3.2. Особливості стратегічного планування

Стратегічне планування передбачає постійну переоцінку і переробку початково розроблених концепцій розвитку господарської системи з урахуванням зовнішніх сигналів [3, С.7]. Сьогодні більшість авторів дотримується точки зору, згідно якої процес розробки стратегії включає процес стратегічного планування та стратегічного управління [2, С.32]. Вважається, що стратегічне планування стосується питань прийняття оптимальних управлінських рішень і представляє собою процес аналітичний. Стратегічне планування займає центральну позицію в системі стратегічного управління, яке забезпечує взаємодію двох інших елементів – розробки стратегії та реалізації стратегії. Стратегічне планування, будучи елементом системи стратегічного управління, само по собі виступає як система елементів, дія якої на виході забезпечує наявність алгоритму досягнення мети, комплекс ресурсів, необхідних для кожного кроку алгоритму, а також часові межі здійснення планових заходів.

В основу стратегічного планування покладено стратегію. Слово «стратегія» грецького походження і в перекладі означає «майстерність генерала», яка допомагала великим полководцям досягати разючих перемог. Для фірми стратегія — це детальний, всебічний, комплексний план, набір дій і рішень, які керівництво розробляє та приймає для досягнення цілей фірми. Стратегію відрізняють довгостроковість і впровадження інновацій (нововведень). Основне завдання, яке вирішує стратегія діяльності фірми - забезпечення впровадження інновацій і змін в організації шляхом розподілу ресурсів, адаптації до зовнішнього середовища, внутрішньої координації та передбачення майбутніх змін у діяльності. Стратегію здебільшого розробляє найвище керівництво, але її реалізація передбачає участь керівників усіх рівнів управління. Так, новий напрям розвитку корпорації «Крайслер» був задуманий та здійснений її головою Лі Якоккою. Популярність нових моделей, розширення маркетингової діяльності та встановлення стабільної прибутковості «Крайслера» можна віднести на рахунок успішного формування та реалізації стратегії. Дослідження 500 провідних компаній зі списку журналу «Форчун» виявили ряд положень, характерних для використання стратегій у плануванні:

1) невеликий плановий відділ (менше 6 осіб), діяльність якого доповнена плануванням на всіх рівнях управління;

2) використання стратегічного планування менш як на 10 років;

3) щорічне розроблення стратегічного плану на зборах вищого керівництва корпорації;

4) об'єднання річного стратегічного плану з річним фінансовим планом.

У більшості фірм вважають, що роботу з планування необхідно вдосконалювати. Використання стратегічного підходу до діяльності фірми є результатом багаторічної еволюції поглядів промисловців на свою діяльність і ринок, змін зовнішнього економічного середовища, високих темпів оновлення продукції. Досить сказати, що на ринку ЕОМ поява нової моделі приводить до того, що вже через 18 місяців конкуренти пропонують аналогічну, а вже через 36 місяців цю новинку замінюють принципово новою, більш довершеною моделлю.

Залежно від розвитку ринку комерційній діяльності фірм відповідає певна теорія управління організацією.

Товарна орієнтація ринку характеризується прагненням до поліпшення якості товарів без серйозного врахування потреб, смаків, бажань покупців. Базовою теорією управління фірмою за таких умов є бюджетний контроль, що базується на внесенні поправок в обсяг і структуру

бюджетного контролю лежить уявлення про незмінність основних умов і закономірностей на ринку. Коректування діяльності здійснюється лише час від часу, якщо є необхідність.

Збутова орієнтація характеризується забезпеченням максимізації збуту за допомогою реклами та інших методів впливу на покупця з метою примусити його здійснити покупку. За такої орієнтації використовують довгострокове планування, що ґрунтується на можливості прогнозувати довгостроковий приріст основних показників діяльності фірми. Процес планування передбачає визначення довгострокових змін обсягу продажу, рівня витрат, продуктивності праці та інших показників згідно з набутим досвідом та існуючими тенденціями, що зберігатимуться досить тривалий час. Довгострокове планування підпорядковує виробничу діяльність змінам на ринку, які мають відбитись на комерційній активності фірми, у найближчі 2—10 років.

