Глава 5

Практика оценки организационных структур управления компании

5 .1. Оценка организованности структур управления

Решение проблемы совершенствования организационной структуры управления конкретного предприятия опирается как на общие закономерности эволюции организационных структур, так и на частные, определяемые состоянием функциональных обла­стей. Общие вопросы охватывают взаимосвязи стратегии, орг­структуры и корпоративной культуры. Частные проблемы вклю­чают такие сферы деятельности предприятия, как управленческую, экономическую, финансовую, технологическую. Эффективное управление предполагает также анализ и реформирование специ­фических элементов системы управления: механизма координа­ции, материальных и финансовых потоков, системы стимулиро­вания.

Другим важным аспектом формирования эффективной систе­мы управления предприятием является состав участников работы. Речь идет о целесообразности привлечения сторонних специали­стов, консультантов, аналитиков. По сути руководитель любого предприятия сталкивается с вопросом: что лучше? Пытаться во всем разбираться своими силами или же приглашать профессио­нальных консультантов? Что они могут сделать? Ведь они не раз­бираются в специфике каждой отдельной отрасли. Войти же в специфику отрасли можно, но для этого потребуется около полу­года. Может быть, директору и руководящим лицам стоит просто почитать литературу по управлению? Зачем платить деньги сто­ронним людям и что они могут сделать для предприятия?

Практика реформирования предприятий дает однозначный ответ — необходимо привлечение консультантов. Такое положение

обусловлено рядом обстоятельств. Во-первых, это возможность привлечь для решения своих собственных проблем большой объ-см знаний и практического опыта других предприятий различных отраслей с помощью аналитиков и консультантов. Во-вторых, ре­альные возможности руководителя поддерживать собственные шания в области организационного проектирования на уровне современных знаний достаточно ограничены. В-третьих, содер­жание собственной группы внутренних консультантов предпола-Гает не только наличие системы совершенствования управления, но и большие возможности бюджета управления. Большинство российских предприятий не располагает в настоящее время таки­ми возможностями.

Помимо рассмотренных условий возникают трудности иного характера. Сложности реализации данного подхода определяются, с одной стороны, низким уровнем развития отношений «руково­дитель— консультант», с другой, — неустоявшимся рейтингом российских консалтинговых агентств. С третьей— завышенной ценой услуг зарубежных консалтинговых агентств, ориентацией Не мировые стандарты управления без учета российских реалий Хозяйственной деятельности.

Схема 5.1. Взаимодействие руководства предприятия и консультанта

В сложившемся положении привлечение консультантов пред­полагает формирование эффективной команды уполномоченных i псциалистов предприятия. Работа этой команды совместно с кон­сультантами должна быть ориентирована на реальное изменение положения предприятия. Реализация предложенных консультан­том и развитых членами команды рекомендаций происходит со­обща. Хороший консультант лишь курирует процессы выработки •ффективных рекомендаций. Его задача состоит в пробуждении и раскрытии потенциала персонала предприятия (схема 5.1).

240

241

Хороший консультант выявляет на предприятии лидеров, фор­мирует команды, которые и занимаются внедрением предложен­ных рекомендаций. Под руководством консультанта на предпри­ятии возникают процессы самоорганизации, улучшающие его работу. Консультант лишь отслеживает направленность и эффек­тивность этих процессов. В этом случае результаты его работы сохраняются на предприятии и после его ухода.

ДИАГНОСТИКА

Работа консультанта с предприятием начинается с диагностики. Диагностика позволяет понять, все ли нормально, где есть откло­нения и насколько они серьезны; нужно ли лечение или можно обойтись одними профилактическими мерами.

Классификация проблем предприятия как мера его зрелости

Опыт работы консультантов показал, что проблемы организа­ции управления встречаются как у коммерческих, так и у государ­ственных предприятий. Отраслевая принадлежность предприятий не освобождает от типичных ошибок в системах управления, они характерны не только для предприятий, производящих сырье, но и для производящих сложную наукоемкую продукцию.

Многие проблемы предприятий порождены происходящими переменами, связанными в основном:

• с переходом к рынку;

• с вхождением в мировое экономическое сообщество;

• со структурными преобразованиями экономики вследствие ин­ формационной, телекоммуникационной и других научно-тех­ нических революций.

Изменения среды приводят к появлению у предприятий про­блем.

