитку українських підприємств?

9. У чому полягають переваги розгляду внутрішнього середовища організації в категоріях виробничого потенціалу? Який з розглянутих методів його оцінювання є найбільш прийнятним для застосування здобутих результатів у стратегіч­ному управлінні?

10. Опишіть сильні та слабкі сторони підприємства, діяльність якого вам знайома. Як визначалися характеристики організації, що отримали назву «сильних та слабких сторін підприємства»? Які рішення приймало керівництво підприємства щодо вдосконалення окремих аспектів його діяльності?

11. Н аведіть приклади взаємовпливу внутрішнього та зовніш­нього середовищ організації. Яким організаціям вдається не тільки впливати на середовище, а й формувати його?

1 У розд. 4 питання аналізу конкурентів буде розглянуто докладніше.

1 Галузь — це сукупність підприємств, які випускають однорідну продукцію, використовують однотипну сировину та матеріали, характеризуються спільністю виробничо-господарської діяльності (технологічних процесів, складу обладнання), близьким складом і кваліфікацією кадрів.

1 «Витрати конверсії» тут тлумачаться доволі широко: це сукупні витрати на перехід до споживання (кінцевого або виробничого) іншої продукції.

2 ФОПСТИЗ — система формування попиту та стимулювання збуту.

3 Докладніше про стратегії спеціалізації та диференціації продукції див. підрозд. 8.3.

65

Розділ 3.0 Середовище господарської організації