- •Санкт-петербургский государственный университет высшая школа менеджмента swot-анализ компании «мебель-сити»
- •Глава 1: Общая характеристика компании «Мебель-Сити» и ее бизнес-среды 6
- •Глава 2: Первичный swot – анализ 13
- •Глава 3: Поэлементный swot-анализ 28
- •Введение
- •Глава 1: Общая характеристика компании «Мебель-Сити» и ее бизнес-среды
- •1.1. История компании и её текущее положение.
- •1.1.1. История компании.
- •1.2. Внешняя среда компании: основные факторы и тенденции
- •1.2.1 Отрасль
- •1.2.2 Конкуренты
- •Глава 2: Первичный swot – анализ
- •1.Сильные и слабые стороны
- •1.1. Сильные стороны
- •1.1.1. Строгая подборка мебели высокого качества, тщательный отбор арендаторов.
- •1.1.2. Организация пространства в комплексе и предоставление готовых интерьерных решений.
- •1.1.3. Наличие сильной команды.
- •1.1.4. Сотрудничество с первой мебельной фабрикой.
- •1.1.5. Доверие банков.
- •1.2. Слабые стороны
- •1.2.1. Существенное различие формата двух комплексов.
- •1.2.2. Неэффективный маркетинг
- •1.2.3. Низкая доля рынка.
- •1.2.4. Отсутствие чётко сформулированной стратегии и миссии бизнеса.
- •1.2.5. Неразвитая система послепродажного обслуживания.
- •2. Возможности и угрозы
- •2.1. Возможности
- •2.1.1. Выгодные характеристики московского рынка (открытие Мебель Сити Москва)
- •2.1.2. Инфраструктура Северных районов Санкт-Петербурга
- •2.1.3. Собственная торговля
- •2.1.4. Меры правительства по выходу из кризиса
- •2.1.5. Развитие электронных технологий
- •2.2. Угрозы
- •2.2.1. Угроза копирования системы зонирования
- •2.2.2. Возможный уход арендаторов
- •2.2.3. Развитие инфраструктуры Приморского района стагнировано
- •2.2.4. Последствия финансового и экономического кризиса
- •2.2.5. Сезонность продаж.
- •Глава 3: Поэлементный swot-анализ
- •3.1. Стратегические опции so:
- •3.1.1. Увеличить посещаемость.
- •3.1.2. Объединение перспективных арендаторов в Сити-Москва.
- •3.1.3. Увеличение доли рынка.
- •3.2. Стратегические опции st:
- •3.2.1. Развитие собственной торговли.
- •3.2.2. Меры по привлечению покупателей в несезон.
- •3.3. Стратегические опции wo:
- •3.3.1. Увеличение оборота денежных средств.
- •3.3.2. Географическая экспансия в города России.
- •3.3.3. Проведение регулярных маркетинговых исследований.
- •3.3.4. Совершенствование услуг (базы данных, дисконтная система. Электронные каталоги, сайт, Интернет-планировщик).
- •3.4. Стратегические опции wt:
- •3.4.1. Модернизация «Мебель-Сити 1».
- •3.4.2. Проведение мероприятий, акций.
- •Заключение.
Глава 3: Поэлементный swot-анализ 28
3.1. Стратегические опции SO: 30
3.1.1. Увеличить посещаемость. 30
3.1.2. Объединение перспективных арендаторов в Сити-Москва. 32
3.1.3. Увеличение доли рынка. 32
3.2. Стратегические опции ST: 33
3.2.1. Развитие собственной торговли. 33
3.2.2. Меры по привлечению покупателей в несезон. 34
3.3. Стратегические опции WO: 35
3.3.1. Увеличение оборота денежных средств. 35
3.3.2. Географическая экспансия в города России. 35
3.3.3. Проведение регулярных маркетинговых исследований. 36
3.3.4. Совершенствование услуг (базы данных, дисконтная система. Электронные каталоги, сайт, Интернет-планировщик). 36
3.4. Стратегические опции WT: 38
3.4.1. Модернизация «Мебель-Сити 1». 38
3.4.2. Проведение мероприятий, акций. 38
Заключение. 39
Введение
Данная работа представляет собой SWOT-анализ, посвященный компании «Мебель-Сити». Эта компания представлена двумя мебельными торговыми комплексами в Санкт-Петербурге и недавно построенным комплексом в Москве. Первый комплекс «Мебель-Сити 1» был построен ещё в 2001 году и уже тогда задумывался как первый в Петербурге мебельный комплекс европейского уровня. В настоящее время компания позиционирует себя как продавец мебели премиум-класса и является одной из самых популярных мебельных центров Петербурга наравне с такими мебельными торговыми центрами, как «Аквилон», «Мебельный Континент», мебельный центр «Грейт», которые и являются её основными конкурентами.
Работа посвящена исследованию сильных и слабых сторон компании, а также возможностей и угроз внешней среды. Анализ деятельности компании по этим четырём характеристикам позволил решить основную задачу, поставленную перед нами – выявить основные стратегические опции, способные в дальнейшем вывести её на новый уровень развития, а также выбрать из этих стратегических решений наиболее благоприятные и перспективные.
Нужно отметить, что выбор наиболее перспективных стратегических опций был основан на нашем видении компании «Мебель-Сити» в будущем. Нам представляется компания с известным брендом, занимающая значительную долю рынка среди мебельных торговых центров не только в Петербурге, но и по России в целом.
В процессе выполнении работы мы столкнулись со следующими трудностями. Во-первых, сложно было детально анализировать деятельность компании в силу некоторой ограниченности информации. В частности, без примерных финансовых показателей было сложно выстраивать стратегические опции, потому что были сомнения по поводу того, насколько предлагаемые нами стратегические опции реальны для реализации.
Во-вторых, при написании поэлементного SWOT-анализа, возникла сложность формирования стратегических опций, которые подразумевали минимизацию слабых сторон за счёт возможностей, и тем боле угроз. С первого взгляда всегда напрашивались такие стратегические опции, которые бы сглаживали слабые стороны за счёт сильных, а это недопустимо в рамках SWOT-анализа.
SWOT-анализ, как правило, позволяет выявить основное и стратегически наиболее перспективное направление деятельности компании. Проанализировав сильные и слабые стороны, возможности и угрозы компании «Мебель-Сити», а также детально рассмотрев сочетания cильных/ слабых сторон и возможностей, сильных /слабых сторон и угроз, мы сделали вывод о наиболее благоприятной стратегии для компании «Мебель-Сити», которая, мы надеемся, может стать залогом успеха компании в дальнейшем. Эта стратегия заключается в укреплении собственного бренда, что представляется возможным с развитием собственной торговли. Это позволит «Мебель-Сити» стать известной не только в качестве арендатора торговых площадей, но и в качестве высококлассной мебельной компании.
.