242

Схема 5.2. Технология решения проблем

Проблемы, как утверждает Н.Н. Тренев, проявляются в виде узких мест (схема 5.2), сдерживающих развитие предприятия [1].

Реализация подходов к «расшитию» узких мест может быть за­труднена вследствие факторов риска и форс-мажора, для которых следует предусмотреть меры по их нейтрализации.

Критерием группировки является иерархия проблем обеспечения жизнеспособности предприятия в конкурентных условиях. По сути данная классификация позволяет выделить уровни проблем разви­тия предприятия от «младенчества» до «зрелости» в их иерархии, характерной для российской экономики переходного периода.

Проблемы предприятия, несмотря на все их многообразие, мо­гут быть классифицированы (схема 5.3). Прежде всего предприятие должно быть в состоянии оплатить свои счета: в противном случае оно признается банкротом в судебном порядке. Поэтому способ­ность платить по счетам является критической для всей жизнеде­ятельности предприятия. Другие проблемы становятся актуаль­ными только в случае успешного решения вопросов платежеспо­собности.

Схема 5.3. Классификация типов проблем организации управления

Оплатив счета, предприятие получает право на дальнейшее функционирование, которое осуществляется в среде торговых партнеров. Потеря партнеров, например поставщиков, дилеров, компаньонов, ставит под угрозу деятельность предприятия. Приобретение надежных партнеров становится проблемой второ­го уровня иерархии.

При этом важно уметь не только приобретать, но и сохранять партнеров. Поддержание устойчивых партнерских отношений воз­можно только при хорошей постановке хозяйственных и управ­ленческих процессов. Таким образом, проблема построения эф­фективного бизнеса находится на третьем уровне иерархии.

Организация эффективного бизнеса невозможна без социаль­ной вовлеченности людей в процесс производства. Только в этом случае они воспринимают дело как свое и относятся к нему как способу достижения собственных интересов. Если же специалисты не понимают, как их личные цели реализуются в процессе дости-

243

жения целей фирмы, то у них пропадает желание творчески отно­ситься к производству, участвовать в управлении предприятием. На четвертом уровне иерархии, таким образом, оказывается про­блема обеспечения социальной вовлеченности служащих в процесс производства.

Первые три уровня описывают материальные проблемы, т.е. проблемы, напрямую связанные с движением материально-фи­нансовых ценностей. Четвертый уровень переходит к метапробле-мам — проблемам, не связанным напрямую с движением материаль­но-финансовых ценностей, но, тем не менее, влияющих на эффек­тивность функционирования фирмы.

Социально защищенные сотрудники становятся чувствительны к творческому характеру труда. Монотонный, конвейерный труд перестает удовлетворять рабочих. Их уход приводит к потере ак­кумулированного опыта, что оборачивается большими удельными издержками и меньшей производительностью труда.

По этой причине становится целесообразным формирование команд из 5—7 участников, отвечающих за отдельные целостные автономные работы. При этом не только достигается разнообразие трудовой деятельности рабочих, но и формируются горизонталь-ные связи, создающие необходимый потенциал для повышения качества продукции.

Творческий труд выходит за рамки установленных правил и I технологий, стремясь обеспечить согласованное взаимодействие подразделений. Согласованная деятельность подразделений фор­мирует синергетические эффекты.

Таким образом, проблема координации деятельности подраз­делений и формирования синергетических эффектов находится на шестом уровне иерархии. Творческая энергия сотрудников на­правляется на координацию деятельности подразделений и фор­мирование синергетических эффектов при помощи горизонталь­ных связей.

Горизонтальные связи — связи между сотрудниками одного уров­ня иерархии, основанные большей частью на общности интересов и на неформальных отношениях. Горизонтальные связи, развиваясь, меняют структуру предприятия, которое таким образом адаптиру­ется к изменениям внешней среды.

Творческий характер труда совместно с развитием горизонталь-1 ных связей обеспечивает способность предприятия к самооргани­зации, т.е. к приобретению пространственной, логической или иной структуры без специфического воздействия извне.

244

Способность предприятия к самоорганизации позволяет по­дойти к проблеме полноты реализации миссии — той фундамен­тальной потребности рынка, ради удовлетворения которой и су­ществует предприятие.

