- •Санкт-петербургский государственный университет высшая школа менеджмента swot-анализ компании «мебель-сити»
- •Глава 1: Общая характеристика компании «Мебель-Сити» и ее бизнес-среды 6
- •Глава 2: Первичный swot – анализ 13
- •Глава 3: Поэлементный swot-анализ 28
- •Введение
- •Глава 1: Общая характеристика компании «Мебель-Сити» и ее бизнес-среды
- •1.1. История компании и её текущее положение.
- •1.1.1. История компании.
- •1.2. Внешняя среда компании: основные факторы и тенденции
- •1.2.1 Отрасль
- •1.2.2 Конкуренты
- •Глава 2: Первичный swot – анализ
- •1.Сильные и слабые стороны
- •1.1. Сильные стороны
- •1.1.1. Строгая подборка мебели высокого качества, тщательный отбор арендаторов.
- •1.1.2. Организация пространства в комплексе и предоставление готовых интерьерных решений.
- •1.1.3. Наличие сильной команды.
- •1.1.4. Сотрудничество с первой мебельной фабрикой.
- •1.1.5. Доверие банков.
- •1.2. Слабые стороны
- •1.2.1. Существенное различие формата двух комплексов.
- •1.2.2. Неэффективный маркетинг
- •1.2.3. Низкая доля рынка.
- •1.2.4. Отсутствие чётко сформулированной стратегии и миссии бизнеса.
- •1.2.5. Неразвитая система послепродажного обслуживания.
- •2. Возможности и угрозы
- •2.1. Возможности
- •2.1.1. Выгодные характеристики московского рынка (открытие Мебель Сити Москва)
- •2.1.2. Инфраструктура Северных районов Санкт-Петербурга
- •2.1.3. Собственная торговля
- •2.1.4. Меры правительства по выходу из кризиса
- •2.1.5. Развитие электронных технологий
- •2.2. Угрозы
- •2.2.1. Угроза копирования системы зонирования
- •2.2.2. Возможный уход арендаторов
- •2.2.3. Развитие инфраструктуры Приморского района стагнировано
- •2.2.4. Последствия финансового и экономического кризиса
- •2.2.5. Сезонность продаж.
- •Глава 3: Поэлементный swot-анализ
- •3.1. Стратегические опции so:
- •3.1.1. Увеличить посещаемость.
- •3.1.2. Объединение перспективных арендаторов в Сити-Москва.
- •3.1.3. Увеличение доли рынка.
- •3.2. Стратегические опции st:
- •3.2.1. Развитие собственной торговли.
- •3.2.2. Меры по привлечению покупателей в несезон.
- •3.3. Стратегические опции wo:
- •3.3.1. Увеличение оборота денежных средств.
- •3.3.2. Географическая экспансия в города России.
- •3.3.3. Проведение регулярных маркетинговых исследований.
- •3.3.4. Совершенствование услуг (базы данных, дисконтная система. Электронные каталоги, сайт, Интернет-планировщик).
- •3.4. Стратегические опции wt:
- •3.4.1. Модернизация «Мебель-Сити 1».
- •3.4.2. Проведение мероприятий, акций.
- •Заключение.
1.2.2. Неэффективный маркетинг
Следует отметить, что неэффективный маркетинг – очень существенный недостаток для любой компании. Когда структура отрасли постоянно преобразуется, могут появиться новые потребности и новые способы удовлетворения уже существующих. Менеджмент часто упускает это из виду и придерживаются реактивного подхода к ведению деятельности. Такое стратегическое упущение может породить еще одну слабую сторону – низкий поток новых клиентов.
Несмотря на то, что Мебель Сити располагает двумя комплексами, приоритетным является одно из них: привлекающие внимания огромные рекламные щиты в районе станций метро Автово, Академической, рекламные акции проводятся лишь в поддержку второго комплекса. В итоге, все усилия по привлечению клиентов не столь эффективны, а результаты вдвое хуже, нежели чем могли бы быть, ведь непоследнюю роль играет и различие форматов комплексов в пользу мебельного центра на станции метро Лесная. Результат очевиден: несмотря на интенсивный маркетинг в пользу «Мебель-Сити-2», «Мебель-Сити-1» тормозит процесс своей неприметностью и служит своего рода черным пиаром для бренда в целом.
Сейчас для увеличения потока клиентов компания занимается совершенствованием дисконтной системы, поскольку в целом в компании система скидок никогда не была полностью отлажена: скидки остаются явлением нечастым и производятся лишь в частном порядке. Более того, отсутствие баз данных как клиентов, так и покупателей препятствует достижению установленной цели, не позволяя менеджменту сделать произвести статистику продаж, выявить постоянных покупателей и наладить систему скидок без урона итоговой прибыли.
1.2.3. Низкая доля рынка.
Значительная доля рынка предполагает наличие широкомасштабной сети магазинов. По сравнению с конкурентами «Мебель-Сити» присутствует на рынке незначительно. Ведь, в распоряжении компании находится 2 мебельных центра, тем более, реальную прибыль и хорошую репутацию приносит лишь один из них. Увеличить долю рынка – важная задача. Узнаваемый бренд обеспечит постоянных клиентов, хорошую репутацию и гарантию качества. Не последнюю роль играет и географическое положение. В данный момент рынок мебели сконцентрировался в одном регионе. Крупнейшие мебельные центры сосредоточены в основном на севере и северо-западе, что делает южную часть города более привлекательной с точки зрения новых проектов, поскольку не обремененная игроками, она может обеспечить стабильный приток клиентов. Весьма странно, что после постройки Сити-1 менеджмент компании принял решение построить второй комплекс в северной части. Результатом такого распределения комплексов становится полное отсутствие желания южной части населения тратить свое время на поездку в комплекс, находящийся в другом конце города. Как следствие, сокращается вероятность появления новых клиентов. В результате, как уже было сказано выше, реальная ставка делается именно на второй комплекс, как более привлекательный нежели, чем первый, который способен привить лояльность клиента по отношению к Мебель-Сити.