6. Анализ конкурентной среды

Инвесторов всегда интересует, в какой мере в представленном бизнес-плане предприниматель устранил (или планирует устранить) угрозы со стороны конкурентов. Поэтому в бизнес-плане необходимо представить нынешних конкурентов, их сильные и слабые стороны. Особенно если бизнес-план предполагает вступление на новый рынок, управляемый более крупными и более сильными конкурентами. Необходимо оценить вероятную долю рынка каждого конкурента и показать, что товары и услуги конкурентоспособны в терминах характеристик товара, цены, поставок, продвижения товара, и в других отношениях. Наконец, нужно оценить способность конкурентов реагировать быстро и эффективно.

Целый ряд сил, которые определяют успех компании, по своему характеру являются внешними. Эти внешние силы могут производиться конкурентами или внешней средой в целом. Отсюда возникает необходимость тщательного анализа конкурентов и делового окружения организации.

Прежде всего необходимо определить, чем будет заниматься организация. Это кажется простым делом лишь на первый взгляд, и иногда самый очевидный ответ не является правильным. Корпорация АО АВТОВАЗ может сказать, что она занимается производством, связанным с транспортом, но она при этом не конкурирует с авиазаводами или верфями, которые также производят средства транспорта, и положение дел в последних не влияет на реализацию стратегических планов АВТОВАЗа. Однако компаниям, производящим электроэнергию, необходимо обращать внимание не только на положение дел у конкурентов в электроэнергетике, но и не упускать из виду таких поставщиков энергии, как нефтяные и газовые компании.

Известный специалист в области менеджмента из Гарвардской школы бизнеса, М. Портер считает, что вместо простого рассмотрения той отрасли, в которой она работает, фирма должна определиться, анализируя более общие факторы. Эти факторы могут основываться на видах товаров, технологиях и предоставляемых услугах.

6.1. Факторы внешней среды

В основе изменений лежат так называемые СТЭП-факторы (аббревиатура, составленная из первых букв слов социальные, технологические, экономические и политические факторы). При составлении бизнес-планов авторы часто игнорируют необходимость анализа СТЭП-факторов и прогнозирования их воздействия на организации и просто фиксируют свое внимание на анализе своих рынков и фирм-конкурентов. Причем такое случается даже с корпорациями, которые занимают лидирующее место в мировой индустрии. Например, в конце 80-х годов именно так вела себя американская автомобильная промышленность, пока с удивлением не обнаружила, что в общественном мнении и в законодательных органах произошел сдвиг в сторону повышения требований к защите окружающей среды и ужесточения экологических стандартов. Новые законы, ограничивающие предельно допустимую концентрацию вредных веществ в выхлопных газах автомобилей и потребление ими топлива застали автомобильную промышленность врасплох.

6.2. Предсказание изменений в деловой среде

1. Экстраполяция. Выделите современные тенденции и предположите, что они и далее будут развиваться в том же темпе и в том же направлении. Преимущества этого метода в его простоте. Но, к сожалению, выводы, сделанные на его основе, часто неверны.

2. Определяющие экономические показатели. В данном случае речь идет о макроэкономических показателях, характеризующих состояние дел в экономике страны в целом. Такие показатели, полученные из официальной правительственной статистики, как уровень инфляции, уровень безработицы, темпы экономического роста по отраслям и регионам тесно связаны с уровнем покупательной способности населения.

Полезным также оказывается рассмотрение работы базовых отраслей. В рыночной экономике строительная отрасль является хорошим индикатором направления движения экономики. Эта отрасль часто опережает всю остальную экономику на целый год. Поэтому, когда строительная отрасль вступает в стадию спада или подъема, можно ожидать спада или подъема во всей экономике в целом.

3. Моделирование. Моделирование подразумевает создание сложных эконометрических моделей. Однако, точность моделей зависит не только от того, как они сделаны, но и от того, что за информация используется при их создании. Если неверна информация. Неверным будет и прогноз, что случается довольно часто.