Рассмотренная иерархия проблем предприятия полезна тем, что устанавливает последовательность их формирования. Проблемы верхних уровней вырастают уже на почве решенных проблем ниж­них уровней. Иными словами, от оптимизации бизнес-процессов ] преходят к оптимизации управленческих процессов. Предложенная классификация позволяет определить уровень развития предпри­ятия как хозяйствующего субъекта. Так, жалобы на нетворческий характер труда говорят о том, что сотрудники исправно получают шрплату и не имеют проблем со своим социальным статусом. Американская домохозяйка, жалующаяся на безвкусно оформлен­ную клумбу, совершенно спокойна по поводу уровня преступности it своем городке, заработной платы своего мужа и социального статуса своей семьи.

Серьезные нарушения на нижних уровнях иерархии осложняют, если вообще делают возможным, решение проблем высших уровней. li то же время если предприятие уже поднялось до метауровней, то иозникновение серьезных нарушений на нижних уровнях может не мешать решению проблем высших уровней иерархии.

Предприятие в своем развитии последовательно проходит через решение проблем разного уровня. Рассмотренная классификация позволяет определить стадию его развития.

КОМПЛЕКСНАЯ ДИАГНОСТИКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

Комплексная диагностика предприятия включает в себя сле-i\ ющие элементы (схема 5.4):

• экономический анализ (какое размещение ценностей эффек­ тивно);

• управленческий анализ (что мешает эффективному размеще­ нию ценностей);

' технологический анализ (потребности клиента удовлетворяют­ся при помощи технологий);

• финансовый анализ (насколько эффективно используются фи­ нансовые ресурсы);

• анализ организационной структуры (рациональность «скелета» предприятия);

245

Схема 5.4. Комплексная диагностика

• анализ механизмов координации (почему подразделения будут действовать согласованно);

• анализ системы стимулирования (сотрудники должны пони­ мать, как их личные цели реализуются в процессе достижения целей предприятия);

• анализ корпоративной культуры (уровень реально сложивших­ ся отношений в организации);

• анализ потоков (исправность функционирования, наличие раз­ рывов, скоординированность):

• материально-финансовых;

• информационно-аналитических;

• материально-финансовых.

Основные проблемы предприятия, как правило, заключаюто в том, что каналы:

• перегружены потоками;

• закупорены;

• недостаточно загружены;

• существуют автономно, без пересечения и координации. Диагностика по потокам и каналам отслеживает целостность

предприятия. Так, перегрузка административно-управленческого канала может возникать вследствие излишней централизации. Делегирование полномочий на места позволяет освободить высшее руководство от текучки.

Закупорка материально-финансового потока возникает, напри­мер, вследствие ограниченных возможностей какого-либо техно­логического участка. Меры по увеличению его пропускной спо­собности позволяют увеличить выпуск пользующейся спросом продукции, т.е. получить дополнительную прибыль.

246

Недостаточная загруженность информационно-аналитических служб выражается в дефиците аналитической информации, необ­ходимой для принятия решений.

Автономная, не зависящая друг от друга работа каналов при­водит к отсутствию по предприятию картины в целом. В здоровом предприятии различные каналы и потоки взаимодействуют меж­ду собой. Например, административно-управленческие потоки формируются на основе потоков информационно-аналитичес­ких, так как последние являются почвой для принятия решений. Административно-управленческие потоки контролируют потоки материально-финансовые. Выявление, анализ и устранение не­стыковок между этими потоками повышают управляемость пред­приятия. Реинжиниринг потоков делает управление предприяти­ем более простым и прозрачным, уменьшая тем самым вероят­ность сбоев.

Каналы и потоки обеспечивают целостность предприятия. На целостность предприятия влияют также правила взаимодействия, корпоративная культура и система стимулирования. Они могут поощрять как деятельность подразделений в рамках единого це­лого, так и желание отделиться.

Стратегический анализ изучает потенциал предприятия и пер­спективы его использования; сильные и слабые стороны предпри­ятия, возможности и угрозы среды, узкие места; предприятие с точки зрения экономико-финансовых и технологических показа­телей, рыночной ниши, потенциала коллектива, баланса полно­мочий и ответственности, разделения власти. Со всеми этими вопросами, как и со многими другими, имеет дело стратегический анализ.

Стратегия является ориентиром, показывающим направление развития, финансовые средства же — кислородом, обеспечиваю­щим развитие перспективных подразделений. Степень благопо­лучия в денежном разрезе определяется при помощи финансово­го анализа.