Ринкова орієнтація діяльності фірм передбачає відбір товарів найвищої якості, що мають найбільший попит і забезпечують максимальний продаж. У таких випадках використовують стратегічне планування. Залежно від умов комерційної діяльності кожна фірма використовує відповідну теорію управління. Найпрогресивнішою є теорія стратегічного планування. Стратегічне планування вносить суттєві корективи в методи управління, відкидаючи можливість управління діяльністю фірми виходячи з екстраполяції минулих тенденцій. Виникає необхідність вносити стратегічні корективи в поставлені завдання згідно зі змінами на ринку і аж до можливості прогнозування виходу на ринок інших товарів. Ця управлінська концепція робить акцент на умовах ринку, особливо на умовах конкуренції та збуту як на критерій управління. Вона вже наближається до маркетингу, але в ній ринкові умови враховують лише як чинники випадкових відхилень від виробленої стратегії, а стратегічний план пристосовують до таких змін, проте він не передбачає заходів, що активно впливатимуть на ринкову ситуацію.

Періодичне коригування стратегії допоможе вирішити завдання виробничо-збутової діяльності фірми відповідно до умов ринку.

Місія — головна, загальна ціль організації, яка визначає причину її існування. Місія організації конкретизує статус фірми і забезпечує напрям та орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях. Формулювання місії має охоплювати таке:

• завдання фірми з погляду її основних послуг і виробів, ринків і технологій, тобто, якою підприємницькою діяльністю займається фірма;

• зовнішнє середовище стосовно фірми, яке визначає її робочі принципи;

• культура організації: який робочий клімат існує всередині фірми і яких людей він приваблює.

Згідно з визначенням менеджменту всі зусилля організації мають бути спрямовані на досягнення цілей фірми. Той, хто хоче досягти мети, повинен її знати. Лише мистецтво вибору, формулювання правильної мети та процесу її реалізації, включаючи оцінку її досягнення, притаманне професійному керівнику. «Хто не знає, куди направляється, дуже здивовується, коли потрапляє не туди», — зазначав Марк Твен. Управляти - це стимулювати інших до досягнення певної мети, а не примушувати їх робити те, що вважаєш правильним. Прикладом правильно сформульованої місії може слугувати формулювання місії одного з провідних банків США «Сан Бенкс»: «Місія компанії - забезпечення економічного розвитку та добробуту клієнтів, яких обслуговує компанія, шляхом надання громадянам і підприємствам якісних банківських послуг таким чином і в такому обсязі, які відповідають високим професійним та етичним нормам, забезпечення справедливого та відповідного прибутку акціонерів і справедливого ставлення до співробітників».

Вироблені на основі місії цілі організації є критерієм для всього подальшого процесу прийняття управлінських рішень. Якщо керівники не знають основної цілі, то вони не матимуть основи для вибору найкращої альтернативи.

Без визначення місії як орієнтира керівники мають приймати рішення на основі своїх індивідуальних цінностей. Чітке визначення цілей передбачає опис продукції ринків, розмір обороту, прибутків тощо.

Цілі мають відповідати таким вимогам:

1. Бути конкретними, результати їх здійснення можна виміряти. Наприклад, збільшити частку ринку щодо продукту А на 10 %, зменшити витрати на собівартість перевезень на 5 %.

Експерти вважають, що нормативна кількість цілей може коливатися від 4 до 6. Цілі мають загальний характер, вони є допоміжними засобами управління, планування, керівництва і мислення. Наприклад, стратегічною метою багатьох державних організацій може бути досягнення максимально високого ступеня охоплення відповідних груп населення певними програмами. У книзі фінських фахівців із менеджменту цю мету конкретизують у такий спосіб: «У найближчі три роки планують підняти відсоток охоплення населення з 60 до 75 %». Цю цифру можна розбити по роках (припустимо, що потенційне зростання чисельного складу має бути 1000 осіб на рік і він виконується на 100 %, значить, зростання чисельності організації становить 5 % на рік).

2. Мати чітко визначений горизонт планування. Згідно з горизонтом планування розрізняють довгострокові, тактичні та оперативні цілі.

3. Бути досяжними. Встановлення цілей, які не забезпечуються ресурсом організації або здійснення яких не відповідає зовнішнім умовам, може призвести до катастрофічних наслідків. Наприклад, фірма RCA мало не збанкрутіла, коли намагалася стати основним виробником ЕОМ. Опинилась вона в такому становищі, оскільки не мала досвіду, який дозволив би їй конкурувати з IBM.

Щодо вимірюваності цілі під час її визначення є сенс подумати над такими запитаннями:

• що вимірюється (гроші, матеріали, люди);

• як вимірюється (управління капіталом, використання матеріалів, робота машин, робота людей);

• який засіб вимірювання (фундаментальний, вимір співвідношень, тенденцій);

• які функції вимірювання (доцільна точність);

• які витрати вимірювання (час, праця, гроші);

• яка методологічна база (література чи інші джерела);

• які кінцеві критерії вибору показників (витрати, потенційна вартість, час, доступність обсягу, статистична надійність вимірювань і компетентність)?