4. Построение сценариев. Вместо того, чтобы стараться выдать прогноз, строя эконометрическую модель, фирма выбирает набор альтернатив и задает вопрос «Что произойдет в случае xyz или abc?» Этот метод использует компания British Petroleum.⁶ Она берет широкий набор различных цен на нефть и исследует, каким будет воздействие на предприятие в каждом конкретном случае. Однако, как уже отмечалось, эконометрическая модель может оказаться неточной. В случае с British Petroleum существовала опасность другого рода: в конце 1980-х годов она приняла неверное решение и заложила в основу своей стратегии предположение о том, что в 1990-х годах баррель нефти будет стоить 35 долларов. За исключением периода времени, в течении которого велась война в зоне Персидского залива, цена на нефть очень редко поднималась выше половины того показателя, на который рассчитывала British Petroleum. Президента компании вынудили уйти в отставку.

5. Дельфийский оракул. Этот метод основан на анализе суждений экспертов. Необходимо собрать мнения нескольких экспертов по поводу перспектив изменений внешней среды организации, желательно выраженные в количественных показателях, а затем усреднить их.

6. Собственное суждение. Часто это самый лучший вариант. В тех случаях, когда цена мнения эксперта высока, это может быть и единственным выбором. В 1990-х годах сохраняется высокая вероятность быстрых изменений на экономических и политических аренах по всему миру. Умный бизнесмен имеет ровно столько же шансов сделать правильный выбор, что и многочисленные эксперты.

7. Анализ конкурентов. М. Портер рассматривает пять групп сил, которые определяют структуру рынка и степень конкуренции на нем. Этими силами являются следующие:

• Барьеры на входе – угроза того, что на рынок выйдут новые компании

• Способность поставщиков торговаться

• Способность покупателей торговаться

• Заместители продукта

• Соперничество или ожесточенность конкуренции.

Рассмотрим эти характеристики более подробно.

6.2.1. Барьеры на входе.

Экономия за счет масштаба.

Различия между продуктами

Реноме торговой марки

Верность торговой марке

Требуемый капитал

Доступ а каналам распространения

Преимущества по издержкам

Доступ к сырью

Издержки на обучение

Правительственное регулирование и правительственная политика

Опасность ответных мер

6.2.2. Способность поставщиков торговаться

Издержки перехода на других поставщиков

Количество поставщиков в отрасли

Издержки поставок относительно к общим издержкам, которые несут покупатели

Издержки на заменители

Важность для поставщика объемов поставок

Важность клиента для поставщика

Качество товара поставщика

Способность провести прогрессивную интеграцию

6.2.3. Способность покупателей торговаться

Количество покупателей в отрасли

Объемы, приобретаемые покупателем

Доступность товаров-заменителей

Издержки покупателя от переключения на альтернативного поставщика

Издержки покупателя от переключения на товар-заменитель.

Информация о покупателе

Способность покупателя провести регрессивную интеграцию

6.2.4. Заменители

Относительные характеристики заменителей

Издержки покупателя от перехода на заменители

Готовность покупателя рассматривать заменители

Соперничество

Процесс роста в отрасли

Фиксированные издержки

Сезонные или циклические перегрузки

Различия между товарами

Реноме торговой марки

Верность торговой марке

Издержки от перехода

Количество конкурентов

Сложность информации

Корпоративные цели

Барьеры перед выходом

Для изучения конкурентов Портер предлагает следующую модель сбора информации (см. Таб.13).

Непубликуемая информация	Публикуемая информация
Информация от собственных подразделений сбыта	Газетные и журнальные статьи
Мнение инженерного персонала	Объявления о найме на работу
Дистрибьюторы	Правительственные документы
Рекламные агентства	Муниципальные документы
Торговые ассоциации	Патентные записи
Конференции	Выступления старших менеджеров
Анализ сообщений с фондовой биржи
Консультанты по маркетингу

Таб.13. Модель сбора информации

Сбор данных	Опрос лиц, работавших на конкурентов Службы вырезки газетных сообщений Регулярные сообщения о конкурентах со стороны специально отобранных менеджеров
Систематизация данных	Досье на конкурентов Назначение координатора данных Ранжирование данных в зависимости от надежности источника Обобщение данных
Анализ данных	Сравнительный финансовый анализ конкурентов Анализ товаров Оценка издержек конкурентов Оценка результатов деятельности конкурентов при различных экономических, политических и финансовых условиях
Использование информации для определения стратегии	Регулярное предоставление данных и результатов анализа конкурентов менеджерам Регулярное обновление докладов

Таб. 14. Процесс работы с информацией по анализу деятельности конкурентов