Финансовый анализ показывает, как складывается поколение с ликвидностью предприятия, с оборачиваемостью капитала, за­пасов, сырья, продукции; как успешно собираются деньги; не слишком ли быстро растет заемный капитал. При этом финансо­вый анализ часто не только констатирует наличие проблем, но и подсказывает, где искать их корни.

Управленческий анализ выявляет недостатки в системе управ­ления. Они могут быть связаны со слишком длинной исполни-

247

тельной вертикалью, что вызывает задержки по времени при формировании и реализации решений. В системе управления могут также недостаточно использоваться возможности горизон­тальных связей, что оборачивается непреодолимыми барьерами между подразделениями. Такие барьеры способствуют ориента­ции на техническое совершенство продукции по каждому отде­льному параметру в ущерб заказчику и конкурентным качествам продукции.

Организационная структура формирует как бы скелет предпри­ятия. Нарушения в осанке приводят к болезням многих органов человека, например пищеварения. Точно так же и неадекватная предприятию организационная структура препятствует его успеш­ной работе.

Рассмотренные 10 направлений анализа указывают на обяза­тельную выработку мер по каждому из них. Это во-первых. Во-вторых, каждое запланированная мера должна найти свой отклик при разработке плана совершенствования в других 8 направлени­ях. Подобный подход предполагает однозначное понимание со­держания каждого их направлений анализа. С этих позиций при­ведем краткое описание предметной их части.

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

■ ■. ■ !

Предприятие существует во внешней экономической среде, поэтому важно знать, насколько предприятие соответствует име­ющимся в экономике изменениям. Конкурентные преимущества предприятия могут заключаться в особом месторасположении, например близости к ресурсам или потребителям, обладании мо­нопольными ресурсами, например патентами и лицензиями. Короче говоря, все конкурентные преимущества предприятия за­ключаются в обладании теми или иными монопольными чертами, например:

• самой большой долей рынка;

• наиболее квалифицированными специалистами;

• близостью к поставщикам или потребителям;

• наукоемкими технологиями и патентами;

• знанием своих клиентов;

• гибкостью реагирования.

Конкурентным преимуществом может стать любая особенность предприятия, которую сложно скопировать конкурентам: надо лишь найти тот сегмент рынка, на котором эта особенность це-

нится. Такие особенности компании получили название ключевые (корневые) компетенции (Кэмпбелл, Прахалад и Хамел) [2, 3]. В настоящее время ключевые компетенции, их формирование и культивирование является основой разработки стратегии конку­рентоспособности предприятия.

Для формирования стратегии предприятия важен прогноз:

• монопольных особенностей предприятия;

• спроса рынка на эти особенности.

Ответы на все эти вопросы получаются при помощи экономи­ческого анализа. Экономика отвечает на вопрос: какой тип раз­мещения ценностей оптимален? Формированием же способа до­стижения такого эффективного размещения ресурсов занимается управление. Поэтому при помощи экономического анализа реша­ются следующие вопросы:

• какие структурные процессы происходят в экономике и на предприятии;

• какое размещение ценностей наиболее эффективно сейчас;

• как эти процессы скажутся на эффективности размещения цен­ ностей;

• каково наиболее эффективное размещение ценностей в буду­ щем.

Структурные преобразования в экономике могут как создать, так и уничтожить спрос на продукцию предприятия. Оно может одни свои особенности потерять, а другие приобрести. Сама цен­ность особенностей меняется с течением времени. На какие из них следует опираться? Как изменятся набор и ценность особен­ностей, имеющихся у конкурентов?

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

Управленческий анализ проверяет работоспособность и эффек­тивность системы управления. Нет ли вакуума или дублирования функций? Конфликта прав? Существуют ли механизмы коорди­нации? Не являются ли они тяжеловесными? Эффективно ли ис­пользуются исполнительная вертикаль и горизонтальные связи? Сбалансированы ли полномочия и ответственность? Существует ли разделение власти? Нет ли излишней концентрации ее у одно­го лица в ущерб остальным или, наоборот, ее распыления? Адекватна ли система управления выбранному сегменту рынка, организационной структуре и персоналу? На все эти вопросы от­вечает управленческий анализ.

248

249

Руководитель не должен и не обязан все делать сам. Но он дол­жен контролировать выполнение требуемых от его подразделений функций. Для этого следует рационально распределить работу между подчиненными и при необходимости обучить их.