Експерти рекомендують перевіряти актуальність стратегічних цілей щорічно або відповідно до зміни основних чинників (наприклад, якщо ціль вважають досягнутою або визнають помилковою). Отже, цілі і пріоритети державного стратегічного менеджменту не є сталими, їх можна і необхідно час від часу переглядати.¹

Вибір стратегії зумовлений цілями організації (легкими чи складними), ризиком, на який іде компанія, зовнішнім і внутрішнім середовищем.

Залежно від класифікаційної ознаки розрізняють стратегії (табл. 3.1):

• за рівнем управління, на якому розробляють стратегію;

• за стадією «життєвого циклу» підприємства;

• за характером поведінки організації на ринку.

Залежно від рівня управління, на якому розробляють стратегію, виділяють:

• корпоративну,

• ділову,

• функціональну,

• оперативну.

Серед стратегій, які мають місце впродовж «життєвого циклу» підприємства, розрізняють:

• стратегії зростання,

• стратегії стабілізації,

• стратегії скорочення.

За характером поведінки на ринку існують такі стратегії:

• активна,

• пасивна.

Активна (наступальна, експансивна) стратегія характеризується:

1) диверсифікацією (постійним розширенням діяльності фірми);

2) технологічною орієнтацією (фірма розробляє нову продукцію, а потім оцінює можливості ринку);

3) наступальністю (бажанням випередити конкурентів у випуску та продажу нової продукції).

Пасивна (реактивна) стратегія характеризується:

1) концентрацією діяльності фірми на визначеному сегменті ринку;

2) ринковою орієнтацією (фірма спочатку вивчає запити споживачів, потім визначає технологічні можливості для розробки товару, який може задовольнити ці запити);

3) оборонною стратегією (фірма захищає свою частку ринку, оновлюючи продукцію у відповідь на дії конкурентів).

Пасивна стратегія може набувати двох форм: рецептивної та адаптивної. Для рецептивної стратегії характерне обмеження інновацій, використання вже перевірених управлінських рішень і методів. Адаптивна стратегія має на меті утриматися серед новаторських фірм, якнайшвидше використовуючи нові рішення, продукцію тощо.

Таблиця 3.1

Класифікація стратегій

Класифікаційна ознака	Види стратегій
Рівень управління	Корпоративна (для ділової диверсифікованої компанії)
	Ділова (для певної сфери діяльності компанії)
	Функціональна	Стратегія маркетингу
		Фінансова стратегія
		Стратегія виробництва
		Соціальна стратегія
		Інноваційна стратегія
		Екологічна стратегія
		Стратегія структурних перетворень
	Оперативна	Стратегія для заводів
		Стратегія торговельних регіональних представників
		Стратегія відділів
Стадія «життєвого циклу» підприємства	Зростання	Стратегія концентрованого зростання
		Стратегія інтегрованого зростання
		Стратегія диверсифікованого зростання
	Стабілізації
	Скорочення	Стратегія скорочення
		Стратегія скорочення витрат
		Стратегія ліквідації
Характер поведінки на ринку	Активна
	Пасивна	Рецептивна стратегія
		Адаптивна стратегія

Ніяка стратегія на вищому і середньому рівнях організації не може бути реалізована без урахування деталей на нижньому рівні. Це положення підтверджується питаннями, які тут виникають: чи є засоби для здійснення можливого варіанта рішення, чи достатня кваліфікація персоналу для виконання поставленого завдання, чи не суперечить запропонована альтернатива чинному законодавству, хто буде контролювати роботу тощо. Менеджер, що не знайде відповіді на ці питання, незабаром зрозуміє, що гарні ідеї і навіть правильна стратегія зав'язне у деталях адміністративної рутини. Водночас нюанси гри на нижньому рівні - хоча і необхідний, але аж ніяк не достатній компонент ефективного державного стратегічного менеджменту.

Отже, на Заході стратегічний державне планування має вирішувати три завдання: встановлювати цілі на декілька років уперед, розробляти заходи для їхнього досягнення, знаходити відповідні організаційні ресурси. Іншими словами, державний менеджмент покликаний знайти поєднання ресурсів і методів державного адміністрування, з одного боку, і можливостей та ризиків, що випливають із зовнішнього середовища, з іншого боку, які діють тепер і у майбутньому, за яких держава здатна досягати основних цілей.

На думку експертів, стратегічне планування повинне:

- чітко визначати перспективи і цілі;

- містити всі основні проблеми організації державного управління;

- створювати межі для більш детального планування і прийняття поточних рішень;

- надавати державному адмініструванню стрункість і внутрішню єдність;

- змушувати вище керівництво мобілізувати державні структури для активної роботи.