Известны базовые стили управления X и Y. Стиль X подходит для неквалифицированных сотрудников, не заинтересованных в своем труде. Центр тяжести руководства смещается в сторону от­дачи приказов и контроля их исполнения. Стиль /ориентирован на квалифицированных сотрудников, увлеченных своим трудом. Центр тяжести управления смещается в сторону доверия и деле­гирования полномочий.

Стиль X подходит для работы на стабильных рынках стандарт­ной продукции, но при выходе на турбулентные рынки качествен­ной продукции успех возможен только при принятии стиля Y.

Стиль У оформился в настоящее время в стили A, J и Z. Стиль A {American) характерен для традиционных американских компа­ний, стиль / (Japan) — для традиционных японских фирм, стиль Z— для американских компаний, старающихся адаптировать японский стиль.

Для стиля А характерны:

• формальные методы управления;

• индивидуальные:

• ответственность;

• принятие решений;

• быстрый вертикальный рост;

• узкая специализация;

• частая смена работы.

Стиль управления А подходит при работе в условиях четко структурируемой среды. Он полностью адекватен динамичному американскому обществу. Однако как только среда становится неопределенной, предприятия, работающие по этому стилю, на­чинают пробуксовывать.

Атрибуты стиля / заключаются в:

• неформальных методах управления;

• коллективных:

• ответственности;

• принятии решений;

• медленном росте, включающем перемещения по горизонта­ ли;

• широкой специализации;

• долгой, часто пожизненной работе на предприятии.

250

Стиль /хорош для работы в нечеткой, плохо структурируемой среде. Он адекватен традиционным обществам, поскольку вклю­чает в себя такие ценности, как пожизненный наем и привязан­ность к предприятию. В условиях динамичного индивидуалисти­ческого общества его использование наталкивается на трудности, связанные с:

• медленным ростом;

• коллективной ответственностью.

Стиль управления Z старается инкорпорировать стиль управ­ления /в динамичное индивидуалистическое общество. В связи с этим:

• процедуры управления формализуются, а контроль остается не формализуемым;

• решения принимаются в форме консенсуса, а ответственность остается индивидуальной;

• рост замедляется и включает в себя горизонтальные перемеще­ ния;

• акцент делается на долгосрочную работу в фирме.

При анализе стиля управления не так важно обозначить его какой-либо буквой, сколько проверить его адекватность:

• уровню персонала;

• рынку;

• используемым технологиям;

• организационной структуре;

• корпоративной культуре;

• процессу формирования, принятия и реализации решений. Важно установить ориентацию на игровой или открытый тип

управления. Игровой тип управления ориентирован на кратко­срочный результат, который достигается за счет переигрывания 1 шртнера. Доверия между ними не возникает, так как каждый стре­мится использовать слабости другого для своей выгоды.

Открытое управление ориентировано на получение долгосроч­ного результата за счет установления честных, партнерских отно­шений. Сформированное честным поведением доверие позволяет обсуждать сильные и слабые стороны каждого с целью максималь­ного извлечения потенциала ситуации.

От ориентации на игровое или открытое управление зависит поведение фирмы в кризисных ситуациях.

Вакуум функций приводит к тому, что какая-то работа не вы­полняется, что со временем приводит к срыву планируемых ре­зультатов. Дублирование функций может привести к конфликту

251

прав, а также к их невыполнению, когда возникнет спор о том, кто фактически обязан выполнять их.

Последствия вакуума или дублирования функций в значитель­ной мере снижаются, если система стимулирования привязана к конечному результату (прибыли), а организационная структура органическая, т.е. в существенной мере опирается на горизонталь­ные связи. Организация команд, полностью отвечающих за свою работу и имеющих дело с другими командами на основе взаимо­расчетов, практически снимает эту проблему, так как при органи­зации команд резко сокращается число специальностей. Члены команды становятся взаимозаменяемыми за счет освоения смеж­ных квалификаций.

Механизмы координации могут работать как на основе испол­нительной вертикали, так и на базе горизонтальных связей. При работе в условиях стабильной формализуемой среды подходит ис­полнительная вертикаль. Если же среда становится динамичной или нечеткой, то необходимо переходить к координации при по­мощи горизонтальных связей.

Излишне говорить, что для эффективного реагирования на внешние воздействия полномочия и ответственность должны быть сбалансированы. Чрезмерная концентрация власти не оставляет полномочий для сотрудников. Распыленная власть требует много времени для согласований.

■ J

ФИНАНСОВЫЙ АНАЛИЗ

Финансовый анализ призван проверить способность предпри­ятия платить по своим счетам в настоящее и будущее время. Способность оплачивать счета определяется умением не только производить пользующуюся спросом продукцию, но и планиро­вать движение ликвидных средств. В результате финансового ана­лиза аналитик определяет:

• как у предприятия обстоят дела с наличностью и что можно ожидать в будущем;

• как быстро оборачиваются основные и оборотные активы;

• не слишком ли изношены производственные мощности;

• достаточно ли вложений в технологии (патенты, лицензии). Нет ли риска оказаться с устаревшей продукцией;

• что происходит с запасами, незавершенной продукцией и де­ биторской задолженностью.

252

АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

Организационная структура формирует как бы скелет органи­зации. Она строится на основе исполнительной вертикали и го­ризонтальных связей. Исполнительная вертикаль позволяет ми­нимизировать издержки за счет планирования ресурсов и мощ­ностей. Горизонтальные связи способствуют минимизации упущенной выгоды, так как позволяют организации обрабатывать большие объемы динамично меняющейся информации и гибко реагировать на изменения предпочтений потребителей.

Соответствует ли структура выбранному сегменту рынка, кор­поративной культуре и процессу принятия решений? Не является ли она тяжеловесной? Не способствует ли излишнему накоплению запасов, объемам незавершенной продукции и дебиторской за­долженности?

Неквалифицированный персонал не способен принимать собственные решения и работать на сложном оборудовании. При управлении следует опираться на отдачу приказов, соблюдение стандартов и дисциплины, контроль исполнения. Такого типа ор­ганизационные структуры строятся на основе исполнительной вертикали и предназначены для работы на стабильных рынках стандартной продукции.

Квалифицированный персонал способен принимать самосто­ятельные решения, более того, в условиях жесткой структуры его потенциал не раскрывается. Управление опирается на делегиро­вание полномочий и координацию при помощи горизонтальных связей. Построенные на этих принципах органические структуры лучшего всего подходят для работы на турбулентных рынках новой продукции.

Анализ организационной структуры проверяет рассмотренные соответствия и в случае их нарушения намечает пути к восстанов­лению взаимной адекватности.

АНАЛИЗ ПОТОКОВ

Работа предприятия обеспечивается за счет прохождения по­токов:

• материально-финансовых;

• информационно-аналитических;

• административно-управленческих.

253

_А

Исправно ли функционируют потоки? Нет ли в них закупори­вания или разрывов? Скоординированы ли различные потоки между собой?

Если потоки закупорены, например материально-финансовые, то место закупорки — узкое место — ограничивает пропускную способность всего потока. В узком месте скапливаются излишние объемы незавершенной продукции. Следует принять меры либо по ограничению потока, либо по раскрытию узкого места [1].

АНАЛИЗ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ

Система стимулирования может быть ориентирована как на поддержание дисциплины, технологий, стандартов, так и на при­нятие собственных решений, связанных с риском и ответствен­ностью. В первом случае работник оценивается по формальным промежуточным критериям, во втором — по конечным: прине­сенной прибыли, достигнутому результату, степени удовлетворен­ности потребителей.

Система стимулирования включает в себя:

• систему продвижения по служебной лестнице;

• систему оплаты.

Система продвижения по службе показывает, какими качест­вами должен обладать сотрудник для своего повышения. Для ор­ганизаций, опирающихся на исполнительную вертикаль, — это дисциплинированность, умение отдавать и исполнять приказы. Для организаций, опирающихся на горизонтальные связи, — про­фессиональная компетентность, умение выдавать результат, готов­ность брать на себя риск и ответственность. Исполнительность хороша для стабильного рынка стандартизированной продукции, готовность брать на себя риск и ответственность — для динамич­ных рынков новых и качественных товаров.

На устоявшихся стабильных рынках стандартной продукции достаточно лишь удерживать своих клиентов для сохранения доли рынка, по возможности снижая издержки производства. На дина­мичных рынках качественной продукции приходится все время привлекать новых клиентов, чтобы доля рынка не уменьшалась. Основной фронт конкуренции проходит не столько по цене, сколь­ко по потребительским качествам продукции. В первом случае стратегия ориентирована на удержание старых клиентов, во вто­ром — на привлечение новых клиентов.

АНАЛИЗ МЕХАНИЗМОВ КООРДИНАЦИИ

Для координации деятельности подразделений и служб пред­приятия существуют специальные механизмы согласования. От консультанта (аналитика) требуется определить, насколько эти механизмы выполняют свои функции и соответствуют предпри­ятию, его стратегии и ходу развития.

Для координации при помощи исполнительной вертикали ис­пользуются регламенты и процедуры, приказы, делегирование полномочий (схема 5.5). Координация при помощи горизонталь­ных связей осуществляется за счет общности интересов. Инструментами координации становятся взаимные подстройки, стандартизация входов, выходов, результатов, общие ценности, взаиморасчеты.

Механизмы координации, опирающиеся на исполнительную вертикаль, подходят для работы в стабильных условиях формали-|уемой информации. При работе в условиях быстро устаревающей не формализуемой информации следует опираться на горизон-шльные механизмы координации.

254

255

Для неквалифицированных сотрудников больше подходят ме­ханизмы координации, опирающиеся на исполнительную верти­каль. Для высококвалифицированного персонала порой единст­венно работающими становятся горизонтальные механизмы со- . гласования.

Консультант не только выявляет, но и проверяет и обеспечивает соответствие механизмов координации деятельности предприятия, его стратегии, рынку, организационной структуре, составу работ­ников.

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

Технологический анализ показывает, насколько используемые технологии соответствуют рынку и организационной структуре предприятия. Достаточно ли у предприятия патентов, лицензий, чтобы производить современную продукцию? Перспективны ли его НИОКР? Планируются ли они и насколько эффективно про­водятся? Ожидаются ли технологические революции и к каким последствиям они могут привести? Обеспечивают ли системы управления и подготовки персонала эффективное использование оборудования? Являются ли используемые технологии:

• морально устаревшими;

• современными;

• передовыми.

Устаревшее оборудование годится лишь для выпуска стандар­тизированной продукции. В этом случае придется конкурировать ценовыми рычагами, что позволит получать прибыли только за счет большого объема продаж. При ориентации же на полное удов­летворение потребителя следует использовать более гибкое совре­менное оборудование.

Покупателей интересует не столько технологическая база пред­приятия, сколько потребительские качества продукции. На что ориентированы НИОКР— на техническое совершенство или на удовлетворение клиентов? Работают ли маркетологи и производс­твенники совместно с исследователями? Маркетологи направляют инженеров на создание пользующихся спросом потребительских ценностей. Производственники заблаговременно заботятся о воз­можности налаживания массового выпуска новой продукции.

Потеря тесного контакта НИОКР с отделами сбыта и произ«| водством приводит к созданию продукции:

• не нужной рынку;

256

• требующей много времени и усилий для перехода к серийным объемам.

Преимущества новых технологий раскрываются только, если система управления предприятием и сотрудники способны их ис­пользовать. Чем современнее оборудование, тем выше требования к их квалификации. Высокая квалификация сотрудников приводит к необходимости смещать центр тяжести управления с исполни­тельной вертикали на горизонтальные связи. Это требует транс­формации предприятия, включающей в себя изменение:

• организационной структуры;

• системы стимулирования;

• корпоративной культуры.

Использование устаревшего оборудования оправдано в зави­симости от результатов прогноза спроса на продукцию.

АНАЛИЗ СОГЛАСОВАННОСТИ ПОДСИСТЕМ ПРЕДПРИЯТИЯ

Прибыль получается за счет полного удовлетворения потреби­теля. Для этого подсистемы предприятия должны работать согла­сованно. В первую очередь проверяется слаженность работы служб:

• продаж;

• маркетинга;

• НИОКР;

• производства;

• экономико-финансовых.

257

Схема 5.6. Согласованная деятельность подразделения

Только при совместной работе этих служб (схема 5.6) предпоч-i сния клиентов собираются при сбыте продукции, анализируются, преломляются в требования к новым товарам и услугам. Система с гимулирования направляется на создание новых потребительских ценностей, что обеспечивает долгосрочное благополучие предпри-Ития. Согласованность подсистем анализируется с позиций кли-

ента. Клиент хочет удовлетворить свои потребности, а не получить технически совершенный продукт.